Konkurenčna prednost po Michaelu Porterju

Michael Porter in konkurenčna prednost

Michael Eugene Porter velja za očeta korporativna strategija in je med najbolj cenjenimi in najbolj znanimi ekonomisti na svetu. Je avtor 18 knjig, veliko jih je bilo objavljenih po vsem svetu, in mnogih akademskih člankov. Tvoja knjiga Konkurenčna strategija: Tehnike za analizo panog in konkurentov - Konkurenčna strategija: Tehnike za analizo panog in konkurentov (1980) je bil preveden v 27 jezikov; Konkurenčna prednost: Ustvarjanje in ohranjanje vrhunske uspešnosti - Konkurenčna prednost: ustvarjanje in vzdrževanje vrhunske uspešnosti (1985) je imel skoraj 40 izdaj. Eden njegovih zadnjih uredniških uspehov je bil Pet konkurenčnih sil, ki oblikujejo strategijo - Pet konkurenčnih sil tista modelna strategija (2008), o kateri je bil napisan članek: Porterjevih pet sil moči.

Za več informacij o delih Michaela Porterja obiščite to stran povezava.

Glede Porterjevih teorij je vodilni poslovni dnevnik Financial Times v podpisu Wendy Robson leta 1997 z očitnim navdušenjem zapisal naslednje:

“Konkurenčna prednost To je bila revolucija v informacijskih in ekonomskih teorijah; Brez dvoma je prišlo do temeljne spremembe v konceptu vloge informacijskih sistemov, ki jo ima vsak vodja podjetja. Pred teorijami Portir, so bile informacije med drugim dejavnik v procesu, ki določa poslovanje. Zdaj, nasprotno, vse bolj se priznava vrednost informacij kot odločilni dejavnik gospodarske dinamike. Po drugi strani pa je bilo zahvaljujoč Porterjevim teorijam ugotovljeno, da imajo informacije velik potencial in da so na splošno podcenjena v primerjavi z njeno dejansko vrednostjo, zato jo je treba obravnavati kot vir, ki bi ga vsaka organizacija lahko in morala uporabiti na svojem območju dogovor. "

Konkurenčna prednost uvedel Porter, je strogo povezan s konceptom vrednosti (več informacij o vrednostno verigo tukaj), ki v mnogih primerih lahko nadomesti tradicionalni koncept stroškov v smislu poslovnega načrtovanja. Dve temeljni vprašanji, na katero se osredotoča konkurenčna prednost, sta:

1 - kakšna je dolgoročno ali srednjeročno donosna vrednost za določeno vrsto podjetja?

2 - kako lahko vsaka vrsta podjetja zagotovi, da proizvaja in ohranja to vrednost?

To je Porterjev (1985) odgovor na splošno:

“Konkurenčna prednost bistveno raste zaradi vrednosti, ki jo je podjetje sposobno ustvariti. Koncept vrednosti predstavlja tisto, kar so kupci pripravljeni plačati, rast te vrednosti na višjo raven pa je posledica sposobnosti ponudbe nižje cene v primerjavi s konkurenti za enakovredne ugodnosti ali zagotavljajo edinstvene ugodnosti na trgu, ki lahko izravnajo višje cene povišana. (…) Podjetje se šteje za dobičkonosno, če vrednost da je sposoben ustvariti, je višji od stroškov, ki jih povzroči nastanek izdelka. Na splošni ravni lahko trdimo, da je namen katerega koli poslovna strategija je ustvariti dodatno vrednost za kupce, ki je višja od stroškov, uporabljenih za ustvarjanje izdelka. Zato bi morali namesto stroškov pri analizi vrednosti uporabiti koncept vrednosti konkurenčni položaj”.

Načrtujte doseganje konkurenčne prednosti.

Da lahko podjetje doseže resnično sposobnost ustvarjanja dolgoročne vrednosti, se mora njegova poslovna strategija sčasoma osredotočiti na pripravo načrta trajnostne konkurenčne prednosti. Po mnenju Porterja lahko na trgu opazimo dve vrsti konkurenčnih prednosti:

1 - vodenje stroškov, to je sposobnost izdelave izdelka po nižji ceni od konkurentov;

2 - diferenciacija izdelkov, to je sposobnost ponuditi drugačen in privlačnejši izdelek za potrošnike v primerjavi z izdelki, ki jih ponujajo naši konkurenti.

Tri strategije za doseganje konkurenčne prednosti

Kot neposredno posledico teh dveh vrst konkurenčnih prednosti Porter govori o treh splošnih konkurenčnih strategijah, ki jih je mogoče uporabiti na katerem koli poslovnem področju; strategije, ki jih je mogoče vzpostaviti, običajno ločeno, v nekaterih okoliščinah pa tudi skupaj, odvisno od primera, da zagotovimo rast vrednosti našega podjetja, smo naslednje:

1. Vodenje stroškov, ki je najbolj intuitivna strategija in predstavlja priložnost, če je podjetje sposobno ponudite izdelek na trgu po nižji ceni v primerjavi s ponudbo podjetij nasprotniki. Ta vrsta strategije zahteva prednostno pozornost, namenjeno zmanjšanju proizvodnih stroškov, kar je mogoče doseči z različnimi sredstvi, na primer:
   - privilegiran dostop do surovin - dobava večjega števila izdelkov na trgu, saj večja proizvodnja ustreza nižjim stroškom na prebivalca - večja učinkovitost v naloge, povezane s proizvodnjo, na primer sistem delov, pridobljenih s stroji, v primerjavi z ročno izdelavo - zasnova izdelka, ki lahko olajša njegovo izvajanje proizvodnjo
2. Diferenciacija, kar predstavlja privlačno možnost za podjetja, ki želijo zgraditi svojo tržno nišo in ni nujno, da stavijo na visoko odstotek konsenza na splošno, vendar pri kupcih, ki iščejo posebne značilnosti izdelka, drugačne od tistih, ki jih ponujajo podjetja nasprotniki. Nekaj ​​dobrih ukrepov konkurenčne strategije diferenciacije je lahko: - surovine večje vrednosti v primerjavi s proizvodi na trgu - storitve za stranke bolj natančni in sposobni sčasoma zagotoviti večjo varnost kupcem - ponudite ekskluzivno zasnovo izdelka, ki je zelo privlačna za stranke. Pomembno je omeniti, da je diferenciacija strategija z visokimi stroški in da se lahko vedno pojavi drugo podjetje, ki se razlikuje na enak način, če se vrne na strategijo vodenja v Ljubljani stroškov. Medtem ko slednje dvema nasprotujočima si družbama ne dopušča, da se uveljavljata z enako silo na trgu z razlikovanjem Dve podjetji na istem področju, ki stavili na različne značilnosti svojih izdelkov, bi lahko obe dosegli dober rezultat v trgu.
3. Osredotočite se, ki je sestavljen iz specializiranja za dani tržni segment in ponujanja najboljšega izdelka, posebej zasnovanega za resnične potrebe našega segmenta. Konkretni primeri pristopa so lahko: - posebna kategorija potencialnih kupcev - določeno geografsko območje - določen segment proizvodne linije

Jasno je, da lahko vsaka strategija zagotovi a konkurenčna prednost trajnostno le, dokler se trg učinkovito ne odzove na našo strategijo. Takoj, ko se bo pojavilo podjetje, ki se bo lahko uveljavilo in spremenilo naš položaj nadvlade, se bomo morali zateči k njemu drugo strategijo ali spremenite pogoje tiste, ki smo jo izbrali, da zagotovimo, da se ne pustimo premagati s svojimi tekmovalci.

Uporabite tri strategije prikazano zgoraj hkrati v absolutnem smislu je nemogoče za nobeno podjetje in kot Splošno pravilo je pomembno, da poslovni načrt upošteva, katero strategijo želite izvajati prednostna naloga. Obstajajo pa lahko posebni primeri, v katerih lahko izkoristimo več strategij. Porter govori o treh okoliščinah, v katerih lahko skupaj uporabimo diferenciacijo in vodenje stroškov:

1 - v primeru, da so konkurenti pri svojih poslovnih načrtih zelo neučinkoviti

2 - v primeru, da ima naše podjetje ekskluzivno tehnologijo, ki ni na voljo našim konkurentom

3 - v primeru velike možnosti usklajevanja skupnih strategij med različnimi podjetji na istem področju, kot kadar je v različnih podjetjih podobna udeležba podjetij, ki je dejansko ni več mogoče upoštevati nasprotniki.

Portir daje vodilno vlogo tehnologijam pri razvoju poslovanja s posebnim poudarkom na tehnologijah EU komunikacijo, ki jo lahko z odličnimi rezultati uporabimo na katerem koli poslovnem področju in ki dragoceno prispeva k strategiji konkurenčno. S pravilno uporabo novih komunikacijskih tehnologij lahko pridobimo več prednosti, kot so med drugim:

- boljši nadzor nad našim poslovnim načrtom

- najboljše programiranje v podjetju

- večje možnosti za izvedbo učinkovitih tržnih raziskav

- boljša zmogljivost upravljanja, ki izhaja iz natančnejših meritev na trgu

Teorija konkurenčna prednost je bil eden največjih dosežkov Portir in mu omogočil uspešno delo kot strateški svetovalec nekaterih najpomembnejših multinacionalk po vsem svetu znan kot DuPont ali Royal Dutch Shell in kot svetovalec iste vlade držav Združeni. Vendar njegovo mednarodno svetovalno podjetje Monitor, ustanovljeno v osemdesetih letih, ni uspelo premagati krize in ga je po razglasitvi leta 2008, kar je sprožilo živahne razprave med ekonomisti, ki so v bistvu razdeljeni med tiste, ki trdijo, da Monitor ni mogel delujejo teorije njenega ustanovitelja in tisti, ki po drugi strani menijo, da Porterjevih teorij samih ni več mogoče uspešno meriti glede na trg naš čas. Pravzaprav je Porter sam v besedilu iz leta 1990 (Konkurenčna prednost narodov) priznal, da je model tri generične konkurenčne strategije bi bilo treba bolj dinamično prilagoditi novim razmeram, ki jih nalaga trg.