Het strategische planningsproces bestaat uit een reeks stappen en elementen waarmee bedrijven efficiënte en effectieve strategieën kunnen ontwikkelen, of het nu competitief, zakelijk, functioneel of anderszins is.
Advertenties
Het bedrijfsstrategische planningsproces kan echter verschillende stappen of fasen omvatten die variëren. afhankelijk van het type strategie dat moet worden geïmplementeerd, maar hoewel er niet één enkel strategisch planningsproces bestaat, is dat wel het geval elementen op conceptueel niveau die in al deze processen de boventoon voeren, die we hieronder zullen uitsplitsen.
Om dit te doen zullen we als referentie de elementen van het strategische planningsproces nemen die Harold Koontz in zijn boek noemt “Administratie, een mondiaal en zakelijk perspectief”, Laten we eens kijken waar dit over gaat.
In dit artikel vindt u:
Wat is het strategische planningsproces?
Strategische planning is een managementmanagementinstrument die bestaat uit het opzetten van een planningsproces systematisch voor besluitvorming, het vaststellen van doelstellingen, het opstellen van een actieplan en het definiëren van deadlines, rekening houdend met verschillende interne en externe factoren.
Op deze manier wordt een actielijn vastgesteld die de inspanningen stuurt om de doelstellingen en doelstellingen efficiënt en effectief te bereiken.
Elementen van het strategische planningsproces
Het strategische planningsproces, ongeacht het type strategie dat moet worden geïmplementeerd, vereist een analyse van elementen binnen en buiten de organisatie om effectief te zijn. Deze elementen zijn:
Organisatie-invoer
Dat zijn ze allemaal middelen die zijn ingezet om het transformatieproces uit te voeren en hieruit resultaten te verkrijgenDeze omvatten menselijk kapitaal, managementvaardigheden, kennis, financiële en materiële middelen, technologische middelen en andere.
Doelinputs van aanvragers
De doelinputs van de organisatie zijn al deze economische agenten of groepen mensen die een voordeel uit het bedrijf hopen te behalen, beschrijft Harold Koontz (2012) het als “werknemers die hogere salarissen, meer voordelen en werkzekerheid willen; consumenten die veilige en betrouwbare producten eisen tegen redelijke prijzen; leveranciers die er zeker van willen zijn dat hun producten worden gekocht; Aandeelhouders willen naast een hoog rendement op hun investering zekerheid voor hun geld; De federale, staats- en lokale overheden zijn afhankelijk van de belastingen die door het bedrijf worden betaald,…’ (p. 27).
Industrie analyse
De analyse van de sector in het strategische planningsproces is essentieel, omdat u op deze manier de aantrekkelijkheid van de sector en de levensvatbaarheid ervan, van analyse van de externe omgeving.
De analyse van de externe omgeving impliceert dat je weet hoe de concurrentie zich binnen de sector ontwikkelt, en wat de mogelijkheden en barrières daarvoor zijn nieuwe bedrijven betreden de markt, evenals het bestaan van vervangende producten of diensten, en de mogelijkheid om met leveranciers te onderhandelen consumenten.
Bedrijfsprofiel
Het bedrijfsprofiel, zoals verwoord door Harold Koontz (2012), is “Het uitgangspunt om te bepalen waar het bedrijf staat en waar het heen moet.” (P. 132).
Op deze manier kan het management de missie van het bedrijf vaststellen die de te volgen richting bepaalt, rekening houdend met uw marktsegmentatie, dat wil zeggen op welk segment u uw inspanningen en strategieën wilt richten, en op welke geografische gebieden, lokaal, regionaal of zelfs internationaal.
Oriëntatie, waarden en visie van leidinggevenden
Voor Harold Koontz (2012), oriëntatie en waarden “Het zijn belangrijke aspecten om de strategie te formuleren; “Zij bepalen het organisatieklimaat en bepalen de richting van het bedrijf.” (P. 133)
In principe, oriëntatie en waarden zijn principes of bedrijfskwaliteiten diebegeleiden management en medewerkers om te werken aan gemeenschappelijke doelstellingen, die helpt bij het sturen van het bedrijf, in harmonie met de visie van de leidinggevenden.
Ook Harold Koontz (2012) verwoordt dat de visie van leidinggevenden “Het bepaalt ook de richting van de organisatie door antwoord te geven op de vraag: wat willen we worden?” (P. 133). Daarom werken de oriëntatie, waarden en visie van de leidinggevenden samen, aangezien deze allemaal de te volgen strategie beïnvloeden.
Missie, hoofddoelstellingen en strategische intentie
De missie met andere woorden ishet doel van het bedrijf voor Harold Koontz moet dit beantwoord de vragen Wat zijn onze zaken? En In welke business zit ik?, De doelstellingen daarentegen zijn het gewenste eindresultaat en waar de activiteiten van de entiteit op moeten worden gericht.
Wat de strategische intentie betreft, definieert Harold Koontz (2012) dit als volgt “de toewijding om te winnen in de competitieve omgeving.” (P. 133)
Vandaar dit strategische intentie door verschillende auteurs worden geïnterpreteerd als de mate van persoonlijke inzet en betrokkenheidmet het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie in de concurrentieomgeving, als een verklaring van intentie of doel die wordt nagestreefd en die op de lange termijn de overhand heeft, omdat dit de essentie van winnen van de organisatie.
Externe omgeving, heden en toekomst
In de externe omgeving, het heden en de toekomst van organisaties, kansen en bedreigingen worden bestudeerd en geanalyseerd, om een evaluatie van de concurrentieomgeving uit te voeren, rekening houdend met verschillende factoren, juridische, politieke, economische, technologische, sociale en producten en diensten op de markt waaraan zij deelneemt, om uw concurrentiepositie te kennen.
Interne omgeving
Het interne milieu vertegenwoordigt de studie en analyse van interne factoren van de entiteit, rekening houdend met hun sterke en zwakke punten en middelen, voor Harold Koontz (2012) hebben deze te maken met “onderzoek en ontwikkeling, productie, exploitatie, inkoop, marketing, producten en diensten.” (P. 134).
Ontwikkeling van alternatieve strategieën
Voor de ontwikkeling van alternatieve strategieën Er moet rekening worden gehouden met interne en externe factoren voor de organisatie, voor een integrale aanpak, die ontwikkeling mogelijk maaktverschillende soorten haalbare strategieën voor het behalen van de doelstellingen.
Evaluatie en keuze van strategieën
Zodra er verschillende mogelijke alternatieven zijn ontwikkeld, moeten we dat ook doen de haalbaarheid van elk van de alternatieven evalueren om de meest geschikte te kiezen, rekening houdend met de risico's die aan elk van deze risico's verbonden zijn, het juiste moment om te solliciteren en de relatie met de concurrentie.
Nou, zoals Harold Koontz zegt (2012) “Misschien worden er winstgevende kansen gemist, omdat het mislukken van een riskant project ertoe zou leiden dat het bedrijf failliet zou gaan.” (P. 135). Daarom is voorafgaande evaluatie van strategieën essentieel voordat een alternatief wordt gekozen.
Consistentietesten en noodplanning
Een ander fundamenteel element of aspect van strategische planning is het testen van congruentie en het plannen van onvoorziene gebeurtenissen.
De congruentie test Het is een evaluatie die Het wordt gedurende het hele strategische planningsproces uitgevoerd, dat bestaat uit het analyseren van de verhouding tussen wat er gezegd wordt en wat er gedaan wordt, dat wil zeggen, analyseren of de acties samenvallen met de geplande ideeën of dat ze deze tegenspreken, omdat het aspecten zijn die moeten worden gecorrigeerd of vermeden.
Aan de andere kant, de noodplanning, bestaat uit ontwikkelen plannen die ons in staat stellen beter voorbereid te zijn op toekomstige gebeurtenissen die niet kunnen worden voorspeld en die een hoge mate van onzekerheid kennen.
Middellange- en kortetermijnplanning, instrumentatie door organisatie, personeelsintegratie, aansturing en controle
Zoals te zien is in het diagram van het strategische planningsproces, geschetst door Harold Koontz (2012), is planning op de middellange en lange termijn korte termijnen, instrumentatie door organisatie, integratie van personeel en management en controle, zijn grijs gemarkeerd, dit komt door Dat Het zijn geen elementen die deel uitmaken van het strategische planningsproces, maar ze moeten binnen het proces in overweging worden genomen.
Bibliografische referenties:
Harold Koontz, et al, (2012) "Administratie. Een mondiaal en zakelijk perspectief”; Mexico. McGRAW-HILL/Interamericana Editores S.A. van C.V.
