Organisationsdiagnose: Bedeutung, Typen und Modelle

Organisationsdiagnose ist a kreative Methode zum Kennenlernen einer Organisation auf allen Ebenen, von den oberflächlichen Ebenen bis zu den tieferen verborgenen Teilen, die mit bloßem Auge nicht sichtbar sind. Die Durchführung einer organisatorischen Diagnose ist sehr ähnlich, wenn ein Arzt versucht, seine Patienten zu diagnostizieren.

Einige Ärzte diagnostizieren anders, indem sie sich auf Ernährung, Lebensmittel und natürliche Heilmittel konzentrieren, während andere diagnostizieren mit chemischen Medikamenten oder versuchen sogar ein Heilmittel, um zu sehen, ob es positive Auswirkungen hat, und dann etwas auszuprobieren Neu.

Dies ist sehr ähnlich zu dem, was wir im geschäftlichen Sinne mit Organisationen gelernt haben. Sie können verwendet werden verschiedene Diagnosemodelle in verschiedenen Situationen abhängig von den Wünschen, Bedürfnissen und Zielen unserer Kunden.

Typen

Diagnosetypen können in zwei Arten unterteilt werden: offene Systeme und geschlossene Systeme.

Organisatorische Diagnose des offenen Systems

Die Theorie der offenen Systeme bezieht sich einfach auf das Konzept, dass Organisationen stark von ihrer Umgebung beeinflusst werden. Die Umwelt setzt sich aus anderen Organisationen zusammen, die verschiedene Kräfte wirtschaftlicher, politischer oder sozialer Natur ausüben.

Praktisch alle modernen Organisationstheorien verwenden die offene Systemperspektive. Als Ergebnis gibt es offene Systemtheorien in vielen Variationen.

Kontingenztheoretiker argumentieren beispielsweise, dass Organisationen so organisiert sind, wie es am besten zu der Umgebung passt, in die sie eingebettet sind. Institutionstheoretiker betrachten Organisationen als Mittel, mit dem gesellschaftliche Werte und Überzeugungen in die Organisationsstruktur integriert und in organisatorischen Veränderungen zum Ausdruck gebracht werden.

Ressourcenabhängigkeitstheoretiker sehen, dass sich die Organisation an die Umgebung anpasst, wie es von ihren Ressourcenanbietern vorgegeben wird. Obwohl die Theorien offener Systeme eine Vielzahl von Perspektiven bieten, teilen die Perspektive, dass das Überleben einer Organisation von ihrer Beziehung zur Umwelt abhängt Umgebungs.

Organisatorische Diagnose des geschlossenen Systems

Eine geschlossene Systemperspektive betrachtet Organisationen als relativ unabhängig von Umwelteinflüssen. Der geschlossene Systemansatz begreift die Organisation als Managementsystem, Technologie, Personal, Ausrüstung und Materialien, tendiert jedoch dazu, Wettbewerber, Lieferanten, Händler und Regulierungsbehörden auszuschließen staatlich.

Dieser Ansatz ermöglicht es Managern und Organisationstheoretikern, Probleme zu analysieren, indem sie die interne Struktur eines Unternehmens ohne Rücksicht auf das externe Umfeld untersuchen. Die geschlossene Systemperspektive sieht eine Organisation grundsätzlich als Thermostat.

Außerhalb von Temperaturänderungen ist für einen effektiven Betrieb ein begrenzter Umgebungseingang erforderlich. Einmal konfiguriert, benötigen Thermostate in ihrer kontinuierlichen Selbstverstärkungsfunktion wenig Wartung.

Während in den 1960er Jahren die geschlossene Systemperspektive vorherrschte, betonten Forschung und Forschung von Organisationen später die Rolle der Umwelt. Bis in die 1960er Jahre ignorierten Manager das externe Umfeld wie andere Organisationen, Märkte, staatliche Vorschriften und dergleichen nicht.

Im Gegensatz zu geschlossenen Systemen sieht die Perspektive des offenen Systems eine Organisation als eine Einheit, die Input aus der Umgebung nimmt. transformiert sie und setzt sie als Outputs frei, zusammen mit Wechselwirkungen auf die Organisation selbst sowie auf das Umfeld, in dem die Organisation the Oper. Mit anderen Worten, die Organisation wird zu einem integralen Bestandteil der Umgebung, in der sie sich befindet.

Modelle

Die nachfolgend aufgeführten 12 organisationsdiagnostischen Modelle sind in der Reihenfolge ihres ersten Auftretens in der Literatur aufgeführt. Zu den in diesem Abschnitt überprüften Modellen gehören:

1. Lewin-Kraftfeldanalyse (1951): Das Modell basiert auf dem Veränderungsprozess, wobei die sozialen Implikationen in das Modell eingebaut sind (z. B. wird erwartet, dass ein Ungleichgewicht auftritt, bis das Gleichgewicht wiederhergestellt ist). Das übergeordnete Ziel dieses Modells ist es, absichtlich in einen wünschenswerten Gleichgewichtszustand zu gelangen. Hinzufügen von treibenden Kräften, wenn wichtig, und Entfernen von Rückhaltekräften, wenn entspricht. Es wird angenommen, dass diese Veränderungen gleichzeitig innerhalb der dynamischen Organisation auftreten.
2. Leavitt-Modell (1965): Einige Zeit nachdem Lewin die Kraftfeldanalyse konzipiert hatte, entwarf Leavitt ein weiteres relativ einfaches Modell. Dieses Modell spezifiziert bestimmte Variablen innerhalb von Organisationen, anstatt treibende Kräfte; Diese Variablen umfassen: Aufgabenvariablen, Strukturvariablen, technologische Variablen und menschliche Variablen.
3. Likert-Systemanalyse (1967): Die organisatorischen Dimensionen, die Likert in seinem normativen Rahmen anspricht, umfassen Motivation, Kommunikation, Interaktion, Entscheidungsfindung, Zielsetzung, Kontrolle und Leistung.
4. Weisbord-Sechs-Box-Modell (1976): Er schlägt sechs große Kategorien in seinem organisationalen Lebensmodell vor, die Ziele, Strukturen, Beziehungen, Führung, Belohnungen und nützliche Mechanismen umfassen. Der Zweck einer Organisation ist der Auftrag und die Ziele der Organisation.
5. Kongruenzmodell von Nadler und Tushman für die Organisationsanalyse (1977): Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein vollständigeres Modell und spezifiziert Inputs, Returns und Outputs, was im Einklang mit der Theorie offener Systeme steht (Katz und Kahn, 1978). Dieses Modell ist dem Leavitt-Modell sehr ähnlich; es behält auch die formalen und informellen Systeme des Weisbord-Sechs-Box-Modells bei.
6. Marco McKinsey 7S (1980): Die sieben S-Variablen umfassen Struktur, Strategie, Systeme, Fähigkeiten, Stil, persönliche und höhere Ziele (dh gemeinsame Werte).
7. Galbraths Sternmodell (1982): Das Star-Modell ist ein Rahmen für Designentscheidungen und Entscheidungen über Organisationsstrategie und -ausführung. Das Modell enthält fünf Gestaltungselemente oder Variablen, die Führungskräfte verwenden können, um die Verhaltens- und Leistungsergebnisse in einer Organisation (Strategie, Struktur, Menschen, Prozesse und Auszeichnungen).
8. Tichy technischer, politischer und kultureller Rahmen (TPC) (1983): Ähnlich wie bei einigen früheren Modellen enthält Tichys Modell Eingaben, Renditen und Outputs, was mit der diskutierten Perspektive offener Systeme vereinbar ist vorher.
9. Nelson und Burns Hochleistungsprogrammierung (1984): Ähnlich wie bei der Likert-Systemanalyse beschreiben Nelson und Burns vier mehr oder weniger effektive Organisationssysteme. Diese Systeme oder Frameworks, wie Nelson und Burns sie nennen, umfassen die Hochleistungsorganisation (Level 4), die proaktive Organisation (Stufe 3), die reaktionsschnelle Organisation (Stufe 2) und die reaktive Organisation (Stufe .). 1).
10. Diagnose von Harrisons individuellem und Gruppenverhaltensmodell (1987): Das Modell repräsentiert eine offene Systemperspektive mit minimalen Grenzen zwischen der Organisation und der externen Umgebung.
11. Burke-Litwin-Modell für Leistung und organisatorische Veränderungen (1992): Dieses Modell enthält mehrere Schlüsselmerkmale, die über die oben diskutierten Modelle hinausgehen.
12. Das Organisations-Intelligenz-Modell von Falletta (2008): Das IO-Modell ist ein diagnostischer Rahmen für organisationsdiagnostische Zwecke sowie ein analytischer Rahmen für die Gestaltung und Interpretation von Mitarbeiter- und Organisationsbefragungen.