Předefinování vedoucího postavení ve společnosti

Vedení je bezpochyby jedním z postulátů řízení podniku, ke kterému jsme přidali další adjektiva (transformační, transakční, situační, relační, emocionální, etické, odpovědné, servisní, participativní, inspirativní, zmocňující, charismatické, vizionářské ...), a které děláme různoroději čtení. Možná by měl být zpochybněn jeho význam v nové ekonomice, s přihlédnutím k profilu nových následovníků: znalostních pracovníků. Opravdu se objevují nové modely vedení, i když možná nadále myslíme převážně na pracovníky průmyslového věku.

Čtenář zde bude mít příležitost nesouhlasit, jak si přeje, ale tento autor by chtěl hned od počátku hájit výklad vedení, které by bez vyloučení ostatních, které také identifikujeme, požadovalo sankci vedených: „Stav vůdce poskytnutý následovníci, což předpokládá uspokojivý vztah a sdílené závazky, a který mobilizuje úsilí a podporuje vůle a emoce “. The vůdce by tedy byl průvodcem vůlí a úsilí, katalyzátor emocí, ve skupině, která to jako takové rozpoznává.

Index

1. Aktualizace koncepce vůdce
2. Moje zkušenost s přístupem k DpH
3. Co navrhuji?

Když vezmeme tento vztah do obchodního rámce, musíme si to myslet manažeři-vedoucí by museli získat kognitivní a emoční přilnavost svých spolupracovníků, sledující sdílené cíle nebo cíle. Bez této adheze bychom mohli hovořit ve společnostech manažerů, šéfů, manažerů..., ale možná ne tolik vůdců. A když už mluvíme o získání členství, neměl bych na mysli - ani čtenář to nepochopí - že dělníky Dnes se musí dát do slepé služby konkrétním lidem, ale především cílům sdílené. Pravděpodobně však není jisté, že se vztah mezi manažery a pracovníky ve znalostní ekonomice dobře odráží v modelu vůdce a následník.

Věřím, opravdu, a ačkoli existují jiné způsoby, jak se na to dívat, že noví znalostní pracovníci (univerzitní nebo z odborného výcviku nebo jinými způsoby) „Říká se, že klíčovou postavou v nové ekonomice - se projevují jako profesionálové, kteří si sami vedou (mezi společnostmi a pracovníci) a nezdá se, že by sledovali vůdce ve společnostech (kromě tajné dohody nebo spoluúčasti), stejně jako cíle nebo cíle, které přitahují jejich zájem, pozornost a psychická energie. Ale po těchto prvních úvahách si to chci zapamatovat vedení se také ztotožňuje s:

• Pozice v čele společnosti, oddělení atd.
• Úkol generálního ředitele, obvykle v procesu změn.
• Systém, metoda nebo styl řízení lidí.
• Role ředitelů, doplňková s rolí managementu.
• Rodina mezilidských dovedností nejlepších manažerů.
• Specifická schopnost vést a energizovat ostatní ke společným cílům.
• Nadšený, nakažlivý a inkluzivní přístup po společném úspěchu.

Ve skutečnosti by v dnešní době tento autor spíše než o vůdcích raději mluvil jednoduše o nových manažerech a nových pracovnících. Počítám ale, že nová ekonomika stále probíhá nebo probíhá proces, a že budeme určitě pokračovat když už mluvíme o vůdcích, i když to děláme také z nově vznikajícího profilu - který nás podrobně nakreslil Peter Drucker - z noví znalostní pracovníci:

• Viditelný stupeň osobního a profesního rozvoje.
• Digitální a informační dovednosti.
• Autonomie výkonu a celoživotní učení.
• Tvůrčí schopnosti a inovativní přístup.
• Profesionální autotelie a dodržování kvality.
• Celkově vzato, cenný přínos pro společnost.

Drucker rovněž zdůraznil, že tito pracovníci, jejichž vztah se společností se vyvíjí, jsou ukázáni věrnější své profesi než své organizaci… Ale nepamatuji si, že bych četl něco o jeho loajalitě k velkým vůdcům, jejichž mimochodem častá chamtivost uznávaný učitel v jedné ze svých nejnovějších knih odsuzoval.

Přirozeně, když mluvíme o chamtivosti - nebo o korupci, narcismu, uctívání ega atd. - nemůžeme zobecňovat a navíc bychom měli rozlišovat mezi výkonnými vrcholovými manažery na jedné straně a manažery nebo středními manažery s obnovenou rolí a sníženou mocí na straně druhé jiný. Pokud však vynecháme odhalená zneužívání některých příkladných vedoucích podniků (bylo by nespravedlivé citovat pouze Welcha) a zaměříme se na střední manažery, je třeba zdůraznit přechod od tradiční hierarchické autority ve společnostech k jedné založené na znalostech a od direktivní funkce velení a dohledu k další podpoře a servis.

Zatím můj skromný pohled na je třeba aktualizovat koncept vedení, v úmyslu vyvolat úvahy a dokonce i neshody, protože všechno je jistě složitější; ale nyní se podělím o své zkušenosti s hledáním elektronických informací o nedávném pokusu předefinovat vedoucí postavení ve společnosti: řízení podle zvyků. Chtěl jsem to považovat za poučné: myslím, že si můžeme vyvodit lekce různého druhu.

Peter Drucker nedávno zemřel v listopadu 2005 a chtěl vidět, co se nyní říká o řízení podle cílů (50 let po proslulém otec moderního managementu nastínil tento profesionální systém řízení), začal jsem hledat na internetu, kde také obvykle dělám serendipitous objevy. Brzy jsem našel námitky proti systému a narazil jsem na volaného „Řízení podle zvyků“ (DpH), který vypadal jako a nezbytný vývoj řízení podle cílů (DpO) a směr podle hodnot (DpV). Pak jsem také viděl, že známý španělský poskytovatel e-learningu José Ignacio Díez (generální ředitel bývalé Fycsy, nyní integrovaný do „élogos“), nabídl DpH jako nový model vedení a také jej nabídl jako svůj vlajkový produkt pro 2006.

Zajímalo mě to, protože jsem nikdy zvlášť nespojoval DpO s vedením, takže DpH muselo být něco nápadně odlišného: méně související s řízením a více související s vedením. Přišla by DpH správně nasměrovat řízení lidí ve společnostech a snad kázat hodnoty, jako je integrita nebo podřízenost komunitě?

Když se objevilo řízení podle hodnot, byl jsem překvapen, že to chtělo souviset s Směr podle cílů a že to někteří lidé považovali za náhradu 90. léta. Pro mě DpV nebyl špatný nápad a také se zdálo je nutné pěstovat určité hodnoty ve společnostech (kromě jejich proklamování na plakátech), ale nezdálo se mi realistické srovnávat to s doktrínou DpO (která, pokud vůbec, a podle mého názoru, byla v žádosti znehodnocena). Podle mého názoru jsem musel i nadále profesionálně pracovat na dosažení důležitých, dobře vybraných a formulovaných cílů a bylo to nutné kompetentní (a mluvilo se také o řízení podle kompetencí) a jednání, samozřejmě, v kulturním rámci organizace (víry, hodnoty, styly…).

Při hledání informací o adrese podle zvyků (DpH) jsem narazil na studii společnosti Deloitte & Touche připravil Miguel Ángel Alcalá, generální ředitel Mezinárodní asociace pro studium na Řízení:

"Výzvy DpH jsou dvojí: definovat, jaké jsou návyky, které jsou vhodné pro lidi, a ukázat cesty k jejich dosažení." V tomto přísném smyslu se práce skládá z toho, že člověk ve svých činech dobývá pravdu sám o sobě a souběžně s sama se svým chováním: žít pravdu o dobru v každém jednání a realizaci dobra podřízenou pravdě o svém vlastním být". V tuto chvíli jsem si nechal myslet, že Drucker byl při psaní mnohem jasnější, a přestože jsem si ve druhém čtení myslel, že rozumím něčemu jinému, pokračoval jsem v hledání.

Od Javiera Fernándeze Aguada, jednoho z našich uznávaných odborníků a otce této nové doktríny, jsem mohl číst: „Cíle společnosti lze dosáhnout hrozbou nebo zvyky. Je nebezpečné nadměrně požadovat: z krátkodobého hlediska je to obvykle velmi užitečné, protože zaměstnanci chvíli pracují, ale když šéf odejde, pracovníci se odpojí. Musíte vědět, jak kombinovat směr podle ohrožení se směrem podle zvyků, který spočívá ve vyvolání nejlepších přání a zájmů každého člověka v práci, kterou dělá". Zůstalo mi, že nový vůdce by měl svolat nejlepší přání a zájmy každého následovníka, ale Přiznám se, že se mi nelíbilo, že se dělníci odpojili, když šéf odešel: máme to opravdu obrázek?

Také od Miguela Ángela Alcalá jsem mohl číst: „S řízením podle návyků (DpH) je zavedena systémová (globální) úvaha o práci a osobě, která ji provádí. DpH se společně s plody práce, které různí středoevropští autoři nazývají objektivní prací (externí plody práce), zabývá společného zdokonalování subjektivní práce: co v člověku zůstává po splnění jeho povinnosti, co se s ním stane v jeho stejnost. Ze stejného objektivního díla mohou být subjektivní díla dokonce odlišná “. Myslel jsem, že tomu slovu rozumím, i když fráze mě trochu zaváděly.

Od Isidra Fainého, ​​generálního ředitele La Caixa: "Ze studeného Směru podle pokynů přešel jeden na aseptický Směr podle Cílů." Nyní Management by Values ​​(zavedený v naší zemi profesory Dolanem a Garcíou), pocházející z indického myšlení; a Směr podle zvyků (plod myšlenky profesora Fernándeze Aguada), založený na řecké kultuře, je projevovat jako nástroje kvality, aby i nadále pracoval ve prospěch každého člena organizace, ve které Pracujeme. Nejde o nahrazování ředitelství za cíle, jejich zvyšování ve formě výzev a dokončení vlády poukazující na způsoby vhodné pro každého pracovníka, aby převzal tyto nové kompetence, které mu umožní dokončit Pindarův návrh: Buďte tak, jak byste měli být". Zdá se, že ve skutečnosti nejde přesně o nahrazení DpO ...

Už jsem přemýšlel o koupi knihy Fernándeze Aguada, když jsem se dostal k prezentaci od společnosti, která poskytla e-learning, o kterém jsem se zmínil dříve, Fycsa (nyní „élogos“), připravený Sandrou Díaz na konferenci konanou v Madrid (2005). Nedostával jsem dobrou představu o tom, co znamená směr podle zvyků, ale můj zvědavost a konečně měl přístup k nedávným informacím souvisejícím s výkonem vedení lidí. Hned jsem si mohl přečíst: „Návyky, tendence opakovat akt se mohou stát ctnostmi nebo neřestmi. Svěráky jsou zvyky, které nemají pro člověka pozitivní konec, naopak ctnosti mají za cíl zdokonalit člověka, a proto znamenají pozitivní činy (Aristoteles, 2001). Analýzou konceptu z hlediska ctnosti lze říci, že se jedná o osvojené návyky, které usnadňují konání dobrých skutků “. (Chápu, že citát odkazuje na moderní verzi Ética a Nicómaco, kterou napsal Fernández Aguado, a ne na reinkarnaci Platónova učedníka).

Zdá se, že mezi zvyky-ctnostmi, které jsou pro manažera navrženy, existuje soudržnost a také důvěra, že každý spolupracovník přispěje tím nejlepším ze sebe... Ale také jdou k základním nebo zásadním ctnostem, přejmenovat tři z nich a postulovat perspektivu (pro opatrnost), spravedlnost (pro spravedlnost), rovnováhu (pro střídmost) a síla. Zdá se, že je zavázán vedoucímu manažera, který zviditelňuje své ctnostní návyky, aby sloužil jako příklad svým spolupracovníkům.

Stejně tak jsem v prezentaci Sandry Díaz četl: „DpH je dosažení převodu hodnot společnosti na akcie snaží se překonat institucionalizaci, která může být způsobena během procesu zrání společnosti, a udržovat motivace na příslušných úrovních, která bude výsledkem schopnosti lidí a organizací znovu objevit, nikoli napodobovat chování “. A také: „Manažer se musí bezúhonně věnovat všem aspektům dané osoby. Pravý vůdce dobývá vůli a emoce spolupracovníků, nemanipuluje s nimi. Pochopte jejich přání a jejich rozhodnutí. Funguje to inteligenci, vůli a emoce “. (Ten druhý mi dává výhrady, když se vžiju do kůže následovníka).

Také jsem viděl postavu, na které byl DpO prezentován jako postup přes směr podle pokynů (DpI), které nahradil, že DpV byl prezentována jako záloha na DpO a že DpH byla představena jako záloha na DpV: nezbytná záloha, která bude sloužit jako nauka „vůdcům“ kopie ". Zdráhám se zpochybnit platnost DpO (i když při formulování cílů musíme věnovat větší pozornost) a vidět graficky překonán nebo nahrazen soudržností s proklamovanými hodnotami nebo pouhým kázáním ctnosti-zvyky. Ale jak jsem navrhl, DpO se mi zdá být solidní metodou řízení lidí po ambiciózních, ale dosažitelných cílech, zatímco DpV nebo DpH se mi zdají více příbuzné. s osobními akcemi zaměřenými na efektivitu, se styly jednání nebo kulturou každé organizace (která logicky formuluje své vlastní hodnoty nebo ctnosti).

Četl jsem více věcí, ale myslím, že jsem již reprodukoval dost vět, které nám říkají o DpH - možná ne vždy s dostatečnou jasností - a chtěl bych jen trvat ve kterém, pokud se omezím na shromážděné elektronické informace, jde o to mít ctnostně příkladné vůdce (předpokládám, že každá organizace určí ctnosti, jak tomu bylo u hodnot), které fungují inteligencí, vůlí a emocemi pracovníků a jejichž chování bude sloužit jako příklad. To musí být příliš jednoduchá syntéza, protože Sandra Díaz poukázala na složitý implantační proces, který zahrnoval:

• Manažerský tým
• Tým designérů.
• Interní lektoři.
• Externí poradní tým.
• Trenéři.
• Protagonisté programu.
• Diskusní skupiny.
• Školitelé a referenti.

Doktrína Javiera Fernándeze Aguada tedy musí být širší, jak sám potvrdil, mimo jiné proto, že se týká jak technických (tvrdých), tak behaviorálních (měkkých) návyků. Nebylo to však přesně řešení, které jsem hledal pro předefinování vůdcovství, i když možná pro čtenáře. Zdá se, že to samozřejmě ukazuje na zlepšení chování, i když to podle všeho závisí na zvycích a ctnosti, které jsou hlášeny v každém případě, a věrnost jim, aniž by upadly do falšování. Je vidět, že naše návyky v chování nebyly dost dobré, navzdory mnoha seminářům o vedení, které se v posledních letech ve společnostech konaly; Není divu, že některé velké společnosti uvažují o jeho posílení, ale měl by být zajištěn jejich příspěvek ke kolektivní efektivitě a kvalitě života ve společnostech.

Nakonec jsem musel být vůči modelu, který jsem studoval, trochu kritický, i když jsem si byl vědom, že mi o něm musí chybět spousta informací. Proto se cítím povinen navrhnout - vracíme se k tomu -, abychom zaměřili naši pozornost na nové znalostní pracovníky. Neměli bychom trvat na špatné nebo přehnané elitaci vůdců versus následovníků. Ve jménu manažerského talentu jsme mnoha mladým lidem dopřáli „potenciál“ a dnes to dobře známe. Jak se ve znalostní ekonomice konsoliduje, co stojí za to vědět; řízení je stále důležité, ale znalosti vyživované celoživotním učením a rozvojem jsou životně důležité. Přestaňme příliš hýčkat manažery a označovat je za vůdce, aby sloužili profesionalita a etika, neustálé učení, znalosti, inovace, produktivita a konkurenceschopnost.

Říkám, že to, co se počítá, jsou znalosti, protože dnes má každý poměrně složitý produkt základní surovinu: znalosti. Mnoho produktů, bez odkazu na samotné PC, je plné „inteligence“, elektronického inženýrství nebo mechatroniky: automobilů, elektrických spotřebičů, telefony, karty... Pracovníci jsou pro společnost přínosem, pokud vědí, a tím, že mohou přispět k neomluvitelnosti inovace. Vědí víc než jejich šéfové a jsou si vědomi důležitosti svých znalostí. Pracovníci potřebují společnosti, ale společnosti potřebují také znalostní pracovníky. Pracovníci nepožadují, aby byli hýčkáni, ale žádají, aby byli respektováni. (To všechno řekl Drucker, myslím, a zcela jasně.)

Osobně si z mého života ve velké společnosti pamatuji, že to, co mě nejvíce trápilo, bylo to, že mě požádali, abych dělal botches, že jsem to neudělal. nech mě dělat věci správně (dobře, také mi vadilo, že mě vzali za blázna, i když to možná udělali s jistým důvod); Není to tak, že jsem byl tehdy příkladem znalostního pracovníka (což mi nepochybně k tomu chybělo), ale myslím si, že to se děje pracovníkům, na které odkazuji: rádi dělají věci dobře, aniž by existovalo oddělení kvality pověsit své medaile a líbí se jim, že respektují jejich znalosti a kreativitu, aniž by převažovaly nad tím, že nejlepší nápady jsou nápady z šéf. Nelíbí se jim, aby si žádný vůdce vzal zásluhy za své učení a rozvoj. Nemají rádi autoritu zvítězit nad rozumem. Strach neradi se cítí být vedeni někým, koho si nevybrali, i když chtějí otevřít prostor pro své emoce a své intuice doprovázející jejich znalosti.

Řekl, že to, co se počítá, je znalost, protože to představuje schopnost jednat; ale kromě toho, abychom byli schopní, musíme to dělat dobře a s dobrými výsledky: musíme být kompetentní v celém profilu kompetencí (znalosti, dovednosti techniky, postoje, intrapersonální silné stránky, sociální dovednosti, chování ...), které jsou od nás požadovány, a musíme se vybavit metakompetencemi, které zajišťují efektivita: mezi nimi jakýsi protagonismus nad naší profesionální činností, říkejte tomu - nad rámec iniciativy - sebe-vedení nebo zvládnutí nás samých oni sami. Čtenář si bude myslet, a to z dobrého důvodu, že už předávám (asi 3000 slov): Nechám to tedy. Děkuji za pozornost, ať už je doprovázena souhlasem nebo nesouhlasem. Opravdu.

Tento článek je pouze informativní, v Psychology-Online nemáme pravomoc stanovit diagnózu nebo doporučit léčbu. Zveme vás k psychologovi, aby ošetřil váš konkrétní případ.

Pokud si chcete přečíst více podobných článků Předefinování vedoucího postavení ve společnosti, doporučujeme vám zadat naši kategorii Management a obchodní organizace.