L'échéancier du projet ainsi que la définition du périmètre sont constitués de plusieurs étapes. En premier lieu, ils doivent définir les activités (Project Management Institute, 2008). Cette définition des activités doit être aussi précise que possible, pour atteindre des niveaux de précision élevés dans tous les autres plans, tels que l'estimation des coûts. Comme mentionné précédemment, cette liste d'activités est dérivée du WSB, qui correspond à des lots de travail plus génériques. Chaque module de travail WSB doit définir et désagréger les activités aussi précisément que possible, ce qui facilitera le contrôle et la compréhension de tous les membres de l'équipe. Le résultat de la définition des activités est une liste dans laquelle toutes sont répertoriées séquentiellement les activités du projet sont décrites, un code unique leur est attribué, la séquence logique est détaillée, etc.
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Une fois les activités du projet définies, elles doivent être séquence, ce qui implique de déterminer l'ordre logique de chacun d'eux. Chaque activité a un prédécesseur et un successeur. Il y en a d'autres que l'on peut faire en parallèle. Pour cette étape du projet, il existe des logiciels qui facilitent cette analyse, comme "Microsoft Project".
La façon de classer les séquences d'activités selon le PMBOK (Project Management Institute, 2008) est la suivante :
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Fin au début (FI) : Le début de l'activité est clairement dépendant de la fin de l'activité précédente.
De bout en bout (FF) : L'achèvement de l'activité dépend strictement de l'achèvement de l'activité précédente.
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Commencer à démarrer (II) : Le début de l'activité dépend du début de l'activité prédécesseur.
Du début à la fin (SI): L'achèvement de l'activité prédécesseur dépend de l'achèvement de l'activité prédécesseur.
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Il existe également des catégories de dépendances. Certaines activités sont extrêmement dépendantes les unes des autres, tandis que d'autres peuvent démarrer en parallèle sans aucun problème.
Une fois les activités séquencées, allouer des ressources à chacun d'eux, qu'ils soient matériels ou humains. Il est important à ce stade de désigner le responsable (Heerkens, 2002) pour chaque activité ou groupe d'activités, car il y aura plus de sérieux et d'engagement de la part des responsables. L'outil utilisé pour gérer la nomination des responsables est le MAR (Matrice d'affectation des responsabilités) qui se compose de la liste des activités (lignes) et des noms des responsables ou du service responsable (Colonnes).
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Une fois les ressources affectées, l'étape de déterminer le temps qu'il faudra pour développer les activités avec les ressources disponibles. Il est recommandé de déterminer d'abord le temps avec des ressources illimitées (Heerkens, 2002) pour calculer ce qui pourrait être le temps le plus court que prendrait l'activité, puis ajuster cette prédiction avec les ressources qui possède.
Finalement, le programme avec toutes les données obtenues dans les étapes précédentes. Le planning sera très utile pour déterminer le chemin critique du projet, qui en termes simples sera celui qui déterminera la durée totale du projet. Pour cette étape, il est très utile de développer un maillage PERT, ou de déterminer le chemin critique via le logiciel Microsoft Project. Toute variation de cet itinéraire profitera ou nuira au projet en termes de temps estimé.
