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La Balanced Scorecard - Balanced Scorecard
Il concetto di Balanced Scorecard - CMI (Balanced Scorecard - BSC) è stato presentato nel numero di gennaio/febbraio 1992 della rivista Harvard Business Review, basata su un lavoro svolto per una società di semiconduttori. I suoi autori, Robert Kaplan e David Norton, sostengono che il CMI è un sistema di gestione o sistema amministrativo (sistema di gestione), che va oltre la prospettiva finanziaria con cui i manager valutano abitualmente la performance di un attività commerciale.
Il Balanced Scorecard è uno strumento che permette di tradurre la Visione dell'Organizzazione, espressa attraverso la sua strategia, in termini e obiettivi specifici di diffusione a tutti i livelli, stabilendo un sistema di misurazione del raggiungimento di detti obiettivi. (Kaplan e Norton).
In parole povere, la Balanced Scorecard è una serie di indicatori rilevanti per il business, che consentono all'alto comando dell'azienda di avere una visione chiara della propria situazione. Quando le aziende non hanno una gestione integrata, vivono quasi sempre alla giornata e agiscono in base all'intuizione del management. Il Balanced Scorecard È stato sviluppato proprio per evitare questo tipo di situazione.
Immagine Balanced Scorecard
Come possiamo vedere nell'immagine sopra, la Balanced Scorecard sviluppa obiettivi strategici che aiuteranno l'azienda a guidare il suo percorso di lavoro. Questi obiettivi sono analizzati da 4 prospettive:
- Prospettive finanziarie: come ci vediamo agli occhi degli azionisti?
- Prospettiva del cliente: come ci vedono i clienti?
- Prospettiva del processo interno: dove dovremmo eccellere?
- Prospettiva di apprendimento e crescita: possiamo continuare a migliorare e creare valore?
Prospettive finanziarie
Obiettivi finanziari Nella fase di crescita, daranno risalto alla crescita delle vendite in nuovi mercati e a nuovi clienti e da nuovi prodotti e servizi, mantenendo livelli di spese adeguate per lo sviluppo di prodotti e processi, sistemi, capacità dei dipendenti e la creazione di nuovi canali di marketing, vendita e distribuzione.
Gli obiettivi nella fase di pareggio metteranno in risalto le metriche finanziarie tradizionali, l'utile operativo e il margine lordo. I progetti di investimento saranno valutati attraverso analisi di investimento standard. Alcune aziende utilizzeranno indicatori finanziari più recenti, come il valore aggiunto economico. Tutte queste misure rappresentano il classico obiettivo finanziario: ottenere buoni ritorni sul capitale conferito.
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Prospettiva del cliente
Le aziende identificano i segmenti di clientela e di mercato in cui hanno scelto di competere. Questi segmenti rappresentano le fonti che forniranno la componente reddituale degli obiettivi finanziari.
Prospettiva del cliente consente alle aziende di abbinare le loro metriche chiave dei clienti (soddisfazione, fidelizzazione, acquisizione e redditività) con clienti selezionati e segmenti di mercato. Consente inoltre loro di identificare e misurare in modo esplicito le proposte a valore aggiunto che forniranno a clienti e segmenti di mercato selezionati.
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Prospettiva dei processi interni
In questa prospettiva, vengono identificati i processi più critici quando si tratta di raggiungere gli obiettivi del datore di lavoro e dei clienti. Le aziende sviluppano i propri obiettivi e indicatori da questa prospettiva dopo aver sviluppato gli obiettivi e gli indicatori per la prospettiva finanziaria e del cliente.
Analizza l'adeguatezza dei processi interni dell'azienda al fine di ottenere la soddisfazione del cliente e raggiungere alti livelli di performance finanziaria. Per raggiungere questo obiettivo, viene proposta un'analisi dei processi interni da una prospettiva di business e una predeterminazione dei processi chiave lungo tutta la catena del valore.
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Prospettiva di apprendimento e crescita
Il modello eleva i valori di questo blocco come insieme di guide per il resto delle prospettive. Questi induttori costituiscono l'insieme delle risorse che forniscono all'organizzazione la capacità di migliorare e apprendere. Viene criticata la visione della contabilità tradizionale, che considera la formazione una spesa e non un investimento.
La Balanced Scorecard sottolinea l'importanza di investire per il futuro, e non solo nelle aree investimenti tradizionali, come nuove attrezzature e ricerca e sviluppo di prodotti nuovo. Le organizzazioni devono investire nella loro infrastruttura, ovvero persone, sistemi e procedure, se vogliono raggiungere obiettivi di crescita finanziaria a lungo termine.
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