Omdefiniera ledarskap i företaget

Utan tvivel är ledarskap en av de företagsledningar som vi har lagt till fler adjektiv (transformerande, transaktionella, situationella, relationell, emotionell, etisk, ansvarsfull, service, deltagande, inspirerande, bemyndigande, karismatisk, visionär ...), och som vi gör mer varierande avläsningar. Kanske bör dess betydelse i den nya ekonomin ifrågasättas med hänsyn till profilen för de nya anhängarna: kunskapsarbetare. Faktum är att nya ledarskapsmodeller dyker upp, även om vi kanske fortfarande tänker till stor del på arbetarna i den industriella åldern.

Här kommer läsaren att vara oenig så mycket han vill, men den här författaren vill från första början försvara en tolkning av utan att utesluta andra som vi också kommer att identifiera, skulle kräva sanktion av de ledda: ”Ledarens tillstånd beviljat av anhängare, som antar en tillfredsställande relation och delade åtaganden, och som mobiliserar ansträngningar och uppmuntrar testamenten och känslor ". De ledare skulle således vara en guide för testamenten och ansträngningarna

Index

1. Uppdaterar begreppet ledare
2. Min erfarenhet av inställning till DpH
3. Vad föreslår jag?

När vi tar detta förhållande in i affärsramen måste vi tänka det chefer-ledare måste få kognitiv och känslomässig efterlevnad av sina medarbetare, efter delade mål eller mål. Utan denna vidhäftning kunde vi tala i företag av chefer, chefer, chefer... men kanske inte så mycket av ledare. Och när vi talar om att få medlemskap menar jag inte - och kommer inte heller läsaren att förstå - att arbetare Idag måste de sätta sig till blinda tjänster för specifika människor, men framför allt för mål delad. Det är emellertid kanske inte säkert att förhållandet mellan chefer och arbetstagare i kunskapsekonomin återspeglas väl i modellen för ledareföljare.

Jag tror verkligen, och även om det finns andra sätt att se på det, att de nya kunskapsarbetarna (universitet eller från yrkesutbildning eller andra sätt) —Det sägs att en nyckelfigur i den nya ekonomin - de manifesterar sig som till stor del självledda yrkesverksamma (en ny relationsram uppstår mellan företag och arbetare), och de verkar inte följa ledare i företagen (utom samverkan eller medverkan), liksom mål eller mål som väcker deras intresse, uppmärksamhet och psykisk energi. Men efter dessa första reflektioner vill jag komma ihåg det ledarskap har också identifierats med:

• Befattning som chef för företaget, en avdelning etc.
• Verkställande direktörens uppgift, vanligtvis i en förändringsprocess.
• System, metod eller stil för att hantera människor.
• Styrelseledamotens roll, kompletterande ledningens.
• Familj av mänskliga kunskaper hos de bästa cheferna.
• Specifik förmåga att vägleda och stimulera andra mot gemensamma mål.
• Entusiastisk, smittsam och inkluderande attityd efter en kollektiv prestation.

I verkligheten föredrar denna författare i dessa tider snarare än att prata om ledare, bara om nya chefer och nya arbetare. Men jag räknar med att den nya ekonomin fortfarande är på gång eller process, och att vi säkert kommer att fortsätta talar om ledare, även om vi också gör det från den nya profilen - som Peter Drucker ritade oss i detalj - av nya kunskapsarbetare:

• Synlig grad av personlig och professionell utveckling.
• Digitala och informativa färdigheter.
• Autonomi i prestanda och livslångt lärande.
• Kreativ förmåga och innovativ attityd.
• Professionell autotelia och efterlevnad av kvalitet.
• Sammantaget en värdefull tillgång för företaget.

Drucker betonade också att dessa arbetare, vars förhållande till företaget utvecklas, visas mer lojala mot sitt yrke än till deras organisation... Men jag kommer inte ihåg att jag läste någonting om hans lojalitet mot stora ledare, vars frekventa girighet, förresten, den hyllade läraren fördömde i en av hans senaste böcker.

Naturligtvis, när vi talar om girighet - eller korruption, narcissism, egodyrkelse etc. - kan vi inte generalisera, och vidare borde vi skilja mellan kraftfulla toppchefer å ena sidan och chefer eller mellanledare, med en förnyad roll och minskad makt, å andra sidan Övrig. Men bortom utsatta missbruk av några exemplariska företagsledare (det vore orättvist att bara citera Welch) och med fokus på mellanledare måste det betonas övergången från en traditionell hierarkisk myndighet i företag till en mer baserad på kunskap och från en direktfunktion av kommando och övervakning till en annan av stöd och service.

Hittills min blygsamma syn på behöver uppdatera ledarskapskonceptet, i avsikt att framkalla reflektioner och till och med oenigheter, för allt är verkligen mer komplext; men jag kommer nu att dela med mig av min erfarenhet av att söka efter elektronisk information om ett nyligen försök att omdefiniera ledarskap i företaget: hantering av vanor. Jag ville reflektera över det som lärorikt: Jag tror att vi kan dra lärdomar av olika slag.

Peter Drucker dog nyligen i november 2005 och ville se vad som nu sägs om målstyrning (50 år efter den berömda far till modern ledning skisserade detta professionella ledningssystem) började jag titta på Internet, där jag vanligtvis också gör serendipitous upptäckter. Jag hittade snart invändningar mot systemet och kom över den som kallades "Hantering av vanor" (DpH), som tycktes vara en nödvändig utveckling av förvaltningen efter mål (DpO) och riktning efter värden (DpV). Sedan såg jag också att en välkänd spansk leverantör av e-lärande, José Ignacio Díez (VD för tidigare Fycsa, nu integrerad i “élogos”), erbjöd DpH som en ny ledarskapsmodell och erbjöd den också som sin flaggskeppsprodukt för 2006.

Det intresserade mig för att jag aldrig särskilt hade associerat DpO med ledarskap, så DpH var tvungen att vara något märkbart annorlunda: mindre relaterat till ledning och mer relaterat till ledarskap. Skulle DpH kunna kanalisera ledningen för människor i företag och kanske predika värden som integritet eller underordnande till samhället?

När värderingshanteringen framkom blev jag förvånad över att den ville vara relaterad till Riktning efter mål, och att vissa människor såg det som en ersättning för detta: Jag talar om 90-talet. För mig var DpV inte en dålig idé, och det verkade också nödvändigt för att odla vissa värden i företag (utöver att förkunna dem på affischer), men det verkade inte vara realistiskt för mig att jämföra det med DpO-doktrinen (som, om något och enligt min åsikt, hade förfalskats i ansökan). Enligt min åsikt måste jag fortsätta arbeta professionellt för att uppnå viktiga, väl utvalda och formulerade mål, och det måste göras genom att vara kompetent (och man talade också om ledning efter kompetens) och agera naturligtvis inom organisationens kulturella ram (tro, värderingar, stilar ...).

I min sökning efter information om adress efter vanor (DpH) kom jag över en studie av Deloitte & Touche utarbetad av Miguel Ángel Alcalá, generaldirektör för International Association for Studies on Förvaltning:

”DpH: s utmaningar är dubbla: definiera vilka vanor som är lämpliga för människor och visa vägarna för att uppnå dem. I denna strikta bemärkelse består arbetet av den person som erövrar sanningen om sig själv i sina handlingar och, parallellt, det fulla goda för själv, med sitt beteende: leva sanningen om det goda som görs i varje handling och förverkligandet av det goda som är underordnat sanningen om sin egen att vara". Just nu fick jag tänka att Drucker var mycket tydligare när jag skrev och även om jag vid andra behandlingen trodde att jag förstod något annat fortsatte jag sökningen.

Från Javier Fernández Aguado, en av våra erkända experter och far till denna nya doktrin, kunde jag läsa: ”Företagets mål kan uppnås genom hot eller vanor. Det är farligt att kräva överdrivet: på kort sikt är det vanligtvis mycket användbart eftersom de anställda arbetar mer ett tag, men när chefen har lämnat kopplar arbetarna bort. Du måste veta hur man kan kombinera riktning genom hot med ledning av vanor, som består i att kalla till varje persons bästa önskningar och intressen i det arbete de utför". Jag satt kvar med att den nya ledaren skulle kalla till varje önskares bästa önskningar och intressen, men Jag erkänner att jag inte tyckte om att arbetarna kopplade bort när chefen lämnade: har vi verkligen det bild?

Även av Miguel Ángel Alcalá kunde jag läsa: ”Med hanteringen av vanor (DpH) etableras en systemisk (global) hänsyn till arbetet och den person som utför det. DpH, tillsammans med frukterna av arbete, som olika Centraleuropeiska författare kallar objektivt arbete (de externa frukterna av arbete), handlar om att gemensamt fullkomna subjektivt arbete: vad som finns kvar i människan efter att ha fullgjort sin plikt, vad som händer med honom i hans enformighet. Ett identiskt objektivt arbete kan innebära att subjektiva verk till och med skiljer sig från ". Jag trodde att jag förstod orden, även om fraserna vilde mig lite.

Från Isidro Fainé, VD för La Caixa: ”Från en kall riktning med instruktioner gick man över till en aseptisk riktning av mål. Nu, Management by Values ​​(introducerad i vårt land av professorerna Dolan och García), kommer från indisk tanke; och regi av vanor (frukt av professor Fernández Aguados tanke), baserad på grekisk kultur, är manifestera sig som kvalitetsinstrument för att fortsätta arbeta till förmån för varje medlem i de organisationer där vi arbetar. Det handlar inte om att ersätta ledningen för mål, som att höja dessa i form av utmaningar, och komplettera regeringen genom att peka på vägarna lämplig för varje arbetare att anta dessa nya kompetenser, som gör det möjligt för dem att slutföra Pindars förslag: Bli det du ska att vara". Det verkar som om det i verkligheten inte är en fråga om att ersätta DpO ...

Jag tänkte redan köpa Fernández Aguados bok när jag öppnade en presentation från företaget som tillhandahöll e-lärande som jag nämnde tidigare, Fycsa (nu "élogos"), utarbetad av Sandra Díaz för en konferens som hölls i Madrid (2005). Jag fick inte en god uppfattning om vad riktningen med vanor innebar, men min nyfikenhet och hade äntligen fått tillgång till ny information om utövandet av ledarskap. Jag kunde läsa omedelbart: ”Vanor, tendenser att upprepa en handling, kan bli dygder eller laster. Skurkar är vanor som inte har ett positivt slut för människan, tvärtom har dygder syftet att göra människan fullkomliga och innebär därför positiva handlingar (Aristoteles, 2001). Genom att analysera konceptet ur dygdens synvinkel kan man säga att de är förvärvade vanor som underlättar utförandet av goda handlingar ”. (Jag förstår att citatet hänvisar till en modern version av Ética a Nicómaco, skriven av Fernández Aguado, och inte en reinkarnation av Platons lärjunge).

Bland de vanor-dygder som föreslås för chefen verkar det finnas koherens, och också förtroendet för att varje medarbetare kommer att bidra det bästa av sig själva... Men de går också till de grundläggande eller kardinala dygderna, att byta namn på tre av dem och postulera perspektiv (för försiktighet), rättvisa (för rättvisa), balans (för temperament) och styrka. Det verkar som att det är förpliktat till chefsledaren som synliggör sina dygder-vanor att tjäna som ett exempel för sina medarbetare.

På samma sätt läste jag i Sandra Díazs presentation: ”DpH är uppnåendet av översättningen av företagets värden till aktier försöker övervinna den institutionalisering som kan orsakas under mognadsprocessen i ett företag och upprätthålla motivation på lämpliga nivåer, vilket kommer att bero på förmågan hos människor och organisationer att uppfinna sig själva, inte att efterlikna beteenden ”. Och även: ”Chefen måste ta hand om alla aspekter av personen med integritet. Den sanna ledaren erövrar medarbetarnas vilja och känslor, manipulerar dem inte. Förstå deras önskningar och deras beslut. Det fungerar intelligensen, viljan och känslorna ”. (Det senare ger mig reservationer när jag lägger mig i efterföljarens skor).

Jag såg också en figur där DpO presenterades som ett framsteg över riktningen genom instruktioner (DpI) som den ersatte, att DpV var presenteras som ett förskott på DpO, och att DpH presenterades som ett förskott på DpV: nödvändigt framsteg för att fungera som läran till "ledare kopior ". Jag är ovillig att ifrågasätta giltigheten av DpO (även om det är nödvändigt att vara mer försiktig med att formulera mål) och se det grafiskt överträffad eller ersatt av koherens med proklamerade värden, eller genom enbart predikande av dygder-vanor. Men som jag föreslog verkar DpO för mig vara en solid metod för att hantera människor efter ambitiösa men uppnåbara mål, medan DpV eller DpH verkar mer relaterade till mig. med personliga handlingar som syftar till effektivitet, med handlingsstilar eller kultur i varje organisation (som logiskt formulerar sina egna värden eller dess dygder).

Jag läste fler saker men jag tror att jag redan har reproducerat tillräckligt många meningar som berättar om DpH - kanske inte alltid med tillräcklig klarhet - och jag skulle bara vilja insistera genom att, om jag begränsar mig till den elektroniska information som samlas in, handlar det om att ha goda exemplariska ledare (jag antar att varje organisation kommer att bestämma dygder, som gjordes med värden), som fungerar arbetarnas intelligens, vilja och känslor och vars beteende kommer att fungera som exempel. Detta måste vara en alltför enkel syntes av mig, för Sandra Díaz påpekade en komplex implantationsprocess som involverade:

• Ledningsgrupp.
• Designer Team.
• Interna handledare.
• Extern rådgivare.
• Tränare.
• Huvudpersoner i programmet.
• Diskussionsgrupper.
• Tränare och referenser.

Så Javier Fernández Aguados doktrin måste vara bredare, vilket han själv har bekräftat, bland annat för att den hänvisar till både tekniska (hårda) och beteendemässiga (mjuka) vanor. Detta var dock inte precis den lösning som jag letade efter för omdefiniering av ledarskap, även om det kanske är för läsaren. Naturligtvis verkar det peka på att förbättra beteenden, även om detta verkar bero på vanor och dygder som tillkännages i varje fall, och trohet mot dem, utan att falla in i förfalskning. Man ser att våra beteendevaner inte var tillräckligt bra trots de många seminarierna om ledarskap som har hållits i företag de senaste åren; Det är inte förvånande att vissa stora företag anser att det är ett lyft, men deras bidrag till kollektiv effektivitet och livskvalitet i företag bör säkerställas.

I slutändan var jag tvungen att vara lite kritisk mot modellen jag hade studerat, även om jag var medveten om att jag måste sakna mycket information om den. Det är därför jag känner mig tvungen att föreslå för dig - när jag kommer tillbaka till detta - att vi fokuserar vår uppmärksamhet på de nya kunskapsarbetarna. Vi bör inte insistera på en felaktig eller överdriven elitisering av ledare kontra följare. I ledarskapets namn har vi hämtat många unga människor "med potential" och idag vet vi det väl. När kunskapsekonomin konsolideras, vad som är värt är att veta; förvaltning är fortfarande viktigt, men kunskap, som uppmuntras av livslångt lärande och utveckling, är avgörande. Låt oss sluta skämma bort chefer för mycket och märka dem ledare, för att tjäna, från professionalism och etik, kontinuerligt lärande, kunskap, innovation, produktivitet och konkurrenskraft.

Jag säger att det som räknas är kunskap, för idag har alla ganska komplexa produkter en viktig råvara: kunskap. Många produkter, utan att hänvisa till själva datorerna, är fulla av "intelligens", elektronisk teknik eller mekatronik: bilar, elektriska apparater, telefoner, kort... Arbetare är en tillgång för företaget i den mån de vet, och genom att de kan bidra till det oförlåtliga innovation. De vet mer än sina chefer och de är medvetna om vikten av sin kunskap. Arbetare behöver företag, men företag behöver också kunskapsarbetare. Arbetarna ber inte bli bortskämda, men de ber om att de respekteras. (Allt detta sa Drucker, tror jag, och ganska tydligt.)

Personligen, från mitt liv i ett stort företag, kommer jag ihåg att det som störde mig mest var att de bad mig göra botches, att jag inte gjorde det låt mig göra saker rätt (ja, det störde mig också att de tog mig för en dåre, även om de gjorde det kanske med en viss anledning); Det är inte så att jag då var ett exempel på en kunskapsarbetare (som utan tvekan saknade kunskap för det), men jag tror att Det händer de arbetare som jag hänvisar till: de gillar att göra saker bra utan att det finns en kvalitetsavdelning som hänga sina medaljer, och de gillar att respektera sin kunskap och kreativitet, utan att råda att de bästa idéerna är de av chef. De tycker inte om att någon ledare tar heder för sitt lärande och utveckling. De gillar inte auktoritet att råda över förnuftet. Rädd de tycker inte om att känna sig ledda av någon de inte har valt, även om de vill öppna utrymme för sina känslor och deras intuitioner som åtföljer deras kunskap.

Han sa att det som räknas är kunskap, eftersom det utgör förmågan att agera; men utöver att vara kapabla måste vi göra det bra med bra resultat: vi måste vara kompetenta i hela kompetensprofilen (kunskap, färdigheter tekniker, attityder, intrapersonliga styrkor, sociala färdigheter, beteenden ...) som krävs av oss, och vi måste utrusta oss med de metakompetenser som säkerställer effektivitet: bland dem, en slags huvudperson över vår professionella verksamhet, kallar det - bortom initiativet - självledande eller behärskning av oss själva sig själva. Läsaren kommer att tänka, och med goda skäl, att jag redan passerar (cirka 3000 ord): Jag lämnar det då. Tack för din uppmärksamhet, oavsett om den åtföljs av samtycke eller oenighet. Verkligen.

Denna artikel är bara informativ, i Psychology-Online har vi inte makten att ställa en diagnos eller rekommendera en behandling. Vi inbjuder dig att gå till en psykolog för att behandla just ditt fall.

Om du vill läsa fler artiklar som liknar Omdefiniera ledarskap i företagetrekommenderar vi att du anger vår kategori av Ledning och affärsorganisation.