Bilgi yönetimi için teknikler ve araçlar

Bu PsychologyOnline makalesinde, şirketin ve bireylerin kendilerinin yaptığı tüm çabaları belirlemek istiyoruz. bilginin aktarımı, tutumların eğitimi ve bireylerin iyileştirilmesi yoluyla mevcut veya gelecekteki performansı iyileştirmek Beceriler. Bu nedenle, bir dizi ifade edip tanımlayacağız. Bilgi yönetimi için teknikler ve araçlar.

dizin

1. Önsöz
2. Eğitmenlikler:
3. Antrenörlük
4. mentorluk
5. ikiyüzlülük
6. Personel devir hızı
7. İşbirliği ve ekip çalışması
8. Ödünç bilgi
9. Lider gelişimi
10. Ayrılma görüşmesi
11. Ateş

2001 yılında, çok gelişen konuya yaklaştım. Bilgi Yönetimi, yeni ekonominin veya bilgi temelli şirketlerin yatırımcılara ve İnsan sermayesi yönetimi tüm bu projelerin geliştirilmesi için gerekliydi, bazıları bunun başka bir moda olacağını söyledi yolcu ve diğerleri, sonunda kendisini hak ettikleri yere koyduğunu savundu. zenginlik.

Bugün pozisyonların çok zıt olmadığını ve tüm şirketlerin hem de

Bu makalenin geliştirilmesinde, bilgiyi yönetmek ve genişletmek için tek başına yararlı araçlar olarak tanımlanamayan, ancak bu tekniklerde görülen bazı teknikleri ortaya koyacağım. Birlikte ve bir iş stratejisinin parçası olarak, her zaman orada olan bu kaynağın yönetiminde büyük değer sağlarlar, buna başka bir şey dememize veya en aza indirmemize rağmen. önem.

İlk olarak, bu amaç için aşağıdaki araçları tanımlayan James Jenks'in fikirlerine güveneceğim:

• Değerlendirme: eğitim ihtiyaçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi, güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi.
• Gelişimi atamalar, iş rotasyonları veya bir departmandan diğerine hareketler.
• Gelişimi projeler veya görevler deneyiminiz ve özel yetenekleriniz ile ilgili olarak.
• Geliştirin ve yararlanın yönetici halkla ilişkiler.
• Dahili kurslar, şirketin eğitim programlarından kaynaklanmıştır.
• Harici kurslar: şirket ihtiyaçları ile ilgili kısa "konserve" veya önceden hazırlanmış seminerler.
• gölgeleme (takip): daha deneyimli bir yöneticinin gözetiminde iş başında eğitim.
• Kendini geliştirme, benzer alanlara odaklanmış ve doğrudan işe uygulanabilir.

Öyle mi ilişkileri mükemmelleştirmeye yönelik Çalışanlar arasında kurulan, böylece çalışanlardan biri, genellikle daha yüksek veya aynı seviyede olan, ancak daha deneyimli, danışman, rol model, iletişim kolaylaştırıcı ve destek rolünü oynuyor. genel.

Bu rakam Koç, eğitmen, bazı şirketlerde kullanılmaya başlandı, böylece üst düzey yöneticilere yardımcı olmak. Günümüzde onları liderler toplantılarında görmek, edinilen bilgiler ve geliştirilecek konular üzerinde konuşmak ve çalışmak mümkündür.

Genel amaç, becerilerini yoğunlaştırmaya veya belirli bir sektörde gelişmeye ihtiyaç duyan liderlere yardımcı olmaktır.

Şu şekilde tanımlayabiliriz: iş sonuçlarını ve kişisel memnuniyeti iyileştirmek için bir bireyin veya ekibin öğrenme potansiyelini keşfetmeyi ve açığa çıkarmayı amaçlayan planlı bir geliştirme süreci.
farklı kategoriler var antrenörlük yöneticiler:

Geri bildirim koçluğu: Süresi bir ila altı ay arasındadır, yönetici, belirli ihtiyaçlara cevap vermek için eğitim almasına yardımcı olan bir program aracılığıyla geri bildirim alır.

Tam gelişim koçluğu: süresi altı ila on iki ay arasında olup, arasında kurulmuştur. Koç ve yönetici daha samimi ve yakın bir ilişki. Kişiden, farklı insanlarla, yöneticilerle, meslektaşlarla, işbirlikçilerle ve bazen müşterilerle, tedarikçilerle ve hatta aile üyeleriyle görüşülerek birçok bilgi toplanır.

Veri toplama tamamlandıktan sonra eğitmen, sonuçları analiz etmek ve bir gelişim planı hazırlamak için yönetici ile görüşür.
Koç, plan uygulanana kadar çalışır ve izlenen hedefi geliştirmeyi başarır.

Görev koçluğu: bu çeşit antrenörlük yöneticilere belirli bir alanda (pazarlama, finans, halka açık sunumlar vb.)
Eğitmenler belirli bir disiplinde uzmandır ve kişinin o konuda uygun bilgi ve becerileri edinmesini sağlamak için yeterli sayıda seans bir araya getirilecektir.

Unutulmamalıdır ki, antrenörlük Yöneticiler için stratejinin geri kalanında bilgiyi geliştirmek ve bu yatırımın tek bir kişinin tekelinde olmaması gerekir.

Bir akıl hocası öğrenmeye yardımcı olan bazı deneyime sahip bir figür, yolları gösterir, eşlik eder. Bir keşif ve onaylama sürecinin kolaylaştırıcısıdır.

Her zaman aynı organizasyona ait olan iki kişidir.

Bize şunu söylüyor, Chip Bell, uzman danışman mentorlukAkıl hocası, öğrencisi gibi, ilişkinin karlı olması için dört temel özelliğe sahip olmalıdır: alçakgönüllülük, merak, güven ve dinleme becerileri.

Bir programın iyi bir şekilde uygulanması için izlenecek adımlar şunlardır:
İlk olarak, emin olun meslek müdahil tarafların; öğretmen ve kişi yapılacak görevin faydaları konusunda ikna edilmelidir.

İkincisi, bu aktivite şunları içerir: Eğitim Y Eğitim, özel ders alan kişinin ve ayrıca öğretmenin, çünkü daha önce hiç bulunmadıysa, bu konuda biraz eğitim alması gerekir.

Bu uygulama, birçok şirketin derin personel düzenlemeleri, yapısal değişiklikler, coğrafi ve işlevsel hareketlilik ile uğraştığı seksenlerde ortaya çıktı.

Bu arka plana karşı şirketler, çalışanda kendilerini yeniden kurmak için sadakat, güven, şirket hedefleri ile özdeşleşme gibi değerleri istemektedirler.

Bu nedenle mentorluk hizmetleri programları aracılığıyla bilgi, deneyim, kriter ve kararları onlarla paylaşmaya çalışırsınız.

Bu programlar ara öncelikli hedefler Ne:

• Geleceğin yöneticilerinin eğitimi.
• Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerde iyileşme.
• Daha düşük seviyelerden daha yüksek seviyelere bir geri bildirim kanalının açılması.
• Organizasyonda bilgi yönetimi.

İlişki, düzenli temasları sürdürme anlaşmasına dayanmaktadır. belirli bir süre için. İlişki, ilgililer arasında doğrudan bir hiyerarşiye tabi olmamalıdır. Hem mentor hem de öğrenci, programın süresini gayri resmi olarak sürdürmek zorunda kalmadan ayırabilmelidir. Bunun için mürit, akıl hocasından ne elde etmek istediğini en baştan netleştirmeli, iletmeli ve başarmak için çaba göstermelidir.
Bu politikanın bize sağladığı olanaklardan biri, en kıdemli çalışanların daha az deneyime sahip olanları eğitebileceği örtük bilgiyi yakalama olasılığıdır. En iyi liderlerin, onları oluşturan diğer liderlerden çıktığı düşünülmektedir.

Bilgi yönetimi ile ilgili olarak, mentor, insan yönetimi ve işletme yönetimi ve idaresi hakkındaki bilgilerini açıklamayı amaçlar.

Ancak menti, sürecin kendi kendine geri beslenmesi ve sürekli olarak tekrarlanması gerektiğini anlamaması için bilginin organizasyon içinde "dolaştığından" emin olmalıdır.

Kendi kendini yöneten kariyer

İnsanlar artık tüm yaşamları boyunca aynı organizasyonda çalışmıyorlar; Böylece; kariyerleri onlara aittir ve onları yönlendirmek için bir şeyler yapmalıdırlar.

Önceki yıllarda, şirketlerin sadece çalışanlarının kariyer gelişiminden sorumlu olduğu zamanlarda, istihdam edilebilirliklerini korumaktan da onlar sorumluydu. Bir kişinin hayatı boyunca birkaç kez şirket değiştirdiği mevcut şemada iş, üstlendiği değişikliklerden sorumludur ve bu açıdan onun sorumluluğundadır. yarış.

Açık Yarış veya İş ilanı

Bu durumlarda şirket tüm pozisyonları açar ve kişiler doldurmak istedikleri pozisyonlar için başvuruda bulunur. Kişisel bir eylemden başlayarak kişinin kendi kariyerine yaklaşımını kanalize etmenin bir yoludur: şirketin kendi kapsamında bir araştırmaya katılmak istediğinizi belirtmek.

Bu aracı başarıyla uygulayan şirketler bunu ilk olarak bir özgürlük alanında gerçekleştiriyor. İnsanların misilleme korkusu olmadan pozisyonlarını değiştirmek istediklerini söyleyebilecekleri ve büyümek.
Diğer bir anahtar da bilgidir: Dahili aramaların ne olduğunu ve ne zaman piyasaya çıkmaya karar verdiğinizi şeffaf bir şekilde yaymalısınız.

Genç Profesyoneller Planı

Aynı programdan yönlendirilen bir eğitimle, gelecekte yönetici veya kuruluştaki kilit kişiler olacak bir grup insanın seçilmesidir.

Bu programların başarılı olması için üst düzey yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin bu gençlere yönelik net bir kariyer planına sahip olmaları gerekmektedir.

Bunları sadece büyük organizasyonlarda değil, insan kaynağını sermaye olarak gören herkeste uygulamak mümkün. Şirketinizin fikri mülkiyeti ve bunları işletmeniz için stratejik olarak değerlendirirken, geleceğiniz için gençleri de göz önünde bulundurmalısınız. organizasyon.

Farklı gençlik programları:

• Burslar ve stajlar: kariyerin ortasında ve %70'e kadar olan öğrenciler için.
• Stajyerler: Geçilen derslerin %85'ini geçen ve son yıl okuyan üniversite öğrencileri içindir.
• Bağımlılık ilişkisi içinde kuruluşa katılan genç mezunlar için programlar.

Bu sürecin önemli bir yönü, işe alım farklı kanallar aracılığıyla:

• Reklamlar: Özgünlük aranır ve firma imajını ve değerlerini iletir. Geleneksel aramadan farklıdırlar.
• Üniversiteler: Videolar eşliğinde sunumlar yapılır ve firma materyalleri teslim edilir.
• Tavsiyeler: önceki yavruların gençleri ilgileniyor.
• Program bilindiğinde girebilirsiniz. müfredat şirketin web sitesinden.

Bu programların genel olarak özellikleri ve faydaları bilinmektedir, bu nedenle seçim süreçleri bin adayı aşabilecek büyük gruplarla çalışmalıdır.

Programın içerdiği aşamalar özgeçmişin alınması ve okunması ile başlar, ardından grup görüşmeleri yapılır. Programın özelliklerini, potansiyel ve kişilik grup değerlendirmelerini ve geleceğin katılımıyla değerlendirmeyi ortaya çıkaracaktır. patronlar.

Bu nedenle, geleceğin liderlerini ararken ilk testleri geçtikten sonra bu sayı önemli ölçüde azaltılır ve sürecin daha spesifik bir aşamasına girilir, bu durumda bireysel:

• İnsan Kaynakları ile derinlemesine bireysel görüşme.
• Beşe ulaşabilen nihai patronlarla derinlemesine görüşmeler.
• Psikolojik değerlendirmeler.
• Bazı durumlarda Teknik Değerlendirmeler.
• Dil değerlendirmeleri.
• Son işe alım görüşmesi.

Bu programlarda en sık yapılan etkinlikler şunlardır:

• Geleneksel tarzda kurslar.
• İş eğitiminde.
• atölyeler
• Öğreticiler
• Özel işler (projeler).

Nonaka tarafından açıklanan bu teknik, bilgi yaratan şirketin yönetimi hakkındasüreçleri, projeleri, operasyonel faaliyetleri ve yönetsel sorumlulukları çoğaltan bir organizasyon kurmaktan ibarettir.

Japon şirketlerinin organizasyon yapısının temel ilkesi, ikiyüzlülük.
Çoğaltma önemlidir, çünkü daha sık iletişim ve diyalogu teşvik eder. Bu, çalışanlar arasında "ortak bir bilişsel zemin" yaratır ve böylece örtük bilginin aktarımını kolaylaştırır.
Kuruluşun üyeleri örtüşen bilgileri paylaştığı için, diğerlerinin ifade etmeye çalıştıklarını anlayabilirler. Bu, yeni açık bilginin tüm şirkete yayılmasını ve böylece diğer çalışanlar tarafından içselleştirilmesini sağlar.

ikiyüzlülük mantığı Farklı işlevsel bölümlerin ortak bir iş bölümü aracılığıyla birlikte çalıştığı örtüşen bir süreç olarak anlaşılmalıdır.

Neden aynı ürün geliştirme projesine iki veya daha fazla çalışan grubu atansın?
Çünkü ortak sorumluluk olduğunda bilgi çoğalır ve şirketin konsept oluşturma ve uygulamaya koyma yeteneği hızlanır.

Tüm şirket bilgilerine ücretsiz erişim, çoğaltma oluşturmaya hizmet eder.

Anahtar, çalışanları sürekli olarak kanıtlanmış ve güvenli olduğunu düşündükleri şeyleri yeniden incelemeye teşvik etmektir.

rotasyon bilgi üretmenin başka bir yolu ve çalışanların değerini artırarak yeni beceriler geliştirmelerini ve şirketi çok yönlü tanımalarını sağlamaktır.

Bu programlardan biri bilgiyi aktarmanın daha etkili yöntemleri, çünkü birçok şirkette bilgi ve deneyim sadece bazı kişilerde bulunur, bu nedenle Bu uzmanlarla günlük iletişimde, onların beceri ve bilgilerinden büyük ölçüde yararlanırlar, ancak yine de kendi alanlarından yararlanırlar. etkisi oldukça sınırlıdır, bu nedenle bunların şirketin farklı bölümlerine aktarılması gerçeği, iletimi kolaylaştırmaya hizmet eder. o zenginlik.

Takımlar genellikle bireysel çabayı olağanüstü başarılara dönüştürürler. Yüksek performanslı ekipler üzerinde yapılan araştırmalar, grupların genellikle bireysel yetenekleri kolektif başarıya doğru yönlendirdiğini göstermektedir. Güçlü taleplerle karşı karşıya kalan ekipler, bilgiyi ve çalışma tarzını aktarmanın yanı sıra, izole bireylerden daha iyi sorunları çözer.

Fikir oluşur dış sağlayıcılara yatırım yapmak organizasyonu güçlendirmek için fikirler, yeni çerçeveler ve araçlar sağlayan. Etkili kullanılan danışmanlar ve taşeronlar, bilgilerini paylaşabilir, Yeni ve daha iyi plan yapanlardan bile, işe yakın oldukları için, elde edildi.

Birçok şirket danışmanları kullanmayı öğrenmek, onlara güvenmemek. Bu yaklaşım, danışmanların modellerini benimsemeyi değil, uyarlamayı gerektirir, çünkü her şirketin bu fikirleri uygulamak için kendi yolu vardır. Danışmanların kendi çalışmaları nedeniyle gereksiz hale gelmesi için bilgi müşteri kuruluşa aktarılmalıdır.

Şirket, danışmanların yöntemlerini ve araçlarını çözmelidir. böylece çalışanlarınız bunları daha sonra çoğaltabilir ve dağıtabilir. Borçlanma, danışman yardımıyla projelere daha az, yeniden yapılandırma yöntemlerine daha fazla odaklanmak anlamına gelir.

Bir danışmanı akıllıca kullanmak şu anlama gelir: "Bilgisini kendine ait kılmak için ödünç al", kiralamaktan farksız.

Bir örgüt, örgüt kültürüne ve çevresine göre iyi bir liderin özelliklerinin neler olduğunu oluşturduğunda profesyonel, geliştirme sistemini tasarlamanız, uygulamanız ve yönlendirmeniz esastır. yöneticiler.

Şunu aklımızda tutmalıyız ki, bilgi aktarıcısı gibi davranan bir organizasyonda, İyi bir liderin en önemli sorumluluğu, diğer liderleri kişisel olarak geliştirmektir.

Onları güçlendirmek ve geliştirmek için mevcut personele yatırım yapmalıyız. Öğrenmenin bir kısmı eğitim merkezlerinde ve programlarda gerçekleşir; işteyken pratikte çok daha fazlası yapılır. Her iki durumda da yöneticiler entelektüel sermayelerini bir çıraklık eğitimine yatırım yaparak geliştirirler. araştırma eylemle birleştirilir, yeni fikirler eskilerin ve davranışların yerini alır değişir.

Yapıcı bir entelektüel sermaye stratejisi işe yarar üst düzey yöneticiler gelişimin sadece akademik bir faaliyetten daha fazlası olmasını sağladığındaeğitim, basit teoriyle değil, şirket sonuçlarıyla bağlantılı olduğunda, öğrenme aktif olduğunda ve öğrenme sistematik olarak iş deneyimlerinden elde edildiğinde.

Ayrılmanın gerçekleştiği şirketlerde travmatik olaylar olmadan veya çalışanın gönüllü olarak ayrılması nedeniyle, bu durumda doğrudan geri bildirim almak için güçlü bir fırsatımız var. organizasyon yapısındaki üyelikleri ile sınırlandırılmadan, öncelikle ilgili bilgileri sağlayabilen birinden el.

Bazı yazarlar tavsiye Ayrılış ve bu tür görüşme arasında bir süre geçmesine izin verin, Daha fazla nesnellik elde etmek için, diğerleri bunu en kısa sürede yapmanızı önerir.

Dave Ulrich'in fikrini takip ederek, şunu düşünüyoruz: Yöneticiler, gerekli asgariyi yerine getirmeyen kişileri işten çıkarmalıdır. Bazen, daha önce kalifiye olan, ancak yeni beceriler geliştirmemiş bireyler, yeni çalışma yöntemleri için böyle olmaktan çıkar. Diğer zamanlarda ise değişemez, öğrenemez ve uyum sağlayamazlar.

Bir şirket ateş etme cesaretine sahip olmalıdır sistematik olarak en düşük performans yüzdesine
Personel, kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir; hem şirketten ayrılanlar hem de şirkette kalanlar nedenini bilmelidir.

Tecrübelerime dayanarak, bilginin doğrudan manipüle edilebilecek bir iyi olmadığını vurgulamak istiyorum, bu yüzden her ikisine de fayda sağlayan teknikleri vurgulamaya çalıştım. Taraflar, bölge yöneticileri olarak insanları en değerli varlıkları olan know-how'larından mahrum bırakmayı başardığımız için değil, bizim denediğimiz şey, bir ortam yaratmaya çalışmaktır. dahil olan insanlarla tanışmak ve değiş tokuş yapmak, şirket tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için bu becerileri genişletebilir ve geliştirebilir, ancak medyanın bunu unutmadan hala aitler.

Bu makale sadece bilgilendirme amaçlıdır, Psychology-Online'da teşhis koyma veya tedavi önerme yetkimiz yoktur. Sizi özel durumunuzu tedavi etmek için bir psikoloğa gitmeye davet ediyoruz.

Buna benzer daha fazla makale okumak istiyorsanız Bilgi yönetimi için teknikler ve araçlar, kategorimize girmenizi tavsiye ederiz. Antrenörlük.