Kako poboljšati radno okruženje

U radnim organizacijama motivacija pojedinaca važan je dio izvedbe predmeta i postizanja ciljeva predloženih u proizvodnoj aktivnosti. Jedan aspekt koji doprinosi motivaciji i produktivnosti je percepcija koju imamo pojedinci iz tretmana koje pruža organizacija unutar koje razvijamo svoje aktivnost.

U ovom se području koristi konstrukt organizacijske (ili organizacijske) pravde koja igra posredničku ulogu između osjećaja osobe. vlastiti radnik s obzirom na tvrtku i njene članove i (u mnogim slučajevima povezan s dobrobiti radnika i njihovom samopoimanjem u pogledu zdravlja, blagostanja i prestiža), rezultata tvrtke i posla koji se obavlja (u smislu produktivnost). Stoga ćemo u ovom članku o Psihologiji-Online vidjeti kako poboljšati radno okruženje u poduzeću i kako motivirati radnike pravednim postupanjem.

Indeks

1. Motivacija za rad
2. Čimbenici koji utječu na radno okruženje i motiviraju zaposlenike
3. Akcije za promicanje radnog okruženja i motiviranje zaposlenika
4. Blagodati pravde na poslu
5. Potrebe radnika na temelju dobi

Uvjerljivo je pomisliti da kako vrijeme prolazi, ljudi mijenjaju našu percepciju doprinosa grupi i nagrade koje dobivamo za svoj doprinos (Prečesto mislimo da su izvan ravnoteže, prva je veća od druge - unosimo više nego što primamo ili tu pristranost koju obično opažamo -). Ovu socijalnu dimenziju rada, u smislu nagrade i ravnoteže, pokušat ćemo analizirati u nastavku.

Posao ima socijalnu dimenziju, jer u obavljanju posla moramo sudjelovati u skupinama, a ponekad i dobiti Identificirajte se s poslom i ostatkom ljudi koji sudjeluju u zadatku koji se izvršava ili se mogu pojaviti različiti problemi, obje osobe, kao kolektivi.

Što je više, članovi grupe trebaju biti motivirani i na kraju, mora postojati organizacijska pravda ili priznanje koje nadilazi dogovorenu ekonomsku naknadu. Ovaj posljednji čimbenik, onaj distributivne pravde, ono je što nas zaokuplja i zabrinjava, u trenucima koji su jednako osjetljivi poput onih koji se proživljavaju u procesu promjena poput ovog koji danas doživljavamo. Dalje ćemo vidjeti kako bi ta pravda trebala biti za promicanje dobrog radnog okruženja i motiviranje radnika.

Prema Nordhallu i dr. Als. (2018) u cijeloj je literaturi povezan s psihološkim konstruktom organizacijske pravde rezultati, pojedinačni i organizacijski, ukoliko utječu na različite dimenzije. Među organizacijskim utječe na aspekte kao što su: radna uspješnost, zadovoljstvo radom, organizacijska predanost, kontraproduktivno ponašanje, namjera rotacije ili napuštanja organizacije, ponašanje u skladu s organizacijom.

Pojedinačne posljedice uključivale su, između ostalog: zdravstvene čimbenike kao što su bolovanje, zdravstveni problemi, stres na poslu, kardiovaskularni problemi, izgaranje i emocionalna iscrpljenost, anksioznost i depresija. Na eksperimentalnoj razini, faktori koji se odnose na povjerenje u supervizora ili organizaciju, pravednost i jednakost koji se opažaju u organizaciji smatrani su prediktorima organizacijske pravde. organizacije, potrebe, sigurnost posla, složenost i status unutar grupe, moralni i etički standardi, shvaćena organizacijska podrška i očekivanja generirano.

Pogledajmo neke strategije i aktivnosti za poboljšanje radnog okruženja i promicanje motivacije radnika putem pravde.

• Procesna pravda ili interni postupci grupe u vrijeme funkcioniranja (nagrađivanje ili ispravljanje ponašanja). Zahtijeva široku percepciju pravičnosti. To zahtijeva da postoji mogućnost međusobnog „izražavanja“ mišljenja i zabrinutosti, kada trebate. To nije moguće ako kod procjene određenog ponašanja nema dosljednosti, ispravnosti, odsutnosti pristranosti i preciznosti.
• Distributivna pravda koja pretpostavlja percepcija pravičnosti u vezi s raspodjelom novca, nagrada i vremena. To se potiče kad su rezultati dosljedni s obzirom na jednakost i jednakost i kada su rezultati odnosi osobnog napora i rezultata podudaraju se i usporedivi su s istim dimenzijama drugih ljudi važno.
• Međuljudska pravda koja za sobom povlači percepcija ponašanja nadzornika primjereno u pogledu ljubaznosti. Pretpostavlja se da odluke ponekad mogu imati negativne posljedice za primatelja, što ne znači to se ne može shvatiti kao pošteno ako pojedinac prizna da se nadzornik prema njemu pravilno odnosi Poštujem.
• Informativna pravda koja podrazumijeva da količina, kvaliteta i pravodobnost primljenih informacija od strane zaposlenika. Trebao bi biti popraćen redovitim prilikama za dobivanje relevantnih i primjerenih objašnjenja i argumenata (npr. Odluka o naknadi).

Uobičajeno i razumljivo susrećemo stalne usporedbe percepcije organizacijske pravde među pojedincima (na primjer, promatranjem i usporedite se s ljudima iste kategorije, stažem u tvrtki ili s raznolikošću u tim okolnostima, pogotovo ako smo u tome oštećeni usporedba). Posebno relevantan aspekt je odsutnost s posla, a posebno onaj koji se odnosi na bolovanje medicinski, podložni većoj pravnoj kontroli (od strane tvrtke, uzajamne, socijalne sigurnosti i usluga liječnici). Dio ovog aspekta je ono što ćemo pokušati ilustrirati u nastavku, usko povezano s izostajanjem s posla.

Kao posljedica gore navedenog, čini se jasnim da su ljudi osjetljivi na odluke koje se donose u organizaciji i, pored toga, na postupke koji dovode do njegova usvajanja i način na koji oni postupaju s njima (Bies i dr., 1986).

Da zaključimo, za poboljšanje radnog okruženja i motiviranje radnika potrebno je primijeniti organizacijsku pravdu: dopustiti izražavanje, ponuditi informacije, prakticirati poštenje i uljudnost.

Ybema i dr. (2016.) primijetili su da veća distribucijska i proceduralna pravda, u smislu veće zahvalnosti radnika, utječe na produktivnost, poboljšavajući je, istodobno smanjen gubitak produktivnosti i bolovanja; dok, naprotiv, nepravedan odnos prema zaposleniku povećava gubitak produktivnosti i izostanaka zbog medicinskih problema (depresija, loša dobrobit, između ostalih), posebno među starijim radnicima. Ako zaposlenici cijene da uloženi napor nije nagrađen, ravnoteža se nastoji obnoviti u smislu produktivnost (niži učinak na radnom mjestu i njegov odraz u nižoj procjeni organizacije, ostavljajući oboje oštećen).

Odsutnost zbog bolesti još je štetnija za tvrtku, jer se odnosi dodatno narušavaju posla (to jest, manje prepoznavanja, veća učestalost u organizaciji zadatka i veće odsustvo zaposlenik). Gubitku produktivnosti dodaje se činjenica da kolege primjećuju da se toj bolesti pribjegava kao nepotrebnom odsustvu s posla, što rezultira najgorim odsutnošću vidio da kada je prisutan i potvrđuje pravednost svoje reakcije jer je potaknut posljedicama na njegovo zdravlje i ta činjenica dodatno nagriza njegovu zahvalnost među njegovim kolege.

Ovaj je učinak posebno izražen kod starijih i starijih radnika. Iako postoje iskustva koja su pokazala kako su se, unatoč percepciji pravičnosti interakcije, zaposlenici s bolovanja vratili na posao nakon događaja važno, dopuštajući da protekne duže razdoblje ako su smatrali da je percepcija interakcijske pravde niska, u usporedbi s onima koji su interakcijsku pravdu smatrali srednjom ili visoko.

Skupina stariji radnici, čini vrlo relevantnu skupinu, budući da im je veća potreba da ostanu na poslu, jer vide kako im se približava umirovljenje, što ih čini osjetljivijima na organizacijsku pravdu.

Obrnuto, Najmlađi, iako su i oni osjetljivi na ovaj aspekt, međutim u usporedbi s većinom veterana koji cijene mogućnost konačnog bolovanja i umirovljenje, bivši, može odlučiti napustiti organizaciju, odustajući od većih napora da postigne priznanje koje nije pruža.

Ovaj je članak samo informativan, u Psychology-Online nismo u mogućnosti postaviti dijagnozu ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete psihologu kako biste liječili vaš određeni slučaj.

Ako želite pročitati više članaka sličnih Kako poboljšati radno okruženje, preporučujemo da uđete u našu kategoriju Ljudski resursi.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interakcijska pravda: komunikacijski kriteriji pravičnosti. U R. J. Lewicki, B. H. Sheppard i M. H. Bazerman (ur.): Istraživanje u pregovorima u organizacijama. SAD: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Pravda u tisućljeću: meta-analitički pregled 25 godina istraživanja organizacijske pravde. Časopis za primijenjenu psihologiju, 2001; 86: str: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organizacijske procjene pravde, kontrola posla i profesionalno naprezanje. Časopis za primijenjenu psihologiju, Lipanj 85 (3), pp. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organizacijska pravda: dokaz novog psihosocijalnog prediktora zdravlja. Američki časopis za javno zdravlje 2002. siječanj; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Longitudinalni odnosi između organizacijske pravde, gubitka produktivnosti i odsutnosti bolesti kod starijih zaposlenika. Međunarodni časopis za bihevioralnu medicinu, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): Relacijski model autoriteta u skupinama. U: Zanna MP, urednica: Napredak u eksperimentalnoj socijalnoj psihologiji, sv. 25. San Diego: Academic Press; 1992. str. 115–91.
• Nordhall, O i Knez, I. (2018): Motivacija i pravda na poslu: uloga komponenata emocija i spoznaja osobnog i kolektivnog radnog identiteta. Granice u psihologiji. 15. siječnja 2018.