A vantagem competitiva de acordo com Michael Porter

Michael Porter e a vantagem competitiva

Michael Eugene Porter é considerado o pai da estratégia corporativa e ele está entre os economistas mais valorizados e conhecidos do mundo. É autor de 18 livros, muitos deles publicados em todo o mundo, e de diversos artigos acadêmicos. Seu livro Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes - Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes (1980) foi traduzido para 27 idiomas; Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior - Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior (1985) teve quase 40 edições. Um de seus últimos sucessos editoriais foi As cinco forças competitivas que moldam a estratégia - As cinco forças competitivas aquela estratégia modelo (2008), o assunto do qual este artigo foi escrito: Cinco Forças de Poder de Porter.

Para mais informações sobre as obras de Michael Porter visite este link.

Com relação às teorias de Porter, o principal jornal de negócios Financial Times, com a assinatura de Wendy Robson em 1997, escreveu com evidente entusiasmo o seguinte:

“A vantagem competitiva Foi uma revolução nas teorias da informação e da economia; Sem dúvida, ocorreu uma mudança fundamental na concepção que cada gestor de empresa tem do papel dos sistemas de informação. Antes das teorias de Porteiro, a informação foi considerada um fator entre outros no processo que determina o negócio. Agora, por outro lado, é crescente o reconhecimento do valor da informação como fator determinante na dinâmica econômica. Por outro lado, graças às teorias de Porter, foi reconhecido que a informação tem alto potencial e é geralmente desvalorizado em relação ao seu valor real, por isso deve ser tratado como um recurso que cada organização pode e deve utilizar na sua área de acordo."

A vantagem competitiva introduzido por Porter está estritamente relacionado ao conceito de valor (mais informações sobre a cadeia de valor aqui), que em muitos casos pode substituir o conceito tradicional de custo em termos de planejamento de negócios. As duas questões fundamentais nas quais a vantagem competitiva se concentra são:

1 - qual o valor da lucratividade no longo ou médio prazo para um determinado tipo de empresa?

2 - como cada tipo de negócio pode garantir a produção e a perpetuação desse valor?

Esta é a resposta de Porter (1985), em termos bastante gerais:

“A vantagem competitiva cresce fundamentalmente pelo valor que uma empresa é capaz de gerar. O conceito de valor representa o que os compradores estão dispostos a pagar, e o crescimento desse valor para um nível mais alto se deve à capacidade de oferecer preços mais baixos em relação aos concorrentes para benefícios equivalentes ou fornecer benefícios únicos no mercado que podem compensar preços mais altos elevado. (...) Uma empresa é considerada lucrativa se a valor que é capaz de gerar é superior aos custos causados ​​pela criação do produto. Em um nível geral, podemos afirmar que o propósito de qualquer estratégia de negócio é gerar um valor agregado para os compradores que seja superior ao custo usado para gerar o produto. Portanto, ao invés de custos, devemos usar o conceito de valor na análise do posição competitiva”.

Planeje para obter uma vantagem competitiva.

Para que uma empresa alcance uma capacidade real de geração de valor de longo prazo, sua estratégia de negócios deve se concentrar em traçar um plano de vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo. Segundo Porter, existem dois tipos de vantagens competitivas que podem ser observadas no mercado:

1 - liderança em custos, ou seja, capacidade de fabricar um produto a um preço inferior ao de nossos concorrentes;

2 - diferenciação do produto, ou seja, capacidade de oferecer um produto diferente e mais atraente para os consumidores em relação aos produtos oferecidos por nossos concorrentes.

As três estratégias para alcançar uma vantagem competitiva

Como consequência direta desses dois tipos de vantagens competitivas, Porter fala de três estratégias competitivas genéricas que podem ser aplicadas a qualquer área de negócios; as estratégias que podem ser postas em prática, geralmente separadamente, mas em algumas circunstâncias também juntos, conforme o caso, para garantir o crescimento do valor da nossa empresa, estão os Segue:

1. Liderança de custos, que é a estratégia mais intuitiva e representa uma oportunidade se a empresa for capaz de oferecer um produto no mercado a um preço inferior em relação à oferta das empresas oponentes. Esse tipo de estratégia requer atenção prioritária voltada para a redução dos custos de produção, o que pode ser alcançado por diversos meios, por exemplo:
   - Acesso privilegiado à matéria-prima - oferta de um maior número de produtos no mercado, pois maior produção corresponde a menor custo per capita - maior eficiência no tarefas envolvidas na produção, como um sistema de peças obtidas com máquinas em comparação com a produção manual - um projeto de produto capaz de facilitar sua Produção
2. Diferenciação, o que se constitui em uma opção atrativa para empresas que desejam construir seu próprio nicho de mercado e não necessariamente apostam em uma alta percentual de consenso em termos gerais, mas em compradores que buscam características peculiares do produto diferentes das oferecidas pelas empresas oponentes. Algumas boas ações da estratégia competitiva de diferenciação podem ser: - matérias-primas de maior valor em relação aos produtos do mercado - atendimento ao cliente mais específico e capaz de fornecer mais segurança aos compradores ao longo do tempo - oferecer um design de produto exclusivo que é uma atração muito forte para clientes. É importante notar que a diferenciação é uma estratégia de alto custo e que sempre pode surgir outra empresa que difere no mesmo sentido, caso recorra a uma estratégia de liderança em custos. Porém, enquanto este último não permite que duas empresas opostas se afirmem com igual força no mercado, com a diferenciação duas empresas do mesmo ramo que apostassem em características diferentes para seus produtos poderiam ambas alcançar um bom resultado no mercado.
3. Foco, que consiste em se especializar em um determinado segmento de mercado e oferecer o melhor produto projetado especificamente para as reais necessidades do nosso segmento. Exemplos concretos de abordagem podem ser: - uma categoria especial de compradores potenciais - uma área geográfica específica - um segmento específico da linha de produtos

É claro que cada estratégia pode garantir um vantagem competitiva sustentável apenas até que o mercado reaja efetivamente à nossa estratégia. Assim que uma empresa parecer capaz de ganhar espaço e mudar nossa posição de supremacia, teremos que recorrer a outra estratégia ou alterar os termos daquela que escolhemos para garantir que não nos deixemos ser derrotados por nossos concorrentes.

Aplicar o três estratégias ilustrado acima, ao mesmo tempo em termos absolutos, é impossível para qualquer empresa, e como Regra geral, é importante que o plano de negócios considere qual estratégia você deseja implementar como prioridade. Mas pode haver casos específicos em que podemos nos beneficiar de mais de uma estratégia. Porter fala sobre três circunstâncias nas quais podemos aplicar diferenciação e liderança de custos juntos:

1 - caso os concorrentes sejam muito ineficientes em seus planos de negócios

2 - caso nossa empresa possua alguma tecnologia exclusiva que não esteja à disposição de nossos concorrentes

3 - caso exista forte possibilidade de coordenação de estratégias comuns entre diferentes empresas do mesmo ramo, como quando há uma participação societária semelhante em empresas diferentes que de fato não podem mais ser consideradas oponentes.

Porteiro dá um papel de liderança às tecnologias no desenvolvimento de negócios, com referência especial às tecnologias do comunicação, que pode ser aplicada com excelentes resultados a qualquer área de negócio e que constituem um valioso contributo para a estratégia competitivo. A partir do uso correto das novas tecnologias de comunicação podemos obter diversas vantagens, tais como, entre outras:

- melhor controle do nosso plano de negócios

- melhor programação da empresa

- melhor chance de realizar pesquisas de mercado eficazes

- melhor capacidade de gestão resultante de uma medição mais precisa no mercado

A teoria de vantagem competitiva foi uma das maiores conquistas de Porteiro e permitiu-lhe trabalhar com sucesso como consultor estratégico para algumas das mais importantes multinacionais conhecido em todo o mundo como, entre outros, DuPont ou Royal Dutch Shell e como consultor do mesmo Governo dos Estados Unido. No entanto, sua consultoria internacional, Monitor, fundada na década de 1980, não conseguiu superar a crise e foi adquirida por outro grupo após declarar o falência em 2008, gerando discussões animadas entre economistas que estão essencialmente divididos entre aqueles que afirmam que o Monitor não foi capaz de colocar agir as teorias de seu fundador e daqueles que, por outro lado, consideram que as próprias teorias de Porter não são mais capazes de ser medidas com sucesso contra o mercado de nosso tempo. Na verdade, o próprio Porter, em um texto de 1990 (The Competitive Advantage of Nations), reconheceu que o modelo de três estratégias competitivas genéricas teria que ser mais dinâmico para se adaptar às novas condições impostas pelo mercado.