Den konkurrencemæssige fordel ifølge Michael Porter

Michael Porter og den konkurrencemæssige fordel

Michael Eugene Porter betragtes som far til selskabsstrategi og han er blandt de mest værdsatte og velkendte økonomer i verden. Han er forfatter til 18 bøger, hvoraf mange er udgivet over hele verden og til mange akademiske artikler. Din bog Konkurrencestrategi: Teknikker til analyse af industrier og konkurrenter - Konkurrencestrategi: Teknikker til analyse af industrier og konkurrenter (1980) er blevet oversat til 27 sprog; Konkurrencemæssig fordel: Oprettelse og opretholdelse af overlegen ydeevne - Konkurrencemæssig fordel: at skabe og opretholde overlegen præstation (1985) har haft næsten 40 udgaver. En af hans sidste redaktionelle succeser var De fem konkurrencestyrker, der former strategien - De fem konkurrencestyrker denne modelstrategi (2008), som denne artikel blev skrevet om: Portiers fem magtstyrker.

For mere information om værkerne af Michael Porter besøg dette link.

Med hensyn til Porter's teorier skrev den førende forretningsdagbog Financial Times i en Wendy Robson-underskrift i 1997 med åbenlyst entusiasme følgende:

“Den konkurrencemæssige fordel det har været en revolution inden for information og økonomiske teorier; Uden tvivl har der fundet en grundlæggende ændring sted i konceptet, som hver virksomhedschef har af informationssystemernes rolle. Før teorierne om Porterblev information betragtet som en faktor blandt andre i den proces, der bestemmer forretning. Tværtimod er der en voksende anerkendelse af værdien af ​​information som en afgørende faktor i den økonomiske dynamik. På den anden side er det takket være Porter's teorier blevet anerkendt, at information har et stort potentiale, og at det generelt er undervurderet i forhold til dens reelle værdi, så det skal behandles som en ressource, som hver organisation kan og bør bruge inden for sit område del."

Den konkurrencemæssige fordel introduceret af Porter er strengt relateret til værdibegrebet (mere information om værdikæden her), som i mange tilfælde kan erstatte det traditionelle omkostningsbegreb med hensyn til forretningsplanlægning. De to grundlæggende spørgsmål, som konkurrencefordelen fokuserer på, er:

1 - hvad er den rentable værdi på lang eller mellemlang sigt for en given type virksomhed?

2 - hvordan kan hver type virksomhed sikre, at den producerer og viderefører denne værdi?

Dette er Porter (1985 )'s svar i ganske generelle vendinger:

“Den konkurrencemæssige fordel det vokser grundlæggende på grund af den værdi, som en virksomhed er i stand til at generere. Begrebet værdi repræsenterer, hvad købere er villige til at betale, og væksten af ​​denne værdi til et højere niveau skyldes evnen til at tilbyde lavere priser i forhold til konkurrenter for tilsvarende fordele eller give unikke fordele på markedet, der kan modregne højere priser forhøjet. (…) En virksomhed betragtes som rentabel, hvis værdi der er i stand til at generere er højere end omkostningerne forårsaget af oprettelsen af ​​produktet. På et generelt niveau kan vi bekræfte, at formålet med enhver forretningsstrategi er at generere en supplerende værdi for købere, der er højere end de omkostninger, der bruges til at generere produktet. Derfor skal vi i stedet for omkostninger bruge værdibegrebet i analysen af konkurrenceposition”.

Planlæg at opnå en konkurrencemæssig fordel.

For at en virksomhed kan opnå en reel kapacitet til at generere langsigtet værdi, skal dens forretningsstrategi fokusere på at udarbejde en bæredygtig konkurrenceplan over tid. Ifølge Porter er der to typer konkurrencemæssige fordele, der kan observeres på markedet:

1 - omkostningsledelse, det vil sige evnen til at fremstille et produkt til en lavere pris end vores konkurrenter;

2 - produktdifferentiering, det vil sige evnen til at tilbyde et andet og mere attraktivt produkt for forbrugerne sammenlignet med de produkter, vores konkurrenter tilbyder.

De tre strategier for at opnå en konkurrencemæssig fordel

Som en direkte konsekvens af disse to typer konkurrencemæssige fordele taler Porter om tre generiske konkurrencestrategier, der kan anvendes på ethvert forretningsområde; de strategier, der kan indføres, normalt separat, men under visse omstændigheder også sammen, afhængigt af tilfældet, for at sikre væksten i vores virksomheds værdi, er det følge:

1. Omkostningsledelse, som er den mest intuitive strategi og repræsenterer en mulighed, hvis virksomheden er i stand til det tilbyde et produkt på markedet til en lavere pris sammenlignet med virksomhedens tilbud modstandere. Denne type strategi kræver prioriteret opmærksomhed rettet mod at reducere produktionsomkostningerne, som kan opnås med forskellige midler, for eksempel:
   - Privilegeret adgang til råvarer - levering af et større antal produkter på markedet, da højere produktion svarer til lavere omkostninger pr. Indbygger - større effektivitet i opgaver involveret i produktionen, såsom et system af dele opnået med maskiner sammenlignet med manuel produktion - et produktdesign, der kan lette dets produktion
2. Differentiering, som udgør en attraktiv mulighed for virksomheder, der ønsker at opbygge deres egen niche på markedet og ikke nødvendigvis satser på en høj procentdel af konsensus generelt, men hos købere, der ser efter ejendommelige egenskaber ved produktet, der adskiller sig fra dem, der tilbydes af virksomheder modstandere. Nogle gode handlinger i den konkurrencemæssige differentieringsstrategi kan være: - råvarer af højere værdi sammenlignet med produkter på markedet - kundeservice mere specifikt og i stand til at give mere sikkerhed til købere over tid - tilbyder et eksklusivt produktdesign, der er en meget stærk attraktion for kunder. Det er vigtigt at bemærke, at differentiering er en omkostningsstrategi, og at den altid kan opstå et andet firma, der adskiller sig på samme måde, hvis det falder tilbage på en ledelsesstrategi i omkostninger. Imidlertid tillader sidstnævnte ikke to modstående virksomheder at hævde sig med lige stor styrke på markedet med differentieringen to virksomheder i samme branche, der satsede på forskellige egenskaber for deres produkter, kunne begge opnå et godt resultat i marked.
3. Fokus, som består af at specialisere sig i et givet markedssegment og tilbyde det bedste produkt, der er specielt designet til de reelle krav i vores segment. Konkrete eksempler på tilgang kan være: - en særlig kategori af potentielle købere - et specifikt geografisk område - et bestemt segment af produktlinjen

Det er klart, at hver strategi kan sikre en konkurrencefordel kun bæredygtigt, indtil markedet reagerer effektivt på vores strategi. Så snart en virksomhed synes at være i stand til at vinde terræn og ændre vores overherredømme, bliver vi nødt til at ty til en anden strategi eller ændre vilkårene for den, vi har valgt for at sikre, at vi ikke tillader os at blive besejret af vores konkurrenter.

Anvend tre strategier illustreret ovenfor på samme tid i absolutte termer er umuligt for nogen virksomhed, og som En generel tommelfingerregel er det vigtigt, at forretningsplanen overvejer, hvilken strategi du vil implementere som prioritet. Men der kan være specifikke tilfælde, hvor vi kan drage fordel af mere end én strategi. Porter taler om tre omstændigheder, hvor vi kan anvende differentiering og omkostningsledelse sammen:

1 - i tilfælde af at konkurrenter er meget ineffektive i deres forretningsplaner

2 - i tilfælde af at vores firma kan have en eksklusiv teknologi, der ikke er tilgængelig for vores konkurrenter

3 - i tilfælde af at der er en stærk mulighed for at koordinere fælles strategier mellem forskellige virksomheder inden for samme felt som når der er en lignende virksomhedsdeltagelse i forskellige virksomheder, som faktisk ikke længere kan overvejes modstandere.

Porter giver en førende rolle inden for teknologier i forretningsudvikling med særlig henvisning til teknologier fra EU kommunikation, som kan anvendes med fremragende resultater til ethvert forretningsområde, og som udgør et værdifuldt bidrag til strategien konkurrencedygtig. Fra den korrekte anvendelse af nye kommunikationsteknologier kan vi opnå flere fordele, såsom blandt andre:

- bedre kontrol med vores forretningsplan

- bedste firmaprogrammering

- bedre chance for at gennemføre effektiv markedsundersøgelse

- bedre ledelseskapacitet som følge af en mere nøjagtig måling på markedet

Teorien om konkurrencefordel har været en af ​​de største bedrifter i Porter og tillod ham at arbejde med succes som strategisk rådgiver for nogle af de vigtigste multinationale virksomheder kendt overalt i verden som blandt andre DuPont eller Royal Dutch Shell og som rådgiver for den samme regeringsstat Forenet. Hans internationale konsulentfirma, Monitor, der blev grundlagt i 1980'erne, kunne imidlertid ikke overvinde krisen og blev erhvervet af en anden gruppe efter at have erklæret konkurs i 2008, hvilket skabte livlige diskussioner blandt økonomer, der i det væsentlige er delt mellem dem, der hævder, at Monitor ikke var i stand til at sætte handle teorierne fra dens grundlægger og dem, der på den anden side mener, at Porter's teorier i sig selv ikke længere er i stand til at blive målt med succes mod markedet for vores tid. Faktisk havde Porter selv i en tekst fra 1990 (The Competitive Advantage of Nations) erkendt, at modellen til tre generiske konkurrencestrategier det ville have været mere dynamisk at tilpasse sig de nye betingelser, som markedet har pålagt.