Kuinka kehittää jatkuva parantamisohjelma?

Jatkuva parantamisohjelma on tullut kriittinen monille erityyppisille yrityksille ja organisaatioille. Valmistuksesta ja tekniikasta terveydenhuoltoon ja korkea-asteen koulutukseen kaikki tunnustavat, että prosessien, tuotteiden ja palveluiden parantamisen on oltava hellittämätöntä.

Lause "jatkuva parantaminen" kuulostaa luonnostaan ​​optimistiselta, ikään kuin on mahdollista, että asiat "paranevat". Ja miksi heidän ei pitäisi? Käytännössä "jatkuvan parantamisen" liikeidea voi tehdä juuri sen.

Jatkuva parantaminen on a japanilaisen "Kaizen" -konseptin innoittama liikkeenjohdon käytäntö, kieli, joka viittaa hienovaraiseen ja asteittaiseen parannukseen ajan myötä. Kaizenista tuli suosituin teollisuuden muoto Japanissa 1950-luvulla ja selittää muun muassa teollisuuden jättiläisten nopean nousun Toyota, joka kasvoi vaatimattomasta alusta ja toisen maailmansodan raunioista automerkiksi, joka on jo pitkään hallinnut vuosikymmenien ajan.

Siitä lähtien yritykset ympäri maailmaa ovat omaksuneet filosofian ja muuttaneet sitä vastaamaan oman teollisuuden tarpeitaan.

Jotta voisimme todella ymmärtää jatkuvaa parantamista ja kuinka se voidaan toteuttaa, on tärkeää tarkastella, miten idea alkoi.

Historia

1900-luvun alussa fyysikko nimeltä Walter A. Shewhart alkoi soveltaa tilastollisia menetelmiä teolliseen tuotantoon. Hänen työnsä Bell Telephone- ja Western Electric Company -yritysten kanssa osoitti, että vaihtelujen vähentäminen valmistuksen aikana perustamalla prosessin tilastollinen valvonta johtaisi jatkuvaan parantamiseen ja pysy menossa

Shewhart teki myöhemmin yhteistyötä toisen fyysikon, W. Edwards Deming, kehittää edistyneempiä tilastollisia prosessinohjausmenetelmiä (SPC). Deming jatkoi näiden menetelmien puolustamista toisen maailmansodan aikana ja sen jälkeen, ja hänen ideoillaan oli merkitystä Japanin sodanjälkeisessä taloudellisessa menestyksessä.

Deming suosittu Suunnittele, tee-tarkista-toimi (PDCA) -sykli, vaikka hän itse kutsui sitä aina Shewhart-sykliksi ystävänsä ja kollegansa kunniaksi. PDCA muodostaa perustan monille nykyaikaisille prosessinparannusmenetelmille, kuten Six Sigma, Lean ja Kaizen.

 Syklin vaiheet ovat seuraavat:

1. Suunnitella: suunnitella työ ja luoda tarvittavat prosessit odotettujen tulosten saavuttamiseksi.
2. Tehdä: toteuta suunnitelmasi ja prosessisi. Kerää tietoja käyttöönoton aikana ja sen jälkeen, mukaan lukien tiedot siitä, miten vastaat asiakkaiden tarpeisiin.
3. tarkistaa: Vastasiko tuotantosi odotettuja tavoitteita? Kehittyivätkö prosessisi odotetusti? Analysoi tulokset huolellisesti.
4. ToimiaMääritä, mitä suunnitelmia ja prosesseja on tarkistettava, mukaan lukien ne, jotka saattavat joutua muuttamaan kokonaan. Suorita tarvittavat korjaavat toimet.

PDCA on jatkuva sykli; se ei lopu "teko" -vaiheen jälkeen. Sen sijaan johtajat ja johtajat aloittavat prosessin uudestaan ​​suunnittelulla. Organisaatio, joka käyttää PDCA: n juurtunutta jatkuvaa kehittämissuunnitelmaa, on aina mukana prosessin jossakin vaiheessa.

Kuinka jatkuva parantaminen toimii?

Pohjimmiltaan jatkuva parantamisohjelma on käytäntö täydentää yrityksen kaikkien prosessien näkökohtia tavalla, joka parantaa tarjouksesi arvoa asiakkaalle ja vähentää tuhlaavaa toimintaa tiellä.

On tärkeää huomata, että jätteen käsite viittaa tässä yhteydessä niihin toimet, jotka ovat tehottomia tai käyttävät resursseja (aika, materiaali, henkilöstö) tavalla, joka ei ole optimaalinen. Jatkuva parantaminen pyrkii löytämään ja poistamaan tämän jätteen, mikä johtaa yksinkertaistettuun prosessiin siitä on hyötyä sekä organisaatiolle että sen asiakkaille.

Tätä varten laihojen toimintojen ammattilaiset ovat hyväksyneet jatkuvan parantamisen mallin optimointityökaluksi työnkulkuja ja voittaa pullonkaulat yrityskulttuureissa, joista voit kuulla, mutta niin olemme olleet aina tehty".

Jatkuva parantaminen ei muutu kerralla, vaan vähitellen, hyödyntämällä tietoja ja löytöjä matkan varrella.

Vinkkejä jatkuvaan parantamissuunnitelmaan

Uuden jatkuvan parannusohjelman toteuttaminen voi olla vaikeaa, ja yksityiskohdat siitä, miten se parhaiten saavutetaan, vaihtelevat yrityksittäin. Mutta on joitain vinkkejä, jotka toimivat yleensä, jopa kaikilla toimialoilla.

1. Aloita ylimmästä johdosta

Organisaatiosi johtoryhmän on oltava aluksella, jotta jatkuvan parantamissuunnitelman rakentaminen onnistuu. Heidän on ymmärrettävä ja tuettava suunnitelman kaikkia puolia. Vaikka aloite aloitettaisiin johtajilta, on silti tärkeää varmistaa, että kaikki johtavassa asemassa olevat henkilöt ovat hyvin tietoisia.

1. Käytä pilottiohjelmaa

Uuden jatkuvan parantamisen toteuttaminen suuressa organisaatiossa on riskialtista. Sijoitus- ja toimihenkilöillä voi olla monia kysymyksiä ja vastaväitteitä, ja keskijohdon johtajat voivat tuntea olevansa hukkua yrittäessään käsitellä niitä. Jopa sen varmistaminen, että jokaisella on perustiedot suunnitelmasta, voi olla hankalaa yli muutaman kymmenen ihmisen kanssa.

1. Pidä työntekijät sitoutuneina

Pilottiohjelman alusta aina toteutukseen organisaatiossa, on olennaista, että työntekijät ymmärtävät osallistumisensa arvon parantamissuunnitelmaan pysy menossa. Kysy ehdotuksia, ja kun saat hyvän, aseta se nopeasti toimintaan ja tunnusta sen lähettänyt henkilö. Tämä kertoo työntekijöille, että heidän kommenttinsa ovat tärkeitä.

1. Salli virheet

Kun toteutat uutta jatkuvaa parannussuunnitelmaa, älä pelkää epäonnistumista. Tulee tietty määrä kokeiluja ja virheitä; usein et tiedä mikä toimii ja mikä ei, ennen kuin yrität. Jos näyttää siltä, ​​että alkuperäisellä suunnitelmallasi ei puututa tehokkaasti tiettyyn ongelmaan, kysy ehdotuksia ja kokeile parhaita. Työntekijät tuntevat organisaatiosi ja tarjoamasi tuotteet tai palvelut. Ne voivat olla paras resurssi suunnitelman parantamisessa.

1. Esittely menestys

Joskus jatkuva parantamissuunnitelma voi johtaa muutoksiin, jotka ovat suhteellisen pieniä ja vaikeasti havaittavia. Muista tarkistaa ajoittain edut ja tulot, jotta työntekijät ymmärtävät, että sillä, mitä heiltä pyydetään, on positiivinen ero. Työntekijät osallistuvat usein enemmän, jos organisaation tavoitteet ovat selkeät ja he näkevät, kuinka heidän osallistumisensa jatkuvaan parantamissuunnitelmaan auttaa kaikkia saavuttamaan ne.