So verbessern Sie das Arbeitsumfeld

In Arbeitsorganisationen ist die Motivation des Einzelnen ein wichtiger Bestandteil der Leistung der Fächer und der Erreichung der Ziele, die in der produktiven Tätigkeit vorgeschlagen werden. Ein Aspekt, der zu Motivation und Produktivität beiträgt, ist die Wahrnehmung, die wir haben Personen aus der Behandlung, die von der Organisation bereitgestellt wird, in der wir unsere Aktivität.

In diesem Bereich wird das Konstrukt der organisatorischen (oder organisatorischen) Gerechtigkeit verwendet, das eine vermittelnde Rolle zwischen den Gefühlen der Person spielt. eigenen Arbeitnehmer gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitgliedern und (in vielen Fällen verbunden mit dem Wohlergehen der Arbeitnehmer und ihrer Selbstwahrnehmung) in Bezug auf Gesundheit, Wohlbefinden und Prestige), die Ergebnisse des Unternehmens und der ausgeübten Tätigkeit (in Bezug auf Produktivität). Daher werden wir in diesem Psychologie-Online-Artikel sehen wie man das Arbeitsumfeld in einem Unternehmen verbessert und wie man Arbeitnehmer durch faire Behandlung motiviert.

Index

1. Arbeitsmotivation
2. Faktoren, die das Arbeitsumfeld beeinflussen und Mitarbeiter motivieren
3. Maßnahmen zur Förderung des Arbeitsumfelds und Motivation der Mitarbeiter
4. Vorteile von Gerechtigkeit am Arbeitsplatz
5. Bedürfnisse der Arbeitnehmer nach Alter

Es ist plausibel anzunehmen, dass die Menschen im Laufe der Zeit unsere Wahrnehmung des Beitrags zur Gruppe und zu ändern die Belohnungen, die wir für unseren Beitrag erhalten (Zu oft denken wir, dass sie aus dem Gleichgewicht geraten sind, wobei ersteres größer ist als letzteres - wir geben mehr ein, als wir erhalten, oder neigen dazu, Vorurteile wahrzunehmen -). Diese soziale Dimension der Arbeit in Bezug auf die Entlohnung und deren Ausgewogenheit versuchen wir im Folgenden zu analysieren.

Arbeit hat eine soziale Dimension, da wir bei der Ausführung unserer Arbeit in Gruppen teilnehmen müssen und manchmal bekommen wir Identifizieren Sie uns mit der Arbeit und den anderen Personen, die an der ausgeführten Aufgabe beteiligt sind oder es können verschiedene Probleme auftreten, sowohl einzelne als auch als Kollektive.

Was ist mehr, Gruppenmitglieder müssen motiviert werden und schließlich muss eine organisatorische Gerechtigkeit oder Anerkennung bestehen, die über die vereinbarte wirtschaftliche Vergütung hinausgeht. Dieser letzte Faktor, der der Verteilungsgerechtigkeit, ist es, der uns beschäftigt und beunruhigt, in so heiklen Momenten wie denen, die in einem Veränderungsprozess wie dem, den wir heute erleben, gelebt werden. Als nächstes werden wir sehen, wie diese Gerechtigkeit sein sollte, um ein gutes Arbeitsumfeld zu fördern und die Arbeitnehmer zu motivieren.

Nach Nordhall et al. (2018) wird das psychologische Konstrukt der Organisationsgerechtigkeit in der gesamten Literatur mit sowohl individuelle als auch organisatorische Ergebnisse, sofern sie sich auf verschiedene Maße. Unter den organisatorischen Aspekten betrifft es Aspekte wie: Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, Engagement der Organisation, kontraproduktives Verhalten, Absicht, die Organisation zu wechseln oder die Organisation zu verlassen, Verhalten in Übereinstimmung mit der Organisation.

Zu den individuellen Auswirkungen zählten unter anderem: gesundheitliche Faktoren wie Krankmeldungen, gesundheitliche Probleme, Arbeitsstress, Herz-Kreislauf-Probleme, Burnout und emotionale Erschöpfung, Angst und Depression. Auf experimenteller Ebene wurden Faktoren im Zusammenhang mit dem Vertrauen in den Vorgesetzten oder die Organisation, die innerhalb der Organisation wahrgenommene Gerechtigkeit und Gleichberechtigung als Prädiktoren für die Organisationsgerechtigkeit betrachtet. Organisation, Bedürfnisse, Arbeitsplatzsicherheit, Komplexität und Status innerhalb der Gruppe, moralische und ethische Standards, wahrgenommene organisatorische Unterstützung und Erwartungen erzeugt.

Schauen wir uns einige Strategien und Aktivitäten an, um das Arbeitsumfeld zu verbessern und die Motivation der Arbeitnehmer durch Gerechtigkeit zu fördern.

• Eine Verfahrensgerechtigkeit oder der internen Verfahren der Gruppe zum Zeitpunkt des Funktionierens (Belohnung oder Korrektur von Verhaltensweisen). Es erfordert ein breites Verständnis von Fairness. Dies erfordert, dass es die Möglichkeit, die Meinungen und Bedenken des anderen zu "äußern", wenn es nötig ist. Dies ist nicht möglich, wenn es bei der Beurteilung eines bestimmten Verhaltens keine Konsistenz, Korrektheit, Voreingenommenheit und Präzision gibt.
• Eine Verteilungsgerechtigkeit, die voraussetzt Wahrnehmung von Fairness über die Verteilung von Geld, Belohnungen und Zeit. Dies wird gefördert, wenn die Ergebnisse in Bezug auf Gerechtigkeit und Gleichberechtigung konsistent sind und wenn die Ergebnisse persönliche Anstrengungs-Ergebnis-Beziehungen fallen zusammen und sind vergleichbar mit den gleichen Dimensionen anderer Menschen wichtig.
• Eine zwischenmenschliche Gerechtigkeit, die mit sich bringt Wahrnehmung des Verhaltens der Vorgesetzten in puncto Höflichkeit ausreichend. Es geht davon aus, dass Entscheidungen manchmal negative Folgen für den Empfänger haben können, was nicht bedeutet, dass die nicht als fair empfunden werden können, wenn die Person anerkennt, dass der Vorgesetzte sie richtig behandelt Ich respektiere.
• Eine informative Gerechtigkeit, die impliziert, dass die Quantität, Qualität und Aktualität der erhaltenen Informationen durch den Arbeitnehmer. Es sollte von regelmäßigen Gelegenheiten begleitet werden, relevante und angemessene Erläuterungen und Argumente (zB Entschädigungsentscheidungen) zu erhalten.

Häufig und verständlicherweise begegnen wir ständigen Vergleichen der Wahrnehmung von Organisationsgerechtigkeit zwischen Individuen (z Vergleichen Sie uns unter diesen Umständen mit Menschen derselben Kategorie, Seniorität im Unternehmen oder mit Diversität, insbesondere wenn wir dadurch geschädigt werden Vergleich). Ein besonders relevanter Aspekt ist der der Abwesenheit vom Arbeitsplatz und insbesondere der im Zusammenhang mit Krankheitsurlaub medizinisch, unterliegt einer stärkeren rechtlichen Kontrolle (durch das Unternehmen, die Gegenseitigkeit, die Sozialversicherung und die Dienste Ärzte). Ein Teil dieses Aspekts, den wir im Folgenden zu veranschaulichen versuchen, ist eng mit Fehlzeiten verbunden.

Aus dem oben Gesagten scheint klar, dass Menschen sensibel für die Entscheidungen sind, die in einer Organisation getroffen werden und zusätzlich zu den Verfahren, die zu ihrer Annahme führen, und der Art und Weise, wie sie von denjenigen behandelt werden, die sie annehmen (Bies et al., 1986).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zur Verbesserung der Arbeitsumgebung und zur Motivation der Arbeitnehmer organisatorische Gerechtigkeit angewendet werden muss: Meinungsäußerung zulassen, Informationen anbieten, Fairness und Höflichkeit praktizieren.

Ybema et al. (2016) beobachteten, dass sich eine größere Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit im Sinne einer größeren Wertschätzung der Arbeitnehmer auf die Produktivität auswirkte und diese gleichzeitig verbesserte. geringerer Produktivitätsverlust und Krankheitsurlaub; während im Gegenteil eine unfaire Behandlung des Arbeitnehmers Produktivitätsverluste und Fehlzeiten erhöht aufgrund medizinischer Probleme (unter anderem Depression, geringeres Wohlbefinden), insbesondere bei älteren Arbeitnehmern. Wenn Mitarbeiter anerkennen, dass die investierten Anstrengungen nicht belohnt werden, wird das Gleichgewicht tendenziell wiederhergestellt in Bezug auf Produktivität (geringere Leistung im Job und mit deren Spiegelung in einer geringeren Wertschätzung durch die Organisation, beides bleibt übrig Geschädigten).

Eine krankheitsbedingte Abwesenheit schadet dem Unternehmen noch mehr, da die Beziehungen weiter ausgehöhlt werden der Arbeit (d. h. weniger Anerkennung, größere Häufigkeit bei der Organisation der Aufgabe und größere Abwesenheit von Mitarbeiter). Zum Produktivitätsverlust kommt hinzu, dass Kollegen beobachten, dass die Krankheit als unnötige Abwesenheit vom Arbeitsplatz genutzt wird, was zu den schlimmsten Fehlzeiten führt das sieht er, wenn er anwesend ist, und er bekräftigt die Fairness seiner Reaktion, da er von den Auswirkungen auf seine Gesundheit getrieben wird und diese Tatsache seine Wertschätzung unter seinen weiter untergräbt Klassenkameraden.

Dieser Effekt ist bei älteren und älteren Arbeitnehmern besonders ausgeprägt. Es gibt zwar Erfahrungen, die zeigten, dass trotz der Wahrnehmung von Fairness im Umgang Mitarbeiter mit Krankheitsausfällen nach einer Veranstaltung wieder an ihren Arbeitsplatz zurückgekehrt sind wichtig, so dass ein längerer Zeitraum verstreichen kann, wenn sie die wahrgenommene interaktionelle Gerechtigkeit als gering empfinden, im Vergleich zu denen, die die interaktionale Gerechtigkeit als mittel empfinden oder hoch.

Die Gruppe von ältere Arbeitnehmer, stellt insofern eine sehr relevante Gruppe dar, als sie angesichts ihres bevorstehenden Renteneintritts einen größeren Bedarf haben, im Beruf zu bleiben, was sie sensibilisiert für organisatorische Gerechtigkeit macht.

Umgekehrt, der jüngste, obwohl sie auch für diesen Aspekt sensibel sind, jedoch im Vergleich zu den meisten Veteranen, die die Möglichkeit eines endgültigen Krankheitsurlaubs schätzen und die Ruhestand, der erstere, kann sich dafür entscheiden, die Organisation zu verlassen und von größeren Bemühungen abzusehen, eine Anerkennung zu erreichen, die nicht der Fall ist bietet.

Dieser Artikel hat nur informativen Charakter, in Psychologie-Online haben wir keine Befugnis, eine Diagnose zu stellen oder eine Behandlung zu empfehlen. Wir laden Sie ein, zu einem Psychologen zu gehen, um Ihren speziellen Fall zu behandeln.

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• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interactional Justice: Kommunikationskriterien der Fairness. Bei r. J. Lewicki, B. H. Sheppard & M. H. Bazerman (Hrsg.): Forschung zu Verhandlungen in Organisationen. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
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• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organisationale Gerechtigkeit: Evidenz für einen neuen psychosozialen Gesundheitsprädiktor. Amerikanisches Journal für öffentliche Gesundheit 2002 Jan; 92(1):105–8.
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• Nordhall, O und Knez, I. (2018): Motivation und Gerechtigkeit bei der Arbeit: Die Rolle der Emotions- und Kognitionskomponenten der persönlichen und kollektiven Arbeitsidentität. Grenzen in der Psychologie. 15.01.2018,