เกิดในดีทรอยต์ รัฐมิชิแกน เขาเป็น นักจิตวิทยา ศาสตราจารย์ นักเศรษฐศาสตร์ และนักเขียน. ขณะอยู่ในโรงเรียนมัธยม แม็คเกรเกอร์ทำงานที่สถาบันแมคเกรเกอร์ซึ่งก่อตั้งโดยคุณปู่ของเขาเอง แต่ดูแลโดยพ่อของเขาในฐานะเสมียนกลางคืน เขาเล่นเปียโนที่นั่นในการรับใช้ตามปกติ และเมื่ออายุ 17 ปี เขาก็คิดว่าจะเป็นฆราวาสโดยสังเขป
แทน, เลือกที่จะเรียนต่อด้านจิตวิทยา ที่ปัจจุบันคือ Wayne State University ในดีทรอยต์ หลังจากสองปี เขาแต่งงาน ลาออกจากวิทยาลัย และทำงานเป็นพนักงานบริการปั๊มน้ำมันในบัฟฟาโล รัฐนิวยอร์ก ในปีพ.ศ. 2473 เขาได้เลื่อนขึ้นเป็นผู้จัดการสถานีบริการน้ำมันระดับภูมิภาค
โฆษณา
เมื่อกรมโยธาธิการดีทรอยต์ได้รับรางวัลสถาบัน McGregor เป็นจำนวนมากเพื่อเพิ่มGregor สิ่งอำนวยความสะดวก McGregor ตัดสินใจกลับมาเรียนต่อในขณะที่ทำงานนอกเวลาที่ขยายตัวมาก สถาบัน.
เขาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีในปี 1932 จาก Wayne State University ในขณะที่ยังจัดครัวซุปสำหรับผู้ว่างงานและช่วยบริหารสถาบัน
โฆษณา
หลังจากเรียนจบได้ไม่นาน เขาก็เข้ามหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งเขาเรียนเป็นเวลาสามปี มีรายได้ ปริญญาโทและปริญญาเอกด้านจิตวิทยา.
โฆษณา
จนกระทั่งปี 2480 เขาเดินทางสั้นๆ ไปตามถนนแมสซาชูเซตส์เพื่อก่อตั้งแผนกความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ เขาดำรงตำแหน่งศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ Sloan School of Management ของ MIT จนถึงปี 1947 และต่อมาได้กลายเป็นประธานของ Antioch College ตั้งแต่ปี 1948 ถึง 1954 เขายังสอนที่สถาบันการจัดการแห่งอินเดียในกัลกัตตา
ในช่วงทศวรรษ 1960 Mcgregor ออกหนังสือเล่มแรกของเขา The Human Side of the Company ซึ่งมีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อการปฏิบัติทางการศึกษา มีส่วนทำให้เกิดการพัฒนาทฤษฎีการจัดการและแรงจูงใจ
โฆษณา
ในบทความนี้คุณจะพบ:
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ Douglas Mcgregor
ในหนังสือปี 1960 เรื่อง The Human Side of the Business, McGregor เสนอสองทฤษฎี ผ่านที่ผู้จัดการรับรู้และจัดการกับแรงจูงใจของพนักงาน เขากล่าวถึงสิ่งเหล่านี้ referred วิธีการสร้างแรงจูงใจที่ตรงกันข้าม เช่น ทฤษฎี X และ การจัดการทฤษฎี Y.
แต่ละคนถือว่าบทบาทของผู้จัดการคือการจัดระเบียบทรัพยากร รวมถึงบุคลากร เพื่อประโยชน์ของบริษัทมากขึ้น อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากชุมชนนี้ ทัศนคติและสมมติฐานที่พวกเขารวบรวมไว้นั้นแตกต่างกันมาก
โฆษณา
ทฤษฎี X กล่าวว่า:
- การทำงานสำหรับคนส่วนใหญ่เป็นสิ่งที่ไม่น่าพอใจอย่างมาก และพวกเขาจะพยายามหลีกเลี่ยงเมื่อทำได้
- คนส่วนใหญ่ไม่มีความปรารถนาที่จะรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน และพวกเขาชอบที่จะถูกนำหรือชี้นำ
- คนส่วนใหญ่มีความสามารถในการสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์กรเพียงเล็กน้อย
- แรงจูงใจเกิดขึ้นเฉพาะในระดับสรีรวิทยาและความปลอดภัยของลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์
- คนส่วนใหญ่เอาแต่ใจตัวเอง เป็นผลให้พวกเขาต้องได้รับการตรวจสอบอย่างใกล้ชิดและมักถูกบังคับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
- คนส่วนใหญ่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
- คนส่วนใหญ่เป็นคนใจง่ายและไม่ฉลาด
โดยพื้นฐานแล้ว ทฤษฎี X ถือว่าแรงจูงใจหลักของพนักงานคือเงินด้วยความปลอดภัยเป็นที่สองที่แข็งแกร่ง. ตามทฤษฎี X เราสามารถใช้วิธีแบบแข็งหรืออ่อนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์
ทฤษฎี Y กล่าวว่า:
ตรงกันข้ามกับทฤษฎี X อย่างชัดเจน การจัดการทฤษฎี Y ตั้งสมมติฐานดังต่อไปนี้:
- การทำงานสามารถเป็นธรรมชาติได้เหมือนกับการเล่น หากเงื่อนไขเอื้ออำนวย
- ผู้คนจะได้รับการกำกับตนเองและสร้างสรรค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการทำงานและองค์กรหากพวกเขามุ่งมั่นที่จะทำ
- ผู้คนจะมุ่งมั่นสู่เป้าหมายด้านคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน หากมีรางวัลที่ตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้น เช่น การทำให้เป็นจริงในตนเอง
- ความสามารถในการสร้างสรรค์ขยายไปถึงองค์กร
- คนส่วนใหญ่สามารถจัดการกับความรับผิดชอบได้เพราะความคิดสร้างสรรค์และไหวพริบเป็นเรื่องธรรมดาในประชากร
- ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้คนจะแสวงหาความรับผิดชอบ
บทสรุป
หากทฤษฎี Y เป็นจริง องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ดังต่อไปนี้ หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์เพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน employee:
- การกระจายอำนาจและการมอบหมาย: หากบริษัทกระจายอำนาจการควบคุมและลดจำนวนระดับการจัดการ ผู้จัดการจะมีผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้นและด้วยเหตุนี้จะต้องมอบหมายความรับผิดชอบและการตัดสินใจบางอย่างให้กับพวกเขา การตัดสินใจ
- การขยายงาน - การขยายขอบเขตงานของพนักงานจะเพิ่มความหลากหลายและโอกาสในการตอบสนองความต้องการอัตตา
- การจัดการแบบมีส่วนร่วม: การให้คำปรึกษาพนักงานในกระบวนการตัดสินใจใช้ประโยชน์จากความสามารถที่สร้างสรรค์และให้การควบคุมสภาพแวดล้อมการทำงานของพวกเขา
- การประเมินประสิทธิภาพ: การที่พนักงานตั้งเป้าหมายและมีส่วนร่วมในกระบวนการประเมินตนเองจะเพิ่มความมุ่งมั่นและความทุ่มเท
หากนำไปปฏิบัติอย่างถูกต้อง สภาพแวดล้อมดังกล่าวสามารถ เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและหล่อเลี้ยงแรงจูงใจ ในขณะที่พนักงานทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลระดับสูงผ่านงานของตน
