Конкурентното предимство според Майкъл Портър

Майкъл Портър и конкурентното предимство

Майкъл Юджийн Портър се смята за баща на корпоративна стратегия и той е сред най-ценените и известни икономисти в света. Той е автор на 18 книги, много от които публикувани по целия свят, и на много академични статии. Твоята книга Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти - Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти (1980) е преведена на 27 езика; Конкурентно предимство: Създаване и поддържане на превъзходни резултати - Конкурентно предимство: създаване и поддържане на превъзходни резултати (1985) има почти 40 издания. Един от последните му редакторски успехи беше Петте конкурентни сили, които оформят стратегията - Петте конкурентни сили онзи модел стратегия (2008), предмет на който е написана тази статия: Петте сили на властта на Портър.

За повече информация относно творбите на Майкъл Портър посетете това връзка.

По отношение на теориите на Портър, водещият бизнес всекидневник Financial Times в подпис на Уенди Робсън през 1997 г. с очевиден ентусиазъм пише следното:

“Конкурентното предимство това е революция в информационните и икономическите теории; Без съмнение настъпи фундаментална промяна в концепцията, която всеки управител на компанията има за ролята на информационните системи. Преди теориите на Портиер, информацията се считаше за един фактор, наред с други в процеса, който определя бизнеса. Сега, напротив, нараства признаването на стойността на информацията като определящ фактор в икономическата динамика. От друга страна, благодарение на теориите на Портър беше признато, че информацията има висок потенциал и че тя е като цяло подценен в сравнение с реалната му стойност, така че трябва да се третира като ресурс, който всяка организация би могла и трябва да използва в своята област сделка. "

Конкурентното предимство въведено от Porter е строго свързано с понятието стойност (повече информация за веригата на стойността тук), което в много случаи може да замени традиционната концепция за разходи по отношение на бизнес планирането. Двата основни въпроса, върху които се фокусира конкурентното предимство, са:

1 - каква е печелившата стойност в дългосрочен или средносрочен план за даден тип компания?

2 - как всеки вид бизнес може да гарантира, че той произвежда и поддържа тази стойност?

Това е отговорът на Портър (1985) в съвсем общи думи:

“Конкурентното предимство тя расте основно поради стойността, която една компания е в състояние да генерира. Концепцията за стойност представлява това, което купувачите са готови да платят, а нарастването на тази стойност до по-високо ниво се дължи на способността да предлагат по-ниски цени в сравнение с конкурентите за еквивалентни ползи или осигуряване на уникални предимства на пазара, които могат да компенсират по-високи цени повишен. (...) Дружеството се счита за печелившо, ако стойност което е в състояние да генерира е по-високо от разходите, причинени от създаването на продукта. На общо ниво можем да потвърдим, че целта на всеки бизнес стратегия е да генерира допълнителна стойност за купувачите, която е по-висока от цената, използвана за генериране на продукта. Следователно, вместо разходи, трябва да използваме концепцията за стойност при анализа на конкурентна позиция”.

План за постигане на конкурентно предимство.

За да може компанията да постигне реален капацитет да генерира дългосрочна стойност, нейната бизнес стратегия трябва да се съсредоточи върху изготвянето на план за устойчиво конкурентно предимство във времето. Според Porter има два вида конкурентни предимства, които могат да се наблюдават на пазара:

1 - лидерство в разходите, тоест способността да се направи продукт на по-ниска цена от нашите конкуренти;

2 - диференциация на продукта, тоест способността да се предлага различен и по-атрактивен продукт за потребителите в сравнение с продуктите, предлагани от нашите конкуренти.

Трите стратегии за постигане на конкурентно предимство

Като пряко следствие от тези два вида конкурентни предимства, Porter говори за три общи конкурентни стратегии, които могат да бъдат приложени към всяка бизнес област; стратегиите, които могат да бъдат въведени, обикновено отделно, но при някои обстоятелства също заедно, в зависимост от случая, за да осигурим нарастване на стойността на нашата компания, са следното:

1. Ръководство на разходите, което е най-интуитивната стратегия и представлява възможност, ако компанията е в състояние предлагайте продукт на пазара на по-ниска цена в сравнение с офертата на компаниите противници. Този тип стратегия изисква приоритетно внимание, насочено към намаляване на производствените разходи, което може да бъде постигнато с различни средства, например:
   - Привилегирован достъп до суровини - предлагане на по-голям брой продукти на пазара, тъй като по-високото производство съответства на по-ниски разходи на глава от населението - по-голяма ефективност в задачи, участващи в производството, като система от части, получени с машини в сравнение с ръчното производство - продуктов дизайн, способен да улесни неговото производство
2. Диференциация, което представлява привлекателна опция за компании, които искат да изградят собствена ниша на пазара и не е задължително да залагат на висока процент на консенсус като цяло, но при купувачи, които търсят специфични характеристики на продукта, различни от предлаганите от компаниите противници. Някои добри действия на конкурентната стратегия за диференциация могат да бъдат: - суровини с по-висока стойност в сравнение с продуктите на пазара - обслужване на клиенти по-специфични и способни да осигурят по-голяма сигурност на купувачите с течение на времето - предлагат ексклузивен продуктов дизайн, който е много силна атракция за клиенти. Важно е да се отбележи, че диференциацията е стратегия с високи разходи и че тя винаги може да възникне друга компания, която се различава по същия начин, в случай че се откаже от лидерска стратегия в разходи. Въпреки това, докато последното не позволява на две противоположни компании да се утвърдят с еднаква сила на пазара, с диференциацията две компании от една и съща индустрия, които залагат на различни характеристики за своите продукти, могат да постигнат добър резултат в пазар.
3. Фокус, който се състои от специализиране в даден пазарен сегмент и предлагане на най-добрия продукт, специално проектиран за реалните изисквания на нашия сегмент. Конкретни примери за подход могат да бъдат: - специална категория потенциални купувачи - конкретна географска област - определен сегмент от продуктовата линия

Ясно е, че всяка стратегия може да осигури a конкурентно предимство устойчив само докато пазарът реагира ефективно на нашата стратегия. Веднага щом се появи компания, способна да спечели място и да промени позицията ни на върховенство, ще трябва да прибегнем друга стратегия или промяна на условията на тази, която сме избрали, за да гарантираме, че няма да позволим да бъдем победени от нашите конкуренти.

Приложете три стратегии илюстрирано по-горе в същото време в абсолютно изражение е невъзможно за никоя компания, а като Общо правило, важно е бизнес планът да отчита коя стратегия искате да приложите приоритет. Но може да има конкретни случаи, в които можем да се възползваме от повече от една стратегия. Портър говори за три обстоятелства, при които можем да приложим диференциация и ръководство на разходите заедно:

1 - в случай, че конкурентите са много неефективни в своите бизнес планове

2 - в случай, че нашата компания може да разполага с изключителна технология, която не е достъпна за нашите конкуренти

3 - в случай че съществува голяма възможност за координиране на общи стратегии между различни компании в една и съща област, както когато има подобно корпоративно участие в различни компании, което всъщност вече не може да се разглежда противници.

Портиер дава водеща роля на технологиите в развитието на бизнеса, със специално позоваване на технологиите на комуникация, която може да се приложи с отлични резултати във всяка бизнес област и която представлява ценен принос към стратегията конкурентен. Чрез правилното използване на новите комуникационни технологии можем да получим няколко предимства, като, наред с други:

- по-добър контрол върху нашия бизнес план

- най - добро фирмено програмиране -

- по-голям шанс за провеждане на ефективно пазарно проучване

- по-добър капацитет за управление в резултат на по-точно измерване на пазара

Теорията на конкурентно предимство е едно от най-големите постижения на Портиер и му позволи да работи успешно като стратегически съветник на някои от най-важните мултинационални компании известен по света като DuPont или Royal Dutch Shell и като съветник на същото правителство на държавите Юнайтед. Въпреки това, неговата международна консултантска компания Monitor, основана през 80-те години, не успя да преодолее кризата и беше придобита от друга група, след като обяви банкрут през 2008 г., предизвиквайки оживени дискусии между икономисти, които по същество са разделени между тези, които твърдят, че Monitor не е бил в състояние действат теориите на неговия основател и тези, които, от друга страна, смятат, че самите теории на Портър вече не могат да бъдат успешно измервани спрямо пазара на нашето време. Всъщност самият Портър в текст от 1990 г. (Конкурентното предимство на нациите) е признал, че моделът на три родови конкурентни стратегии би трябвало да е по-динамично, за да се адаптира към новите условия, наложени от пазара.