Hvad var Douglas Mcgregors bidrag til HR?

Han blev født i Detroit, Michigan psykolog, professor, økonom og forfatter. Mens han var i gymnasiet arbejdede McGregor på McGregor Institute, der blev oprettet af sin egen bedstefar, men ledet af sin far som nattekspert. Han spillede klaver der i sine faste gudstjenester og i en alder af 17 overvejede han kortvarigt at blive en lægprædikant.

I stedet, valgte at forfølge en grad i psykologi på det, der nu er Wayne State University i Detroit. Efter to år blev han gift, droppede ud af college og arbejdede som ledsager af en tankstation i Buffalo, New York. I 1930 var han steget til rang af regional tankstation manager.

Da Detroit Department of Public Works tildelte McGregor Institute et stort tilskud til at øge dets faciliteter besluttede McGregor at genoptage sine studier, mens han også arbejdede deltid på den meget udvidede Institut.

Han afsluttede en BA i 1932 fra Wayne State University, mens han også organiserede suppekøkkener for ledige og hjalp med at lede instituttet.

Kort efter eksamen gik han ind på Harvard University, hvor han studerede i tre år og tjente en

kandidatgrad og en doktorgrad i psykologi.

Det var først i 1937, at han lavede en kort tur ned ad Massachusetts Avenue for at etablere Industrial Relations-sektionen ved Massachusetts Institute of Technology. Han fungerede som professor i ledelse ved MITs Sloan School of Management indtil 1947 og blev derefter præsident for Antioch College fra 1948 til 1954. Han underviste også ved Indian Institute of Management i Calcutta.

I 1960'erne, Mcgregor udgav sin første bog, The Human Side of the Company som havde en dybtgående indflydelse på uddannelsesmæssig praksis og bidrog til udviklingen af ​​ledelse og motivationsteori.

Teori X og teori Y af Douglas Mcgregor

I sin bog fra 1960, The Human Side of the Business, McGregor foreslog to teorier hvorigennem ledere opfatter og adresserer medarbejdernes motivation. Han henviste til disse Modsætter sig motiverende metoder som Theory X og Theory Y management.

Hver antager, at lederens rolle er at organisere ressourcer, herunder mennesker, til bedre gavn for virksomheden. Ud over dette samfund er holdningerne og antagelserne, de indeholder, imidlertid meget forskellige.

Teori X siger, at:

• Arbejde for de fleste mennesker er i det væsentlige ubehageligt, og de vil forsøge at undgå det, når det er muligt.
• De fleste mennesker har ikke ønsket om ansvar, de har ingen ambitioner, og de foretrækker at blive ledet eller ledet.
• De fleste mennesker har ringe evner til kreativitet i at løse organisatoriske problemer.
• Motivation forekommer kun på de fysiologiske og sikkerhedsmæssige niveauer i Maslows behovshierarki.
• Mennesker er for det meste selvcentrerede. Som et resultat skal de overvåges nøje og ofte tvinges til at nå organisatoriske mål.
• De fleste modstår ændringer.
• De fleste mennesker er godtroende og uintelligente.

I det væsentlige Teori X antager, at den vigtigste kilde til medarbejdermotivation er monetær, med sikkerhed som et stærkt sekund. Ifølge Theory X kan man tage en hård eller blød tilgang for at få resultater.

Teori Y siger, at:

I skarp kontrast til teori X antager ledelsen Theory Y følgende antagelser:

• Arbejde kan være lige så naturligt som leg, hvis forholdene er gunstige.
• Folk vil være selvstyrede og kreative for at opfylde deres arbejde og organisatoriske mål, hvis de er engagerede i dem.
• Folk vil være engagerede i deres kvalitets- og produktivitetsmål, hvis der er belønninger, der imødekommer højere behov, såsom selvrealisering.
• Kapaciteten for kreativitet udvides gennem organisationer.
• De fleste mennesker kan håndtere ansvar, fordi kreativitet og opfindsomhed er almindelig i befolkningen.
• Under disse forhold vil folk søge ansvar.

Konklusion

Hvis teori Y er sand, kan en organisation anvende følgende videnskabelige ledelsesprincipper for at forbedre medarbejdernes motivation:

• Decentralisering og delegering: hvis virksomheder decentraliserer kontrol og reducerer antallet af ledelsesniveauer, ledere vil have flere underordnede, og derfor bliver de nødt til at uddelegere noget ansvar og beslutninger.
• Jobudvidelse - Udvidelse af omfanget af en medarbejders job tilføjer variation og muligheder for at tilfredsstille ego behov.
• Deltagende ledelse: høring af medarbejdere i beslutningsprocessen udnytter deres kreative kapacitet og giver dem en vis kontrol over deres arbejdsmiljø.
• Præstationsevalueringer: At have medarbejderen sat mål og deltage i selvevalueringsprocessen øger engagement og engagement.

Hvis det implementeres korrekt, kan et sådant miljø løbende øge og pleje motivation som medarbejdere arbejder for at imødekomme deres personlige behov på højt niveau gennem deres job.