Diagnosi organizzativa: importanza, tipi e modelli Model

La diagnosi organizzativa è una metodo creativo per conoscere un'organizzazione a tutti i livelli, dai livelli superficiali alle parti nascoste più profonde che non sono visibili ad occhio nudo. L'esecuzione di una diagnosi organizzativa è molto simile quando un medico cerca di diagnosticare i suoi pazienti.

Alcuni medici diagnosticano in modo diverso concentrandosi su nutrizione, alimenti e rimedi naturali, mentre altri diagnosticano usando farmaci chimici, o anche provando un rimedio, vedendo se ha effetti positivi e poi provando qualcosa nuovo.

Questo è molto simile a ciò che abbiamo imparato a fare nel senso degli affari con le organizzazioni. Possono essere usati diversi modelli diagnostici in diverse situazioni a seconda dei desideri, delle esigenze e degli obiettivi dei nostri clienti.

tipi

I tipi diagnostici possono essere suddivisi in due modi: sistemi aperti e sistemi chiusi.

Diagnosi organizzativa del sistema aperto

La teoria dei sistemi aperti si riferisce semplicemente al concetto che le organizzazioni sono fortemente influenzate dal loro ambiente. L'ambiente è costituito da altre organizzazioni che esercitano varie forze di natura economica, politica o sociale.

Praticamente tutte le moderne teorie dell'organizzazione utilizzano la prospettiva dei sistemi aperti. Di conseguenza, le teorie dei sistemi aperti sono disponibili in molte varianti.

Ad esempio, i teorici della contingenza sostengono che le organizzazioni sono organizzate nel modo che meglio si adatta all'ambiente in cui sono inserite. I teorici istituzionali vedono le organizzazioni come un mezzo attraverso il quale i valori e le credenze sociali sono integrati nella struttura organizzativa ed espressi nel cambiamento organizzativo.

I teorici della dipendenza dalle risorse vedono che l'organizzazione si adatta all'ambiente come dettato dai suoi fornitori di risorse. Sebbene ci sia un'ampia varietà di prospettive fornite dalle teorie dei sistemi aperti, condividere la prospettiva che la sopravvivenza di un'organizzazione dipende dal suo rapporto con l'ambiente ambiente.

Diagnosi organizzativa del sistema chiuso

Una prospettiva di sistema chiuso vede le organizzazioni come relativamente indipendenti dalle influenze ambientali. L'approccio del sistema chiuso concepisce l'organizzazione come un sistema di gestione, tecnologia, personale, attrezzature e materiali, ma tende ad escludere concorrenti, fornitori, distributori e regolatori governativo.

Questo approccio consente ai manager e ai teorici dell'organizzazione di analizzare i problemi esaminando la struttura interna di un'azienda con poco riguardo per l'ambiente esterno. La prospettiva del sistema chiuso vede fondamentalmente un'organizzazione come un termostato.

Per un funzionamento efficace è necessario un ingresso ambientale limitato al di fuori delle variazioni di temperatura. Una volta configurati, i termostati richiedono poca manutenzione nella loro funzione di autopotenziamento continuo.

Sebbene la prospettiva del sistema chiuso fosse dominante durante gli anni '60, gli studi e le ricerche delle organizzazioni in seguito hanno enfatizzato il ruolo dell'ambiente. Fino agli anni '60, i manager non ignoravano l'ambiente esterno, come altre organizzazioni, mercati, regolamenti governativi e simili.

A differenza dei sistemi chiusi, la prospettiva del sistema aperto vede un'organizzazione come un'entità che riceve input dall'ambiente, li trasforma e li rilascia come output insieme agli effetti reciproci sull'organizzazione stessa insieme all'ambiente in cui l'organizzazione Musica lirica. Cioè, l'organizzazione diventa parte integrante dell'ambiente in cui si trova

Modelli

I 12 modelli diagnostici organizzativi elencati di seguito sono nell'ordine in cui sono apparsi per la prima volta in letteratura. I modelli recensiti in questa sezione includono:

1. Analisi del campo di forza di Lewin (1951): Il modello si basa sul processo di cambiamento, con le implicazioni sociali incorporate nel modello (ad esempio, si prevede che si verifichi uno squilibrio fino al ripristino dell'equilibrio). L'obiettivo generale di questo modello è quello di passare intenzionalmente a uno stato di equilibrio desiderabile. aggiungendo forze motrici, quando importante, e rimuovendo forze di contenimento, quando corrisponde. Si ritiene che questi cambiamenti avvengano simultaneamente all'interno dell'organizzazione dinamica.
2. Modello Leavitt (1965): Qualche tempo dopo che Lewin aveva concettualizzato l'analisi del campo di forza, Leavitt progettò un altro modello relativamente semplice. Questo modello specifica particolari variabili all'interno delle organizzazioni, piuttosto che forze trainanti; Queste variabili includono: variabili di attività, variabili di struttura, variabili tecnologiche e variabili umane.
3. Analisi del sistema Likert (1967): Le dimensioni organizzative che Likert affronta nel suo quadro normativo includono motivazione, comunicazione, interazione, processo decisionale, definizione degli obiettivi, controllo e prestazioni.
4. Weisbord modello a sei scatole (1976): propone sei grandi categorie nel suo modello di vita organizzativa, che includono scopi, strutture, relazioni, leadership, ricompense e meccanismi utili. Gli scopi di un'organizzazione sono la missione e gli obiettivi dell'organizzazione.
5. Modello di congruenza di Nadler e Tushman per l'analisi organizzativa (1977): Il modello di congruenza di Nadler-Tushman è un modello più completo, specificando input, rendimenti e output, che è coerente con la teoria dei sistemi aperti (Katz e Kahn, 1978). Questo modello è molto simile al modello Leavitt; mantiene anche i sistemi formali e informali del modello a sei scatole Weisbord.
6. Marco McKinsey 7S (1980): Le sette variabili S includono struttura, strategia, sistemi, abilità, stile, personale e obiettivi superiori (cioè condivisione di valori).
7. Il modello stellare di Galbrath (1982): il modello stellare è un framework per prendere decisioni di progettazione e decisioni sulla strategia organizzativa e l'esecuzione. Il modello include cinque elementi di progettazione o variabili che i leader possono utilizzare per influenzare il comportamento e risultati delle prestazioni in un'organizzazione (strategia, struttura, persone, processi e premi).
8. Tichy quadro tecnico, politico e culturale (TPC) (1983): Simile ad alcuni dei modelli precedenti, il modello di Tichy include input, rendimenti e output, che è coerente con la prospettiva dei sistemi aperti discussa in precedenza.
9. Programmazione ad alte prestazioni di Nelson e Burns (1984): In modo simile all'analisi dei sistemi Likert, Nelson e Burns descrivono quattro sistemi organizzativi più o meno efficaci. Questi sistemi, o framework, come li chiamano Nelson e Burns, includono l'organizzazione ad alte prestazioni (livello 4), l'organizzazione proattiva (livello 3), l'organizzazione reattiva (livello 2) e l'organizzazione reattiva (livello 1).
10. Diagnosi del modello di comportamento individuale e di gruppo di Harrison (1987): Il modello rappresenta una prospettiva di sistemi aperti con confini minimi tra l'organizzazione e l'ambiente esterno.
11. Modello Burke-Litwin di performance e cambiamento organizzativo (1992): questo modello include diverse caratteristiche chiave che vanno oltre i modelli discussi sopra.
12. Il modello di intelligenza organizzativa di Falletta (2008): Il modello IO è un quadro diagnostico per scopi diagnostici organizzativi, nonché un quadro analitico nella progettazione e nell'interpretazione degli sforzi di indagine sui dipendenti e sull'organizzazione.