用語 離職 会社内の従業員の変更を指すために使用されます。 解雇または解雇のために労働者が組織を離れる瞬間、スタッフは絶えず交代します 辞任し、彼は彼のポジションを埋め、彼の機能を引き受けるために別の人と交代する必要があります 責任。
従業員が退職するたびに、会社のスタッフの離職率が増加するように。
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管理およびビジネスの分野では、これは非常に重要な概念を表しており、従業員が到着した瞬間から一定の時間が経過した後まで、施設を通過することを扱います。 これは、従業員が会社に滞在する期間と、交代が必要な頻度の尺度です。
この記事では、次のことがわかります。
スタッフの離職の結果
スタッフの離職率の一般的な評価は否定的であり、さまざまな内部要因によって異なります 特に、空席を埋めるのが容易または困難であるため、新入社員が必要とするトレーニングと 募集。
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示されているように、最も一般的な結果は次のとおりです。
- 外部的には、彼らの業績はあまり認識されておらず、顧客とサプライヤーの両方が、会社とのつながりを確立することが困難になるため、不信感と苛立ちを感じる可能性があります。
- 内部的には、スタッフの離職と変更には新しい労働者のトレーニングが必要であり、これには時間がかかります。 ポジションでの経験と開発は、彼らが仕事を開発するにつれて達成されるため、生産性が低下する可能性があります。
一部のコンテキストでのみ 離職、特により多くの訓練を受けた要員を獲得するために実施される場合には、前向きになる可能性があります。 したがって、時間とお金の投資は、特定の期間に達成される結果によって正当化されます。
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スタッフの離職率
前述のように、従業員の離職については、専門家であろうとなかろうと、さまざまな理由で入社して退職する労働者の数を指します。 したがって、 スタッフの離職率（IRP） これは、一定期間における会社の平均労働者数に対する、収入と退職の割合の関係として理解および決定されます。
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どの企業または機関も、人員、退職、一時解雇、死亡、自発的解雇などの変動の対象となります。
この意味で、スタッフの離職率は人材の指標と考えられており、 仕事の満足度 そして人的資本の更新。
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IRPはどのように計算されますか？
これは、着信および発信ボリュームと特定の期間中に利用可能な人材の量との間のパーセンテージの関係に基づいています。
IRP =（A + D）/ 2 x 100 / PE
A：考慮すべき期間内のエントリー（採用された人）の数。
D：同時期の出国数（離婚者）。
PE：実効平均。 これは、期間の開始時と終了時の従業員数の合計を2で割って得られます。
離職率が非常に高い場合は、従業員の不満や仕事に対する不満がある可能性があるため、その原因や影響を評価する必要があります。 このタイプの結果は、 作業環境 不安定でネガティブ、生産性が低い。 そうしないと、離職率が非常に低い場合、組織の停滞と老朽化につながる可能性があります。
最適な指標は、動的平衡を反映する指標であり、制御と動機付けのメカニズムを通じて、 会社に付加価値を与える労働者の定着を可能にし、会社の発展を害する労働者に取って代わります 彼女自身。
スタッフの離職率の種類
スタッフの離職には2つのタイプがあります。
自発的なローテーション
労働者が自主的に辞任した場合に発生するものです。
それぞれのケースは異なるかもしれません、それは各労働者自身の理由によって与えられた可能性の世界で循環します。 このため、社内の何かが正常に機能していないかどうかを検出するために、考えられる原因を分析することが重要です。
多くの場合の原因 自発的なローテーション それらは、会社が従業員に与えるイメージに関連しています。 労働者が不満を抱き、価値を感じない場合、欠席や他の会社に行く可能性が高くなります。
したがって、機会を利用して現在の仕事を辞めることを決心した従業員に直面したとき、会社は 問題を分析し、相互利益とその忠誠心のための解決策を探さなければなりません 従業員。 また、会社が採用する人員について明確にすることも重要です。これには、適していない人も含まれる場合があります。 組織の価値観とは異なる価値観を持っているため、組織の目的、使命、ビジョンに動機付けられているとは感じていません ビジネス。
不随意ローテーション
それは、労働者自身のイニシアチブなしに発生するものです。つまり、イニシアチブは会社に属します。
これは、組織の再編、その機能の不利な評価、何らかの危機または不利な状況による給与の減少など、さまざまな原因が原因である可能性があります。
この場合、採用プロセスの選択が不十分な場合に発生する可能性があるため、採用プロセスを分析することが重要です。
結論として、Chiavenatoは、「スタッフの離職は原因ではなく、結果であり、社内外の現象の結果である」と指摘しています。
さて、国の経済状況、人材の需給、雇用機会、賃金政策、福利厚生、 リーダーシップタイプ それらは主に労働者の行動を調整します。
したがって、完全にネガティブなイベントとして理解されるべきではありません。重要なのは、そのデータを分析し、 それらを誘発する原因、それらが達成し、引き付けて保持する際のタイムリーな管理戦略を実装する影響 タレント。
