Ετσι ώστε η οργάνωση επιτύχετε τους στόχους σας, είναι σημαντικό οι πληροφορίες να φτάσουν στα κατάλληλα κέντρα τη σωστή στιγμή όπου πρέπει να ληφθούν οι απαραίτητες αποφάσεις. Οι θεμελιώδεις αποφάσεις ενός διευθυντή είναι τι πρέπει να αποφασίσει, ποιος πρέπει να αποφασίσει, πώς πρέπει να αποφασίσει και με βάση τι. Η ουσία της λήψης αποφάσεων συνίσταται στη διαμόρφωση εναλλακτικών ενεργειών και στην επιλογή μεταξύ εναλλακτικών λύσεων μετά από αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους στην επίτευξη των στόχων.
ο Συμμετοχικό μοντέλο ηγεσίας Vroom και Yetton (1973) σχετίζεται με την ηγετική συμπεριφορά και τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. Από την αναγνώριση ότι οι δομές εργασιών παρουσιάζουν διαφορετικές απαιτήσεις σε δραστηριότητες ρουτίνες και μη ρουτίνες δραστηριότητες, η συμπεριφορά του ηγέτη θα πρέπει να προσαρμοστεί στον τύπο της δομής του εργασία για το σπίτι. Μοντέλο που είναι κανονιστικό και παρέχει ένα διαδοχικό σύνολο κανόνων που προορίζονται να καθορίσουν το μορφή και ποσό συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, ανάλογα με τους διαφορετικούς τύπους κατάσταση. Αντιπροσωπεύει ένα δέντρο αποφάσεων που ενσωματώνει 8 απρόβλεπτα και 5 εναλλακτικά στυλ ηγεσίας.
ΠΡΟΣ ΤΗΝ. Υποθέσεις
- Η συμπεριφορά του ηγέτη πρέπει να προσδιορίζεται χωρίς αμφισημία.
- Καμία μέθοδος ηγεσίας δεν εφαρμόζεται σε όλες τις καταστάσεις.
- Η καταλληλότερη μονάδα για την ανάλυση της κατάστασης είναι το συγκεκριμένο πρόβλημα που πρέπει να λυθεί και το πλαίσιο στο οποίο εμφανίζεται.
- Η μέθοδος ηγεσίας που χρησιμοποιείται σε μία κατάσταση δεν πρέπει να περιορίζει τη μέθοδο ή το στυλ που χρησιμοποιείται σε άλλες. ΠΡΟΣ ΤΗΝ.
- Υπάρχει ένας ορισμένος αριθμός διακριτών κοινωνικών διαδικασιών μέσω των οποίων μπορούν να επιλυθούν τα οργανωτικά προβλήματα και Αυτές οι διαδικασίες ποικίλλουν ως προς το πιθανό ποσό συμμετοχής των υφισταμένων στη λύση του προβλήματα. Η επιλογή μπορεί να γίνει από τον αρχηγό.
- Οι μέθοδοι ηγεσίας ποικίλλουν ανάλογα με τον αριθμό των υφισταμένων που επηρεάζονται από την κατάσταση.
Τα 5 στυλ ηγεσίας καθορίζονται ανάλογα με το βαθμό συμμετοχής των υφισταμένων και εφαρμόζονται ανάλογα με την κατάσταση. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο ηγέτης πρέπει να λύσει το πρόβλημα ή να πάρει την απόφαση ο ίδιος, χρησιμοποιώντας πληροφορίες διαθέσιμες εκείνη τη στιγμή.
Σε άλλες περιπτώσεις, πρέπει να λάβει τις απαραίτητες πληροφορίες από τους υφισταμένους του πριν αποφασίσει για τη λύση του προβλήματος για τον εαυτό του. Μπορεί επίσης να συμβεί ότι ο ηγέτης συμβουλεύεται το πρόβλημα ξεχωριστά με τους υφισταμένους του και ζητά τις ιδέες τους, αλλά δεν τα φέρνει μαζί για τη μελέτη του προβλήματος. Στη συνέχεια, παίρνει την απόφαση, η οποία μπορεί ή δεν αντικατοπτρίζει τις προτάσεις των υφισταμένων. Σε άλλες περιπτώσεις, ο αρχηγός συμβουλεύεται το πρόβλημα με τους υφισταμένους του σε μια ομάδα, λαμβάνοντας ιδέες και προτάσεις. Στη συνέχεια, λαμβάνετε μια απόφαση που ενδέχεται να αντικατοπτρίζει ή όχι τις προτάσεις αυτών των υφισταμένων.
Ο υψηλότερος βαθμός συμμετοχής εμφανίζεται όταν ο αρχηγός συμβουλεύεται το πρόβλημα με τους υφισταμένους του ως ομαδοποιούν και μαζί δημιουργούν και αξιολογούν εναλλακτικές λύσεις, και προσπαθούν να καταλήξουν σε συμφωνία (συναίνεση) για το κατάσταση. Εκτός από αυτούς τους τύπους διαφοροποιημένη ηγεσία Ανάλογα με τον βαθμό συμμετοχής των υφισταμένων, το μοντέλο προϋποθέτει διάφορες εναλλακτικές λύσεις που επιτρέπουν την επίλυση του χαρακτηρισμού της προβληματικής κατάστασης. Ανάλογα με τις συγκεκριμένες πιθανότητες κάθε κατάστασης, ο ηγέτης μπορεί να επιλέξει την ηγετική συμπεριφορά και τον βαθμό συμμετοχής από ένα δέντρο αποφάσεων. Μεταβλητές κατά τον καθορισμό των εναλλακτικών λύσεων:
- επίπεδο πληροφόρησης από τον αρχηγό για να λάβει μια απόφαση υψηλής ποιότητας για τον εαυτό του,
- βαθμός εμπειρίας του ηγέτη για να πάρει μια απόφαση υψηλής ποιότητας για τον εαυτό του,
- βαθμός πληροφόρησης που οι υφιστάμενοι συλλογικά πρέπει να λάβουν μια απόφαση υψηλής ποιότητας,
- δομή του προβλήματος,
- βαθμός αποδοχής της απόφασης από υφισταμένους, την προηγούμενη πιθανότητα ότι η αυταρχική απόφαση του ηγέτη θα λάβει αποδοχή από υφισταμένους,
- βαθμός κινήτρων των υφισταμένων για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων που αναφέρονται ρητά στο πρόβλημα,
- πιθανότητα ότι οι υφισταμένοι θα συγκρούονται για διαφορές στις προτιμώμενες λύσεις τους.
Οι ηγέτες χρησιμοποιούν συμμετοχικές μεθόδους όταν: η ποιότητα της απόφασης είναι σημαντική, είναι σημαντικό οι υφισταμένοι να αποδέχονται την απόφαση και αυτό είναι απίθανο να συμβεί Εάν δεν τους επιτρέπεται να συμμετάσχουν στην απόφαση, είναι πιθανό να υποθέσουμε ότι οι υφιστάμενοι θα δώσουν μεγαλύτερη προσοχή στους στόχους της ομάδας παρά στις δικές τους προτιμήσεις. Η έρευνα ηγεσίας πρέπει να επικεντρώνεται στην κατάσταση και όχι στο άτομο.
Για Vroom και Γιάττον Οι ηγέτες δεν είναι άκαμπτοι, αλλά προσαρμόζουν το στυλ τους σε διαφορετικές καταστάσεις. Οι θεωρίες έκτακτης ανάγκης υποδηλώνουν ότι η αποτελεσματική ηγεσία είναι συνάρτηση: της θέσης του ηγέτη στον οργανισμό, του είδους της εργασίας που πρέπει να εκτελεστεί, του χαρακτηριστικά προσωπικότητας του αρχηγού και των υφισταμένων, ορισμένου αριθμού παραγόντων που σχετίζονται με την αποδοχή και την εξάρτηση των υφισταμένων σε σχέση με την Ηγέτης. Οι θεωρίες έκτακτης ανάγκης συνεχίζουν να είναι το κύριο παράδειγμα που κυριαρχεί στο τοπίο των μελετών ηγεσίας. Παράλληλα με τις κρίσιμες θέσεις, εμφανίστηκαν εναλλακτικές θεωρητικές θέσεις. Αρκετές έρευνες δείχνουν την ανάγκη μελέτης των αιτίων της συμπεριφοράς του ηγέτη και όχι μόνο των επιπτώσεών της.
Σχετίζονται με την επίλυση προβλημάτων. Εννοιολογικά μοντέλα στη λήψη αποφάσεων Έχουν αναπτυχθεί από δύο διαφορετικές οπτικές γωνίες: Κανονικά μοντέλα, Τι οι αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται και ποιες προϋποθέσεις πρέπει να πληρούνται σε αυτές. Έχουν αναπτυχθεί από οικονομολόγους, αναλυτές, μαθηματικούς. Ξεκίνησαν από έναν εντελώς λογικό άνθρωπο που ταιριάζει με την περιγραφή του ως «οικονομικού άνδρα» στην κλασική θεωρία. Περιγραφικά μοντέλα, προσπαθήστε να προσομοιώσετε τη συμπεριφορά των υπευθύνων λήψης αποφάσεων στους τύπους προβλημάτων στα οποία εφαρμόζεται το μοντέλο. Αναπτύχθηκε από ψυχολόγους.
Ξεκινούν από τον «διοικητικό άνθρωπο» που λαμβάνει περισσότερο υπόψη τα εμπειρικά φαινόμενα στη λήψη αποφάσεων. "Ο οικονομικός άνθρωπος" Κανονικό μοντέλο που βελτιστοποιεί την επιλογή της απόφασης. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων λαμβάνει βέλτιστες επιλογές σε ένα πολύ καθορισμένο και σαφώς καθορισμένο περιβάλλον. Υποτίθεται ότι ο οικονομικός άνθρωπος: είναι πλήρως ενημερωμένος, είναι απείρως ευαίσθητος σε αλλαγές στην κατάσταση, κάνει εντελώς ορθολογικές επιλογές. Η συμπεριφορά τους θα περιγραφόταν από: Γνωρίζει το σύνολο των σχετικών εναλλακτικών λύσεων για την κατάσταση. Η θεωρία δεν εξηγεί πώς λαμβάνονται οι εναλλακτικές λύσεις. Γνωρίστε τις συνέπειες που συνδέονται με κάθε εναλλακτική λύση, αυτή η γνώση μπορεί να είναι τριών τύπων: Σε καταστάσεις βεβαιότητα, πλήρης και ακριβής γνώση των συνεπειών κάθε εναλλακτικής λύσης.
Σε καταστάσεις του κίνδυνος, γνωρίζει τις συνέπειες κάθε εναλλακτικής λύσης που είναι αμοιβαία αποκλειστικές και την πιθανότητα εμφάνισης καθενός από αυτές. Σε καταστάσεις του αβεβαιότηταΓνωρίστε τις συνέπειες αλλά όχι τις πιθανότητες. Έχουν μια λειτουργία χρησιμότητας, δηλαδή, μια προτίμηση για παραγγελία, ή μια κατάταξη μεταξύ όλων των πιθανών συνεπειών, που ταξινομούνται από τις περισσότερες έως τις λιγότερο προτιμώμενες. Επιλέξτε την εναλλακτική λύση που οδηγεί στο προτιμώμενο σύνολο συνεπειών, λαμβάνοντας υπόψη το χαρακτηριστικά της κατάστασης: Σε περίπτωση βεβαιότητας, η εναλλακτική προς επιλογή είναι προφανής από των εγκαταστάσεων.
Σε περίπτωση κινδύνου, μια ορθολογική επιλογή δείχνει την εναλλακτική λύση για την οποία η αναμενόμενη αποζημίωση είναι μεγαλύτερη, ανάλογα με την πιθανότητα που παρουσιάζει κάθε ομάδα συνεπειών. Σε περίπτωση αβεβαιότητας, η εντελώς ορθολογική επιλογή είναι προβληματική, αλλά κανόνες όπως αυτό του "ελάχιστου κινδύνου", όπου επιλέγεται που προσφέρει μια "χειρότερη ομάδα συνεπειών" καλύτερη από εκείνη του άλλα Αυτό το μοντέλο βασίζεται σε τρεις παραδοχές που είναι δύσκολο να εκπληρωθούν: Όλες οι σχετικές εναλλακτικές λύσεις δίνονται στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Όλες οι συνέπειες σε κάθε εναλλακτική είναι γνωστές. Ο λογικός άνθρωπος έχει μια πλήρη σειρά συγκρίσεων ως συνάρτηση της χρησιμότητας για όλες τις πιθανές ομάδες συνεπειών.
"Ο διοικητικός άνθρωπος"
Περιγραφικό μοντέλο λήψης αποφάσεων. Ο Simon, είναι ένας από τους κριτικούς του οικονομικού μοντέλου του ανθρώπου, πιστεύει ότι οι άνθρωποι δεν είναι τόσο λογικοί. Ο διοικητικός άνθρωπος λαμβάνει αποφάσεις βάσει περιορισμένου ορθολογισμού, παρεμβαίνουν γεγονότα και αξίες, αναζητούν ικανοποιητικά αποτελέσματα και όχι βέλτιστες λύσεις, συχνά υιοθετούνται σε συνεργασία με οι υπολοιποι. Γεγονότα και αξίες στη λήψη αποφάσεωνΟι αποφάσεις περιλαμβάνουν, μαζί με πραγματικά ζητήματα, άλλες αξίας. Η απόκριση στο πρώτο πρέπει να μπορεί να προσδιοριστεί εμπειρικά και η απόκριση στο δεύτερο εξαρτάται από το σύστημα αξιών του ατόμου. Ορισμένες αποφάσεις επικεντρώνονται κυρίως σε πραγματικά ζητήματα και άλλες σε θέματα αξίας. Όταν οι αποφάσεις επιδιώκουν να καθορίσουν τους τελικούς σκοπούς, το θα ονομάσουμε "εκτιμήσεις αξίας", όταν υπονοούν την επίτευξη τέτοιων σκοπών, θα το ονομάσουμε "κρίσεις της πραγματικότητας". Η συμπεριφορά είναι φιναλιστική, καθοδηγείται από στόχους προς γενικούς στόχους και είναι λογικό όταν επιλέγει εναλλακτικές λύσεις για να επιλέξει τους σκοπούς της. Ο ορθολογισμός ενδιαφέρεται για την κατασκευή αλυσίδων μέσων-άκρων και περιορίζεται στη λήψη αποφάσεων από στοιχεία αξίας.
Περιορισμένη λογική, ο ορθολογισμός περιορίζεται από τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του θέματος. Η ικανότητα επεξεργασίας πληροφοριών είναι πεπερασμένη και αυτό προϋποθέτει τη λήψη αποφάσεων. Κατά τη λήψη αποφάσεων, το θέμα, αντί να γνωρίζει όλες τις εναλλακτικές, πρέπει να τις ανακαλύψει αναζητώντας. Αυτή η αναζήτηση διεγείρεται όταν οι στόχοι δεν επιτυγχάνονται και συνεχίζεται έως ότου βρεθεί μια αρκετά καλή εναλλακτική λύση για να ικανοποιήσει τους στόχους. Το υποκείμενο πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψει ή να προβλέψει τις συνέπειες αυτής της εναλλακτικής και να το συγκρίνει με εκείνο των άλλων. Υπάρχουν περιορισμοί που εμποδίζουν την εξαντλητική γνώση όλων των συνεπειών. Το κεντρικό κλειδί σε αυτό το τεύχος είναι το εύρος προσοχής του θέματος και δεδομένου ότι είναι περιορισμένο, οι θεωρίες περιορισμένης λογικής βασίζονται στο τοποθεσία προσοχής, σύμφωνα με την οποία το θέμα δεν στοχεύει σε βέλτιστες λύσεις, αλλά συνεχίζει να ψάχνει μόνο μέχρι να βρει μια τέτοια ικανοποιητικός.
Ικανοποιητικό εναντίον βέλτιστες αποφάσεις, υπάρχουν επίσης περιορισμοί λόγω της έλλειψης ικανότητας επεξεργασίας και υπολογισμού όλων των σχετικών δεδομένων, για τη λήψη όλων των βέλτιστων δεδομένων. Ο διοικητικός άνθρωπος συνεχίζει στη διαδικασία αναζήτησής του μόνο μέχρι να βρει μια εναλλακτική που ικανοποιεί το ελάχιστο σε σχέση με τις αξίες που προσπαθεί να πετύχει. Μόλις το βρει, πιθανότατα θα σταματήσει την αναζήτηση. Η βελτιστοποίηση του βοηθητικού προγράμματος είναι σταθερή με την πάροδο του χρόνου. Εάν η αναζήτηση μιας αποδεκτής εναλλακτικής λύσης ήταν ανεπιτυχής για μεγάλο χρονικό διάστημα, ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων μειώνει τα καθορισμένα ελάχιστα αποδεχόμενα προηγούμενες απορριφθείσες εναλλακτικές.
Η έννοια μιας επιτυχημένης απόφασης σχετίζεται με το επίπεδο φιλοδοξίας. Η ανάγκη για μια διοικητική θεωρία έγκειται στο γεγονός ότι υπάρχουν όρια στον ορθολογισμό στην πράξη και ότι αυτά τα όρια δεν είναι στατικά αλλά εξαρτώνται από το οργανωτικό περιβάλλον στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. θέση. Μια παρόμοια προσέγγιση με τον Simon είναι η θεωρία του αυξητικού σχεδιασμού που διατυπώθηκε από τους Braybrooke και Lindblom: Οι αποφάσεις τείνουν να είναι σταδιακές, αντί να βασίζονται σε ένα σαφώς οριοθετημένο σύνολο στόχων από το α αρχή.
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων λαμβάνει διαδοχικά μερικές αποφάσεις που προσπαθούν να ανταποκριθούν στις εξωτερικές πιέσεις. Επιμένουν στην προοδευτική προσαρμογή αποδεκτών επιπέδων με βάση τα αποτελέσματα προηγούμενων αποφάσεων. Εισάγει το γεγονός ότι πολλές αποφάσεις δεν είναι προϊόντα της ψυχικής και συμπεριφορικής δραστηριότητας ενός μόνο θέματος αλλά πολλών.
Συλλογικές αποφάσεις, μια απόφαση εξαρτάται συχνά από δύο ή περισσότερα άτομα, μια περίπτωση που είναι δύσκολο να εξηγηθεί από τη θεωρία του οικονομικού ανθρώπου. Διαφορετικά μέλη μπορεί να έχουν διαφορετικά ελάχιστα όρια για την αποδοχή μιας εναλλακτικής ως ικανοποιητικής. Μια ομόφωνη απόφαση θα αναλύσει εναλλακτικές λύσεις μέχρι να βρει μία που να επιτρέπει την ικανοποίηση των ελάχιστων επιπέδων όλων των μελών. Μια απόφαση πλειοψηφίας θα εξετάσει εναλλακτικές λύσεις έως ότου βρει μια που να ανταποκρίνεται στις ελάχιστες προσδοκίες των περισσότερων μελών.
Αυτό το άρθρο είναι απλώς ενημερωτικό, στο Psychology-Online δεν έχουμε τη δύναμη να κάνουμε διάγνωση ή να προτείνουμε θεραπεία. Σας προσκαλούμε να πάτε σε ψυχολόγο για να αντιμετωπίσετε τη συγκεκριμένη περίπτωσή σας.
