Конкурентное преимущество по Майклу Портеру

Майкл Портер и конкурентное преимущество

Майкл Юджин Портер считается отцом корпоративная стратегия и входит в число наиболее уважаемых и известных экономистов в мире. Он является автором 18 книг, многие из которых опубликованы по всему миру, и множества научных статей. Твоя книга Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов - Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов (1980) переведена на 27 языков; Конкурентное преимущество: создание и поддержание высокой производительности - Конкурентное преимущество: создание и поддержание высокой производительности (1985) было издано почти 40 раз. Одним из его последних редакторских успехов было Пять конкурентных сил, формирующих стратегию - Пять конкурентных сил та модельная стратегия (2008 г.), предметом которой была написана данная статья: Пять сил власти Портера.

Для получения дополнительной информации о работах Майкла Портера посетите этот ссылка на сайт.

Что касается теорий Портера, ведущая ежедневная деловая газета Financial Times за подписью Венди Робсон в 1997 году с очевидным энтузиазмом написала следующее:

“Конкурентное преимущество Это была революция в информационных и экономических теориях; Несомненно, фундаментальное изменение произошло в представлении каждого руководителя компании о роли информационных систем. До теорий Портье, информация считалась одним из факторов, определяющих бизнес. Сейчас, напротив, растет признание ценности информации как определяющего фактора экономической динамики. С другой стороны, благодаря теориям Портера было признано, что информация имеет высокий потенциал и, как правило, недооценен по сравнению с его реальной стоимостью, поэтому его следует рассматривать как ресурс, который каждая организация может и должна использовать в своей области иметь дело."

Конкурентное преимущество введено Портером, строго связано с понятием ценности (подробнее о цепочка создания стоимости здесь), которые во многих случаях могут заменить традиционную концепцию затрат с точки зрения бизнес-планирования. Два основных вопроса, на которых сосредоточено внимание конкурентное преимущество:

1 - какова прибыльность в долгосрочной или среднесрочной перспективе для данного типа компании?

2 - как каждый вид бизнеса может гарантировать, что он производит и увековечивает эту ценность?

Это довольно общий ответ Портера (1985):

“Конкурентное преимущество он фундаментально растет из-за ценности, которую способна генерировать компания. Концепция стоимости представляет собой то, что покупатели готовы платить, и рост этой стоимости до более высокого уровня связан с возможностью предложить более низкие цены по сравнению с конкурентами для получения эквивалентных преимуществ или предоставления уникальных преимуществ на рынке, которые могут компенсировать более высокие цены повышенный. (…) Компания считается прибыльной, если значение то, что он способен производить, выше, чем затраты, вызванные созданием продукта. В целом можно утверждать, что цель любого бизнес стратегия заключается в создании дополнительной ценности для покупателей, превышающей затраты, использованные для производства продукта. Поэтому вместо затрат при анализе конкурентоспособной позиции”.

Спланируйте достижение конкурентного преимущества.

Чтобы компания могла достичь реальной способности создавать долгосрочную ценность, ее бизнес-стратегия должна быть сосредоточена на разработке устойчивого плана конкурентных преимуществ с течением времени. По словам Портера, на рынке можно наблюдать два типа конкурентных преимуществ:

1 - лидерство по затратам, то есть возможность производить товар по более низкой цене, чем у наших конкурентов;

2 - дифференциация продукта, то есть возможность предложить потребителю другой и более привлекательный продукт по сравнению с продуктами, предлагаемыми нашими конкурентами.

Три стратегии достижения конкурентного преимущества

Как прямое следствие этих двух типов конкурентных преимуществ, Портер говорит о трех общих конкурентных стратегиях, которые могут быть применены к любой сфере бизнеса; стратегии, которые могут быть реализованы, как правило, отдельно, но в некоторых случаях также вместе, в зависимости от случая, чтобы обеспечить рост стоимости нашей компании, являются следующий:

1. Лидерство по стоимости, которая является наиболее интуитивно понятной стратегией и дает возможность, если компания сможет предлагать товар на рынке по более низкой цене по сравнению с предложением компаний противники. Этот тип стратегии требует приоритетного внимания, направленного на снижение производственных затрат, что может быть достигнуто разными способами, например:
   - Привилегированный доступ к сырью - предложение большего количества продуктов на рынке, поскольку более высокое производство соответствует более низким затратам на душу населения - большей эффективности в задачи, связанные с производством, такие как система деталей, полученных с помощью машин по сравнению с ручным производством - дизайн продукта, способный облегчить его производство
2. Дифференциация, который представляет собой привлекательный вариант для компаний, которые хотят занять свою нишу на рынке и не обязательно делают ставку на высокие процент консенсуса в общих чертах, но у покупателей, которые ищут специфические характеристики продукта, отличные от тех, что предлагаются компаниями противники. Некоторыми хорошими действиями конкурентной стратегии дифференциации могут быть: - сырье, имеющее более высокую ценность по сравнению с продуктами на рынке - обслуживание клиентов более конкретным и способным обеспечить большую безопасность покупателей с течением времени - предлагайте эксклюзивный дизайн продукта, который очень привлекает клиенты. Важно отметить, что дифференциация - это высокозатратная стратегия, и она всегда может возникнуть. другая компания, которая отличается таким же образом, в случае, если она вернется к стратегии лидерства в расходы. Однако, хотя последнее не позволяет двум противостоящим компаниям с одинаковой силой заявить о себе на рынке, с дифференциацией две компании в одной отрасли, которые делают ставку на разные характеристики своей продукции, обе могут достичь хороших результатов в рынок.
3. Фокус, который заключается в том, чтобы специализироваться на определенном сегменте рынка и предлагать лучший продукт, специально разработанный для реальных потребностей нашего сегмента. Конкретными примерами подхода могут быть: - особая категория потенциальных покупателей - конкретный географический регион - определенный сегмент линейки продуктов.

Понятно, что каждая стратегия может обеспечить конкурентное преимущество устойчивым только до тех пор, пока рынок не отреагирует на нашу стратегию. Как только появится компания, способная завоевать позиции и изменить нашу позицию превосходства, нам придется прибегнуть к другую стратегию или изменить условия той, которую мы выбрали, чтобы гарантировать, что мы не позволим себе быть побежденными нашими конкуренты.

Применить три стратегии проиллюстрированное выше, в то же время в абсолютном выражении невозможно ни для одной компании, а как Общее практическое правило: важно, чтобы бизнес-план учитывал, какую стратегию вы хотите реализовать. приоритет. Но могут быть конкретные случаи, в которых мы можем извлечь выгоду из более чем одной стратегии. Портер говорит о трех обстоятельствах, в которых мы можем применять дифференциацию и лидерство по затратам вместе:

1 - в случае, если конкуренты очень неэффективны в своих бизнес-планах

2 - в случае, если у нашей компании может быть какая-то эксклюзивная технология, недоступная нашим конкурентам

3 - в том случае, если существует большая вероятность согласования общих стратегий между разными компаниями в одной и той же области, как когда есть аналогичное корпоративное участие в разных компаниях, что фактически больше не может рассматриваться противники.

Портье отводит ведущую роль технологиям в развитии бизнеса, уделяя особое внимание технологиям коммуникация, которая может быть применена с отличными результатами в любой сфере бизнеса и является ценным вкладом в стратегию конкурентоспособный. Правильное использование новых коммуникационных технологий дает нам ряд преимуществ, среди которых:

- лучший контроль над нашим бизнес-планом

- лучшее программирование компании

- больше шансов провести эффективное исследование рынка

- лучшая управленческая способность в результате более точного измерения на рынке

Теория конкурентное преимущество было одним из величайших достижений Портье и позволил ему успешно работать в качестве стратегического советника некоторых из самых важных транснациональных корпораций. известен во всем мире, в частности, как DuPont или Royal Dutch Shell, а также как советник правительства того же государства. United. Однако его международная консалтинговая компания Monitor, основанная в 1980-х годах, не смогла преодолеть кризис и была приобретена другой группой после объявления банкротство в 2008 году, вызвав оживленные дискуссии среди экономистов, которые по сути разделились между теми, кто утверждает, что Monitor не смог действовать на основе теорий его основателя и тех, кто, с другой стороны, считает, что сами теории Портера больше не могут быть успешно сопоставлены с рынком наше время. Фактически, сам Портер в тексте 1990 года («Конкурентное преимущество наций») признал, что модель три общие конкурентные стратегии он должен был быть более динамичным, чтобы адаптироваться к новым условиям, навязанным рынком.