Diagnoza organizacyjna: znaczenie, typy i modele

Diagnoza organizacyjna to kreatywny sposób na poznanie organizacji na wszystkich poziomach, od powierzchownych poziomów do głębszych, ukrytych części, które nie są widoczne gołym okiem. Wykonywanie diagnozy organizacyjnej jest bardzo podobne, gdy lekarz próbuje diagnozować swoich pacjentów.

Niektórzy lekarze diagnozują inaczej, koncentrując się na odżywianiu, żywności i naturalnych lekach, podczas gdy inni diagnozują za pomocą leków chemicznych, a nawet próbują lekarstwa, sprawdzając, czy ma to pozytywne skutki, a następnie próbując czegoś Nowy.

Jest to bardzo podobne do tego, czego nauczyliśmy się robić w sensie biznesowym z organizacjami. Mogą być używane różne modele diagnostyczne w różnych sytuacjach w zależności od życzeń, potrzeb i celów naszych klientów.

Rodzaje

Typy diagnostyczne można podzielić na dwa sposoby: systemy otwarte i systemy zamknięte.

Diagnoza organizacyjna systemu otwartego

Teoria systemów otwartych po prostu odnosi się do koncepcji, że organizacje są pod silnym wpływem otoczenia. Środowisko tworzą inne organizacje, które wywierają różne siły natury ekonomicznej, politycznej lub społecznej.

Praktycznie wszystkie współczesne teorie organizacji wykorzystują perspektywę systemów otwartych. W rezultacie teorie systemów otwartych mają wiele odmian.

Na przykład teoretycy sytuacji awaryjnych twierdzą, że organizacje są zorganizowane w sposób, który najlepiej odpowiada środowisku, w którym są osadzone. Teoretycy instytucjonalni postrzegają organizacje jako środek, za pomocą którego wartości i przekonania społeczne są integrowane ze strukturą organizacyjną i wyrażane w zmianach organizacyjnych.

Teoretycy zależności od zasobów widzą, że organizacja dostosowuje się do środowiska zgodnie z dyktando dostawców zasobów. Chociaż istnieje wiele różnych perspektyw dostarczanych przez teorie systemów otwartych, podzielać pogląd, że przetrwanie organizacji zależy od jej relacji z otoczeniem otoczenia.

Diagnoza organizacyjna systemu zamkniętego

Perspektywa systemu zamkniętego postrzega organizacje jako względnie niezależne od wpływów środowiska. Podejście systemu zamkniętego pojmuje organizację jako system zarządzania, technologię, personel, sprzęt i materiały, ale ma tendencję do wykluczania konkurentów, dostawców, dystrybutorów i organów regulacyjnych rządowy.

Dzięki takiemu podejściu menedżerowie i teoretycy organizacji mogą analizować problemy poprzez badanie wewnętrznej struktury firmy z niewielkim uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego. Perspektywa systemu zamkniętego w zasadzie postrzega organizację jako termostat.

Dla efektywnego działania wymagane są ograniczone dane wejściowe z otoczenia poza zmianami temperatury. Po skonfigurowaniu termostaty wymagają niewielkiej konserwacji w ramach ich funkcji ciągłego samowzmacniania.

Podczas gdy w latach 60. dominowała perspektywa systemu zamkniętego, później stypendia i badania organizacji podkreślały rolę środowiska. Do lat sześćdziesiątych menedżerowie nie ignorowali środowiska zewnętrznego, podobnie jak inne organizacje, rynki, regulacje rządowe i tym podobne.

W przeciwieństwie do systemów zamkniętych, perspektywa systemu otwartego postrzega organizację jako podmiot, który przyjmuje wkład z otoczenia, przekształca je i uwalnia jako wyjścia wraz z wzajemnym oddziaływaniem na samą organizację wraz ze środowiskiem, w którym organizacja Opera. Innymi słowy, organizacja staje się integralną częścią środowiska, w którym się znajduje.

Modele

Wymienione poniżej 12 organizacyjnych modeli diagnostycznych ułożono w kolejności, w jakiej pojawiły się po raz pierwszy w literaturze. Modele omówione w tej sekcji obejmują:

1. Analiza pola siłowego Lewina (1951): Model opiera się na procesie zmian, z implikacjami społecznymi wbudowanymi w model (np. oczekuje się, że nierównowaga wystąpi do momentu przywrócenia równowagi). Ogólnym celem tego modelu jest celowe przejście do pożądanego stanu równowagi. dodanie sił napędowych, gdy jest to ważne, i usunięcie sił ograniczających, gdy odpowiada. Uważa się, że zmiany te zachodzą jednocześnie w dynamicznej organizacji.
2. Model Leavitta (1965): Jakiś czas po tym, jak Lewin skonceptualizował analizę pola sił, Leavitt zaprojektował inny stosunkowo prosty model. Model ten określa konkretne zmienne w organizacjach, a nie siły napędowe; Zmienne te obejmują: zmienne zadaniowe, zmienne strukturalne, zmienne technologiczne i zmienne ludzkie.
3. Analiza systemu Likerta (1967): Wymiary organizacyjne, do których Likert odnosi się w ramach normatywnych, obejmują motywację, komunikację, interakcję, podejmowanie decyzji, ustalanie celów, kontrolę i wydajność.
4. Sześciopakowy model Weisborda (1976): W swoim organizacyjnym modelu życia proponuje sześć szerokich kategorii, które obejmują cele, struktury, relacje, przywództwo, nagrody i przydatne mechanizmy. Cele organizacji to misja i cele organizacji.
5. Model kongruencji Nadlera i Tushmana dla analizy organizacyjnej (1977): Model kongruencji Nadlera-Tushmana jest modelem bardziej kompletnym, określającym wejścia, zwroty i wyjścia, co jest zgodne z teorią systemów otwartych (Katz i Kahn, 1978). Ten model jest bardzo podobny do modelu Leavitt; zachowuje również formalne i nieformalne systemy sześcioelementowego modelu Weisborda.
6. Marco McKinsey 7S (1980): Siedem zmiennych S obejmuje strukturę, strategię, systemy, umiejętności, styl, cele osobiste i wyższe cele (tj. dzielenie się wartościami).
7. Model gwiazdy Galbratha (1982): model gwiazdy stanowi ramy do podejmowania decyzji projektowych i decyzji dotyczących strategii organizacyjnej i realizacji. Model zawiera pięć elementów lub zmiennych projektowych, które liderzy mogą wykorzystać do wpływania na zachowanie i wyniki w organizacji (Strategia, Struktura, Ludzie, Procesy i Nagrody).
8. Tichy Ramy Techniczne, Polityczne i Kulturalne (TPC) (1983): Podobnie jak w przypadku niektórych wcześniejszych modeli, model Tichego obejmuje dane wejściowe, zwrotów i wyników, co jest zgodne z omawianą perspektywą systemów otwartych poprzednio.
9. Programowanie wysokiej wydajności Nelsona i Burnsa (1984): Podobnie do analizy systemów Likerta, Nelson i Burns opisują cztery mniej lub bardziej efektywne systemy organizacyjne. Te systemy lub frameworki, jak nazywają je Nelson i Burns, obejmują organizację o wysokiej wydajności (poziom 4), organizacja proaktywna (poziom 3), organizacja reagująca (poziom 2) i organizacja reaktywna (poziom 1).
10. Diagnoza modelu zachowań indywidualnych i grupowych Harrisona (1987): Model reprezentuje perspektywę systemów otwartych z minimalnymi granicami między organizacją a środowiskiem zewnętrznym.
11. Model wydajności i zmiany organizacyjnej Burke-Litwin (1992): Model ten zawiera kilka kluczowych cech, które wykraczają poza modele omówione powyżej.
12. Model inteligencji organizacyjnej Falletty (2008): Model IO jest ramą diagnostyczną do celów diagnostycznych organizacji, a także ramy analityczne w projektowaniu i interpretacji badań pracowniczych i organizacyjnych.