Kuidas töökeskkonda parandada

Tööorganisatsioonides on indiviidide motivatsioon oluline osa õppeainete soorituses ja nende eesmärkide saavutamisel, mis on välja pakutud produktiivses tegevuses. Üks motivatsiooni ja tootlikkust soodustav aspekt on arusaam, mis meil on üksikisikutelt selle organisatsiooni ravilt, kus me end arendame aktiivsus.

Selles valdkonnas kasutatakse organisatsioonilise (või organisatsioonilise) õigluse konstruktsiooni, millel on vahendav roll inimese enesetunde vahel. enda töötaja ettevõtte ja selle liikmete suhtes ning (paljudel juhtudel seotud töötajate heaolu ja enesehinnanguga) (tervise, heaolu ja prestiiži osas), ettevõtte tulemused ja tehtav töö ( tootlikkus). Seetõttu näeme selles psühholoogia-veebi artiklis kuidas ettevõttes töökeskkonda parandada ja kuidas motiveerida töötajaid õiglase kohtlemise kaudu.

Indeks

1. Töö motivatsioon
2. Töökeskkonda mõjutavad ja töötajaid motiveerivad tegurid
3. Töökeskkonna edendamise ja töötajate motiveerimise meetmed
4. Õigluse eelised tööl
5. Töötajate vajadused vastavalt vanusele

On usutav arvata, et aja möödudes muudavad inimesed meie ettekujutust panusest rühma ja preemiad, mida saame oma panuse eest (Liiga sageli arvame, et need on tasakaalust väljas, esimesed on suuremad kui teised - paneme sisse rohkem, kui saame, või seda kallutatust, mida kipume tajuma -). Seda töö sotsiaalset mõõdet tasustamise ja tasakaalu osas püüame allpool analüüsida.

Tööl on sotsiaalne mõõde, kuna oma töö tegemisel peame osalema rühmades ja mõnikord ka saame Samastage ennast töö ja ülejäänud inimestega, kes osalevad täidetud ülesandes või võivad tekkida erinevad probleemid, nii individuaalsed, kollektiividena.

Mis veel, rühma liikmed peavad olema motiveeritud ja lõpuks peab olema organisatsiooniline õiglus või tunnustus, mis ületab kokkulepitud majanduslikku tasu. See viimane tegur, jaotava õigluse tegur, on see, mis meid hõivab ja muret teeb, nii delikaatsetel hetkedel kui need, mida elatakse sellises muutuste protsessis, nagu me praegu kogeme. Järgmisena näeme, kuidas see õiglus peaks olema hea töökeskkonna edendamiseks ja töötajate motiveerimiseks.

Vastavalt Nordhall jt. (2018) on kogu kirjanduses seotud organisatsiooni õigluse psühholoogilise konstruktsiooniga tulemused, nii individuaalsed kui ka organisatsioonilised, kuivõrd see mõjutab erinevaid mõõtmed. Organisatsiooni hulgas mõjutab see selliseid aspekte nagu: töö tulemuslikkus, tööga rahulolu, organisatsiooni pühendumus, kontraproduktiivne käitumine, kavatsus organisatsiooni vahetada või organisatsioonist lahkuda, käitumine vastavalt organisatsioonile.

Individuaalsed tagajärjed on muu hulgas hõlmanud tervisega seotud tegureid, nagu haiguspuhkus, tervisega seotud probleemid, tööstress, südame-veresoonkonna probleemid, läbipõlemine ja emotsionaalne kurnatus, ärevus ja depressioon. Eksperimentaalsel tasemel on organisatsiooni õigluse ennustajaks peetud tegureid, mis on seotud usalduse üle juhendaja või organisatsiooni, organisatsiooni tajutava õigluse ja võrdsusega. organisatsioon, vajadused, töökindlus, keerukus ja staatus grupis, moraalsed ja eetilised standardid, tajutav organisatsiooni tugi ja ootused loodud.

Vaatame mõningaid strateegiaid ja tegevusi töökeskkonna parandamiseks ja töötajate motivatsiooni edendamiseks õigluse kaudu.

• Protseduuriline õiglus või grupi sisemised protseduurid toimimise ajal (käitumise premeerimine või parandamine). See nõuab õigluse laia tajumist. See nõuab, et neid oleks võimalus üksteise arvamusi ja muresid "väljendada", kui vaja. See pole võimalik, kui antud käitumise hindamisel puudub järjepidevus, korrektsus, kallutatuse puudumine ja täpsus.
• Jaotav õiglus, mis eeldab õigluse tajumine mis puudutab raha, hüvede ja aja jaotamist. Seda soodustatakse siis, kui tulemused on kooskõlas võrdsuse ja võrdsusega ning kui tulemused on isiklikud pingutuse ja tulemuse suhted langevad kokku ja on võrreldavad teiste inimeste samade mõõtmetega oluline.
• Inimestevaheline õiglus, mis sellega kaasneb juhendajate käitumise tajumine viisakuse mõttes piisav. Eeldatakse, et otsustel võivad mõnikord olla vastuvõtjale negatiivsed tagajärjed, mis seda pole seda ei saa pidada õiglaseks, kui inimene tunnistab, et juhendaja kohtleb teda õigesti Ma austan.
• Informatiivne õiglus, mis tähendab, et saadud teabe kogus, kvaliteet ja õigeaegsus töötaja poolt. Sellega peaksid kaasnema regulaarsed võimalused asjakohaste ja asjakohaste selgituste ja argumentide saamiseks (nt hüvitamisotsused).

Tavaliselt ja arusaadavalt kohtame organisatsiooni õigluse taju pidevat võrdlemist üksikisikute vahel (näiteks vaadates ja võrrelda end sama kategooria, ettevõtte staaži või mitmekesisusega inimestega, eriti kui meid kahjustatakse võrdlus). Eriti asjakohane aspekt on töölt puudumine ja eriti haiguspuhkusega seotud aspekt meditsiiniline, allub suuremale juriidilisele kontrollile (ettevõtte, vastastikuse, sotsiaalkindlustuse ja teenistuste poolt) arstid). Osa sellest aspektist on see, mida püüame allpool illustreerida, tihedalt seotud puudumiste korral.

Eeltoodu tõttu näib selge, et inimesed on organisatsioonis tehtud otsuste suhtes tundlikud ja lisaks protseduurid, mis viivad selle vastuvõtmiseni, ja viis, kuidas neid nende vastuvõtjad kohtlevad (Bies et als, 1986).

Kokkuvõtteks võib öelda, et töökeskkonna parandamiseks ja töötajate motiveerimiseks on vaja rakendada organisatsioonilist õiglust: lubada väljendust, pakkuda teavet, praktiseerida õiglust ja viisakust.

Ybema jt. (2016) täheldasid, et suurem jaotuslik ja menetluslik õiglus töötajate suurema hindamise mõttes mõjutas tootlikkust, parandades seda, samal ajal vähenenud tootlikkuse langus ja haiguspuhkus; samas vastupidi, töötaja ebaõiglane kohtlemine suurendab tootlikkuse vähenemist ja puudumisi meditsiiniliste probleemide (muu hulgas depressioon, madalam heaolu) tõttu, eriti vanemate töötajate seas. Kui töötajad mõistavad, et investeeritud jõupingutusi ei tasustata, kiputakse tasakaalu taastama tootlikkus (madalam töö tulemuslikkus ja selle kajastumine organisatsiooni madalamas hindamises, jättes mõlemad kahjustatud).

Haigusest tingitud puudumine on ettevõttele veelgi kahjulikum, kuna suhted halvenevad veelgi - töö vähenemine (st vähem tunnustust, suurem esinemissagedus ülesande korraldamisel ja suurem töö puudumine) töötaja). Tootlikkuse vähenemisele lisab asjaolu, et kolleegid leiavad, et haigust kasutatakse tarbetu töölt puudumisena, mille tagajärjeks on kõige hullem puuduja näinud, et kui ta on kohal, kinnitab ta oma reaktsiooni õiglust, kuna teda mõjutavad tema tervisele avaldatud tagajärjed ja see asjaolu vähendab veelgi tema klassikaaslased.

See mõju avaldub eriti vanemate ja vanemate töötajate seas. Kuigi on kogemusi, mis näitasid, kuidas vaatamata suhtlemise õigluse tajumisele naasid haiguspuhkusega töötajad pärast sündmust tööle oluline, võimaldades pikema perioodi mööduda, kui nad tajuvad, et tajutav interaktsiooniline õiglus on madal, võrreldes nendega, kes tajusid interaktsioonilise õigluse keskmist või kõrge.

Rühm vanemad töötajad, on väga asjakohane rühm, kuivõrd neil on suurem vajadus tööl püsida, kuna nad näevad oma pensionile jõudmist, mis muudab nad organisatsiooni õigluse suhtes tundlikumaks.

Ja vastupidi, Noorim, kuigi nad on ka selle aspekti suhtes tundlikud, kuid võrreldes kõige veteraniga, kes hindab lõpliku haiguspuhkuse võimalust ja pensionile jäämine, võib esimene otsustada organisatsioonist lahkuda, loobudes suuremast pingutusest saavutada tunnustust, mis seda pole annab.

See artikkel on pelgalt informatiivne, meil pole Psychology-Online'is õigust diagnoosi panna ega ravi soovitada. Kutsume teid pöörduma psühholoogi juurde, et teie konkreetset juhtumit ravida.

Kui soovite lugeda rohkem artikleid, mis on sarnased Kuidas töökeskkonda parandada, soovitame sisestada meie kategooria Inimressursid.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interaktsiooniline õiglus: õigluse kommunikatsioonikriteeriumid. R-is. J. Lewicki, B. H. Sheppard ja M. H. Bazerman (Toim.): Uuringud läbirääkimistes organisatsioonides. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ jt. Õiglus aastatuhandel: metaanalüütiline ülevaade organisatsioonilise õigluse uurimisest 25 aasta jooksul. Rakenduspsühholoogia ajakiri, 2001; 86: lk: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organisatsiooni õigluse hindamine, töökontroll ja töökoormus. Rakenduspsühholoogia ajakiri, Juuni 85 (3), lk. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organisatsiooniline õiglus: tõendid uue psühhosotsiaalse tervise ennustaja kohta. American Journal of Public Health 2002 jaanuar; 92(1):105–8.
• Ybema, J. F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): organisatsiooni õigluse, tootlikkuse kaotuse ja haiguse puudumise vahelised pikisuunalised seosed vanemate töötajate seas. International Journal of Behavioural Medicine, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): autoriteedi suhteline mudel rühmades. In: Zanna, toimetaja: eksperimentaalse sotsiaalpsühholoogia edusammud, kd. 25. San Diego: Akadeemiline Ajakirjandus; 1992. lk. 115–91.
• Nordhall, O ja Knez, mina. (2018): Motivatsioon ja õiglus tööl: isikliku ja kollektiivse tööidentiteedi emotsioonide ja tunnetuse komponentide roll. Piirid psühholoogias. 15. jaanuar 2018,