ความได้เปรียบในการแข่งขันตาม Michael Porter

Michael Porter และความได้เปรียบในการแข่งขัน

Michael Eugene Porter ถือเป็นบิดาของ กลยุทธ์องค์กร และเขาเป็นหนึ่งในนักเศรษฐศาสตร์ที่ทรงคุณค่าและเป็นที่รู้จักมากที่สุดในโลก เขาเป็นนักเขียนหนังสือ 18 เล่ม หลายเล่มตีพิมพ์ทั่วโลก และบทความทางวิชาการมากมาย หนังสือของคุณ กลยุทธ์การแข่งขัน: เทคนิคสำหรับการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง - กลยุทธ์การแข่งขัน: เทคนิคสำหรับการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง (1980) ได้รับการแปลเป็น 27 ภาษา; ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: การสร้างและรักษาประสิทธิภาพที่เหนือกว่า - ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: การสร้างและรักษาประสิทธิภาพที่เหนือกว่า (1985) มีเกือบ 40 ฉบับ หนึ่งในความสำเร็จด้านบรรณาธิการครั้งล่าสุดของเขาคือ พลังการแข่งขันทั้งห้าที่กำหนดกลยุทธ์ - กองกำลังแข่งขันทั้งห้า กลยุทธ์โมเดลนั้น (2008) หัวข้อที่บทความนี้เขียน: พลังทั้งห้าของพอร์เตอร์.

ดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลงานของ Michael Porter ได้ที่ ลิงค์.

เกี่ยวกับทฤษฎีของ Porter ธุรกิจชั้นนำรายวัน Financial Times ในลายเซ็นของ Wendy Robson ในปี 1997 เขียนด้วยความกระตือรือร้นอย่างชัดเจนดังต่อไปนี้:

“ความได้เปรียบในการแข่งขัน เป็นการปฏิวัติทางข้อมูลและทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ โดยไม่ต้องสงสัย มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในแนวคิดที่ผู้จัดการบริษัทแต่ละคนมีเกี่ยวกับบทบาทของระบบสารสนเทศ ก่อนทฤษฏีของ พอร์เตอร์ข้อมูลถือเป็นปัจจัยหนึ่งในกระบวนการกำหนดธุรกิจ ในทางกลับกัน มีการรับรู้ถึงคุณค่าของข้อมูลที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เป็นปัจจัยกำหนดการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ ในทางกลับกัน ต้องขอบคุณทฤษฎีของ Porter ทำให้ทราบว่าข้อมูลมีศักยภาพสูงและโดยทั่วไปแล้ว ด้อยค่าเมื่อเทียบกับมูลค่าที่แท้จริง ดังนั้นควรถือเป็นทรัพยากรที่แต่ละองค์กรสามารถและควรใช้ในด้านของ ข้อเสนอ."

ความได้เปรียบในการแข่งขัน แนะนำโดย Porter เกี่ยวข้องอย่างเคร่งครัดกับแนวคิดเรื่องมูลค่า (ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ ห่วงโซ่คุณค่าที่นี่) ซึ่งในหลายกรณีสามารถแทนที่แนวคิดดั้งเดิมของต้นทุนในแง่ของการวางแผนธุรกิจ คำถามพื้นฐานสองข้อที่เน้นความได้เปรียบในการแข่งขันคือ:

1 - มูลค่าการทำกำไรในระยะยาวหรือระยะกลางสำหรับบริษัทประเภทใดประเภทหนึ่งคือเท่าใด

2 - ธุรกิจแต่ละประเภทจะมั่นใจได้อย่างไรว่าจะสร้างและคงคุณค่านี้ไว้ได้ตลอดไป

นี่คือคำตอบของ Porter (1985) ในแง่ทั่วไป:

“ความได้เปรียบในการแข่งขัน มันเติบโตโดยพื้นฐานเพราะมูลค่าที่บริษัทสามารถสร้างได้ แนวคิดของมูลค่าแสดงถึงสิ่งที่ผู้ซื้อยินดีจ่าย และการเติบโตของมูลค่านี้ไปสู่ระดับที่สูงขึ้นนั้นเกิดจากความสามารถในการเสนอ ราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งเพื่อผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกันหรือให้ผลประโยชน์เฉพาะในตลาดที่สามารถชดเชยราคาที่สูงขึ้นได้ สูง. (…) บริษัทจะถือว่ามีกำไรหาก ความคุ้มค่า ที่สามารถผลิตได้นั้นสูงกว่าต้นทุนที่เกิดจากการสร้างผลิตภัณฑ์ ในระดับทั่วไป เราสามารถยืนยันได้ว่าวัตถุประสงค์ใดๆ กลยุทธ์ทางธุรกิจ คือการสร้างมูลค่าที่แนบมาให้กับผู้ซื้อที่สูงกว่าต้นทุนที่ใช้ในการผลิตสินค้า ดังนั้น แทนที่จะใช้ต้นทุน เราควรใช้แนวคิดเรื่องมูลค่าในการวิเคราะห์ ตำแหน่งการแข่งขัน”.

วางแผนที่จะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

เพื่อให้บริษัทบรรลุความสามารถที่แท้จริงในการสร้างมูลค่าระยะยาว กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทต้องเน้นที่การจัดทำแผนความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนเมื่อเวลาผ่านไป จากข้อมูลของ Porter มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันสองประเภทที่สามารถสังเกตได้ในตลาด:

1 - ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน นั่นคือความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งของเรา

2 - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ นั่นคือ ความสามารถในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและน่าสนใจสำหรับผู้บริโภค เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยคู่แข่งของเรา

กลยุทธ์สามประการเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน

จากผลโดยตรงของความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งสองประเภทนี้ Porter พูดถึงกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปสามกลยุทธ์ที่สามารถนำไปใช้กับพื้นที่ธุรกิจใดก็ได้ กลยุทธ์ที่สามารถนำไปใช้ได้ มักจะแยกจากกัน แต่ในบางกรณีก็เช่นกัน ร่วมกันขึ้นอยู่กับกรณีเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของมูลค่า บริษัท ของเราเป็น กำลังติดตาม:

1. ผู้นำต้นทุนซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่เข้าใจง่ายที่สุดและแสดงถึงโอกาสหากบริษัทสามารถทำได้ นำเสนอผลิตภัณฑ์ในตลาดในราคาที่ต่ำกว่าข้อเสนอของบริษัทต่างๆ ฝ่ายตรงข้าม กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องการความสนใจเป็นลำดับแรกโดยมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนการผลิต ซึ่งสามารถทำได้ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น
   - สิทธิพิเศษในการเข้าถึงวัตถุดิบ - จัดหาผลิตภัณฑ์จำนวนมากขึ้นในตลาด เนื่องจากการผลิตที่สูงขึ้นสอดคล้องกับต้นทุนต่อหัวที่ต่ำลง - ประสิทธิภาพมากขึ้นใน งานที่เกี่ยวข้องกับการผลิต เช่น ระบบชิ้นส่วนที่ได้รับจากเครื่องจักรเทียบกับการผลิตด้วยมือ - การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สามารถอำนวยความสะดวก การผลิต
2. ความแตกต่างซึ่งถือเป็นตัวเลือกที่น่าสนใจสำหรับบริษัทที่ต้องการสร้างช่องของตัวเองในตลาดและไม่จำเป็นต้องเดิมพันสูง เปอร์เซ็นต์ฉันทามติในแง่ทั่วไป แต่ในผู้ซื้อที่มองหาลักษณะเฉพาะของสินค้าที่แตกต่างจากที่เสนอโดยบริษัท ฝ่ายตรงข้าม การกระทำที่ดีของกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อสร้างความแตกต่างอาจเป็น: - วัตถุดิบที่มีมูลค่าสูงกว่าเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ในตลาด - การบริการลูกค้า เฉพาะเจาะจงมากขึ้นและสามารถให้ความปลอดภัยแก่ผู้ซื้อได้มากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป - นำเสนอการออกแบบผลิตภัณฑ์พิเศษที่เป็นแหล่งท่องเที่ยวที่แข็งแกร่งมากสำหรับ ลูกค้า. สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ที่มีต้นทุนสูงและสามารถเกิดขึ้นได้เสมอ อีกบริษัทหนึ่งที่แตกต่างไปในทางเดียวกัน กรณีกลับเป็นกลยุทธ์ความเป็นผู้นำใน ค่าใช้จ่าย อย่างไรก็ตาม ในขณะที่อย่างหลังไม่อนุญาตให้บริษัทที่เป็นปฏิปักษ์สองบริษัทยืนกรานตนเองอย่างเท่าเทียมกันในตลาดด้วยความแตกต่าง สองบริษัทในสาขาเดียวกันที่เดิมพันคุณลักษณะที่แตกต่างกันสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนทั้งสองสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดีใน ตลาด.
3. โฟกัสซึ่งประกอบด้วยความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในตลาดที่กำหนด และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดที่ออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับความต้องการที่แท้จริงของกลุ่มของเรา ตัวอย่างแนวทางที่เป็นรูปธรรมอาจเป็น: - หมวดหมู่พิเศษของผู้มีโอกาสเป็นผู้ซื้อ - พื้นที่ทางภูมิศาสตร์เฉพาะ - กลุ่มเฉพาะของสายผลิตภัณฑ์

เป็นที่ชัดเจนว่าแต่ละกลยุทธ์สามารถรับประกัน a ความได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างยั่งยืนจนกว่าตลาดจะตอบสนองต่อกลยุทธ์ของเราอย่างมีประสิทธิภาพ ทันทีที่บริษัทปรากฏว่าสามารถเข้ามาแทนที่และเปลี่ยนตำแหน่งอำนาจสูงสุดของเราได้ เราก็จะต้องหันไปใช้ กลยุทธ์อื่นหรือเปลี่ยนเงื่อนไขของสิ่งที่เราเลือกเพื่อให้แน่ใจว่าเราไม่ยอมให้ตัวเองพ่ายแพ้ คู่แข่ง

สมัคร สามกลยุทธ์ ที่แสดงไว้ข้างต้นในเวลาเดียวกันในเงื่อนไขที่แน่นอนเป็นไปไม่ได้สำหรับบริษัทใด ๆ และในฐานะ กฎทั่วไปเป็นสิ่งสำคัญที่แผนธุรกิจจะพิจารณาว่ากลยุทธ์ใดที่คุณต้องการใช้เป็น ลำดับความสำคัญ. แต่อาจมีบางกรณีที่เราได้รับประโยชน์จากกลยุทธ์มากกว่าหนึ่งอย่าง Porter พูดถึงสามสถานการณ์ที่เราสามารถใช้การสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุนร่วมกัน:

1 - ในกรณีที่คู่แข่งไม่มีประสิทธิภาพในแผนธุรกิจมากนัก

2 - ในกรณีที่บริษัทของเราอาจมีเทคโนโลยีพิเศษบางอย่างที่ไม่สามารถใช้ได้กับคู่แข่งของเรา

3 - ในกรณีที่มีความเป็นไปได้สูงในการประสานงานกลยุทธ์ร่วมกันระหว่างบริษัทต่างๆ ในสาขาเดียวกัน เหมือนกับว่ามีส่วนร่วมในบริษัทที่คล้ายคลึงกันในบริษัทต่างๆ ซึ่งจริงๆ แล้วไม่สามารถพิจารณาได้ ฝ่ายตรงข้าม

พอร์เตอร์ ให้บทบาทนำเทคโนโลยีในการพัฒนาธุรกิจโดยอ้างอิงถึงเทคโนโลยีของ การสื่อสารซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจได้อย่างดีเยี่ยมและถือเป็นส่วนสนับสนุนที่มีคุณค่าต่อกลยุทธ์ การแข่งขัน. จากการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารใหม่อย่างถูกต้อง เราสามารถได้รับข้อดีหลายประการ เช่น:

- ควบคุมแผนธุรกิจของเราได้ดีขึ้น

- การเขียนโปรแกรม บริษัท ที่ดีที่สุด

- โอกาสที่ดีกว่าในการดำเนินการวิจัยตลาดที่มีประสิทธิภาพ

- ความสามารถในการจัดการที่ดีขึ้นอันเป็นผลมาจากการวัดที่แม่นยำยิ่งขึ้นในตลาด

ทฤษฎีของ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน เป็นหนึ่งในความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ พอร์เตอร์ และทำให้เขาประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ให้กับบริษัทข้ามชาติที่สำคัญที่สุดบางแห่ง เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก เช่นเดียวกับ DuPont หรือ Royal Dutch Shell และเป็นที่ปรึกษาของรัฐบาลรัฐเดียวกัน of สห. อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ปรึกษาระดับนานาชาติของเขา Monitor ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1980 ล้มเหลวในการเอาชนะวิกฤตินี้ และถูกกลุ่มอื่นเข้าซื้อกิจการหลังจากประกาศ ล้มละลายในปี 2551 จุดประกายให้เกิดการพูดคุยอย่างมีชีวิตชีวาในหมู่นักเศรษฐศาสตร์ โดยหลักๆ แล้วแบ่งแยกระหว่างผู้ที่อ้างว่า Monitor ไม่สามารถวาง ดำเนินการตามทฤษฎีของผู้ก่อตั้งและผู้ที่พิจารณาว่าทฤษฎีของ Porter เองไม่สามารถวัดผลสำเร็จกับตลาดของ เวลาของเรา. อันที่จริง Porter เองในข้อความ 1990 (ความได้เปรียบในการแข่งขันของประชาชาติ) ได้ตระหนักว่ารูปแบบของ สามกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป จะต้องมีพลวัตมากขึ้นในการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ที่กำหนดโดยตลาด