Hva var Douglas Mcgregors bidrag til HR?

Han ble født i Detroit, Michigan psykolog, professor, økonom og forfatter. Mens han var på videregående, jobbet McGregor ved McGregor Institute etablert av sin egen bestefar, men ledet av faren som nattarbeider. Han spilte piano der i sine faste gudstjenester, og i en alder av 17 vurderte han kort å bli lekeprediker.

I stedet, valgte å ta en grad i psykologi ved det som nå er Wayne State University i Detroit. Etter to år giftet han seg, droppet college og jobbet som bensinstasjonstjener i Buffalo, New York. I 1930 hadde han steget til rang som regional bensinstasjonssjef.

Da Detroit Department of Public Works tildelte McGregor Institute et stort tilskudd for å øke sitt fasiliteter bestemte McGregor seg for å gjenoppta studiene mens han også jobbet deltid på det mye utvidede Institutt.

Han fullførte en BA i 1932 fra Wayne State University, mens han også organiserte suppekjøkken for arbeidsledige og hjalp til med å lede instituttet.

Kort tid etter eksamen gikk han inn på Harvard University, hvor han studerte i tre år og tjente en master og doktorgrad i psykologi.

Det var først i 1937 at han tok en kort tur ned Massachusetts Avenue for å etablere seksjonen Industrial Relations ved Massachusetts Institute of Technology. Han fungerte som professor i ledelse ved MITs Sloan School of Management til 1947, og ble deretter president for Antioch College fra 1948 til 1954. Han underviste også ved Indian Institute of Management i Calcutta.

På 1960-tallet, Mcgregor ga ut sin første bok, The Human Side of the Company som hadde en dyp innflytelse på pedagogisk praksis, og bidro til utviklingen av ledelse og motivasjonsteori.

Teori X og Teori Y av Douglas Mcgregor

I sin 1960-bok, The Human Side of the Business, McGregor foreslo to teorier gjennom hvilke ledere oppfatter og adresserer ansattes motivasjon. Han henviste til disse Motsette seg motiverende metoder som Theory X og Theory Y management.

Hver forutsetter at lederens rolle er å organisere ressurser, inkludert mennesker, for bedre å være til fordel for selskapet. Utover dette samfunnet er holdningene og antagelsene de legemliggjør imidlertid ganske forskjellige.

Teori X sier at:

• Arbeid for de fleste er stort sett ubehagelig, og de vil prøve å unngå det når det er mulig.
• De fleste har ikke ønsket om ansvar, de har ingen ambisjoner, og de foretrekker å bli ledet eller ledet.
• De fleste har liten evne til kreativitet i å løse organisatoriske problemer.
• Motivasjon skjer bare på det fysiologiske nivået og sikkerhetsnivået i Maslows behovshierarki.
• Mennesker er for det meste selvsentrerte. Som et resultat må de overvåkes nøye og ofte tvinges for å oppnå organisatoriske mål.
• De fleste motstår endring.
• De fleste er godtroende og uintelligente.

I hovedsak, Teori X antar at hovedkilden til ansattes motivasjon er monetær, med sikkerhet som et sterkt sekund. I følge Theory X kan man ta en hard eller myk tilnærming for å få resultater.

Teori Y sier at:

I skarp kontrast til Theory X, legger Theory Y ledelsen følgende antakelser:

• Arbeid kan være like naturlig som lek hvis forholdene er gunstige.
• Folk vil være selvstyrte og kreative for å oppfylle sine arbeids- og organisasjonsmål hvis de er forpliktet til dem.
• Folk vil være forpliktet til sine kvalitets- og produktivitetsmål hvis det er belønninger som dekker høyere behov, for eksempel selvrealisering.
• Kapasiteten for kreativitet strekker seg gjennom organisasjoner.
• De fleste kan takle ansvar fordi kreativitet og ressurssterkhet er vanlig i befolkningen.
• Under disse forholdene vil folk søke ansvar.

Konklusjon

Hvis teori Y er sant, kan en organisasjon anvende følgende vitenskapelige ledelsesprinsipper for å forbedre ansattes motivasjon:

• Desentralisering og delegering: hvis selskaper desentraliserer kontroll og reduserer antall ledelsesnivåer, ledere vil ha flere underordnede og må derfor delegere noe ansvar og beslutningstaking til dem. avgjørelser.
• Jobbutvidelse - Utvidelse av omfanget av en ansattes jobb gir variasjon og muligheter for å tilfredsstille ego behov.
• Deltakende ledelse: konsultering av ansatte i beslutningsprosessen utnytter deres kreative kapasitet og gir dem litt kontroll over arbeidsmiljøet.
• Prestasjonsevalueringer: Å få den ansatte til å sette mål og delta i egenevalueringsprosessen øker engasjement og dedikasjon.

Hvis det implementeres riktig, kan et slikt miljø kontinuerlig øke og pleie motivasjonen når ansatte jobber for å dekke sine personlige behov på høyt nivå gjennom jobbene sine.