Zowel de projectplanning als de afbakening van de scope is opgebouwd uit verschillende fasen. In de eerste plaats moeten ze activiteiten definiëren (Project Management Institute, 2008). Deze definitie van de activiteiten moet zo specifiek mogelijk zijn om een hoge mate van nauwkeurigheid te bereiken in alle andere plannen, zoals kostenraming. Zoals eerder vermeld is deze lijst van werkzaamheden afgeleid van de WSB, die overeenkomt met meer generieke werkpakketten. Elk WSB-werkpakket moet activiteiten zo grondig mogelijk definiëren en uitsplitsen, wat de controle en het begrip van alle teamleden zal vergemakkelijken. Het resultaat van de definitie van de activiteiten is een lijst waarin ze allemaal opeenvolgend worden vermeld de projectactiviteiten worden beschreven, ze krijgen een unieke code, de logische volgorde wordt gedetailleerd, enz.
advertenties
Nadat de projectactiviteiten zijn gedefinieerd, moeten ze volgorde, wat impliceert het bepalen van de logische volgorde van elk van hen. Elke activiteit heeft een voor- en een vervolgactiviteit. Er zijn andere die parallel kunnen worden gedaan. Voor deze fase van het project is er software die deze analyse faciliteert, zoals "Microsoft Project".
De manier om de volgorde van activiteiten te classificeren volgens PMBOK (Project Management Institute, 2008) is als volgt:
advertenties
Einde tot begin (FI): De start van de activiteit is duidelijk afhankelijk van het einde van de voorgaande activiteit.
Eind tot eind (FF): De voltooiing van de activiteit is strikt afhankelijk van de voltooiing van de voorgaande activiteit.
advertenties
Begin tot begin (II): De start van de activiteit is afhankelijk van de start van de voorgaande activiteit.
Begin tot eind (IF): De voltooiing van de voorgaande activiteit hangt af van de voltooiing van de voorgaande activiteit.
advertenties
Er zijn ook categorieën van afhankelijkheden. Sommige activiteiten zijn enorm afhankelijk van elkaar, terwijl andere probleemloos parallel kunnen starten.
Nadat de activiteiten zijn geordend, middelen toewijzen aan elk van hen, hetzij materieel of menselijk. Het is in dit stadium van belang om per activiteit of groep van activiteiten de verantwoordelijke (Heerkens, 2002) aan te wijzen, omdat er meer ernst en commitment van de verantwoordelijken zal zijn. Het instrument dat gebruikt wordt om de aanstelling van de verantwoordelijken te managen is de zogenaamde MAR (Assignment of Responsibilities Matrix) die bestaat uit de lijst met activiteiten (rijen) en de namen van de managers of de verantwoordelijke afdeling (kolommen).
advertenties
Nadat de middelen zijn toegewezen, wordt de fase van: bepaal de tijd die nodig zijn om de activiteiten met de beschikbare middelen te ontwikkelen. Het wordt aanbevolen om eerst de tijd met onbeperkte middelen te bepalen (Heerkens, 2002) om te berekenen welke de kortste tijd zijn die de activiteit zou kosten, en pas deze voorspelling vervolgens aan met de middelen die resources heeft.
eindelijk, de schema met alle gegevens die in de vorige fasen zijn verkregen. Het schema zal zeer nuttig zijn om het kritieke pad van het project te bepalen, dat in eenvoudige bewoordingen het pad zal zijn dat de totale duur van het project bepaalt. Voor deze fase is het erg handig om een PERT Mesh te ontwikkelen, of om het kritieke pad via Microsoft Project software te bepalen. Elke variatie in deze route zal het project ten goede komen of schaden in termen van de geschatte tijd.
