Jak zlepšit pracovní prostředí

V organizacích práce je motivace jednotlivců důležitou součástí výkonu předmětů a dosažení cílů navrhovaných v produktivní činnosti. Jeden aspekt, který přispívá k motivaci a produktivitě, je vnímání, které máme jednotlivci ze zacházení poskytovaného organizací, v rámci které vyvíjíme naše aktivita.

V této oblasti se používá konstrukt organizační (nebo organizační) spravedlnosti, který hraje zprostředkující roli mezi tím, jak se člověk cítí. vlastní pracovník s ohledem na společnost a její členy a (v mnoha případech souvisí s blahobytem pracovníků a jejich vnímáním sebe sama) z hlediska zdraví, pohody a prestiže), výsledků společnosti a vykonávané práce (z hlediska produktivita). Proto v tomto článku Psychologie online uvidíme jak zlepšit pracovní prostředí ve společnosti a jak motivovat pracovníky prostřednictvím spravedlivého zacházení.

Index

1. Pracovní motivace
2. Faktory, které ovlivňují pracovní prostředí a motivují zaměstnance
3. Akce na podporu pracovního prostředí a motivace zaměstnanců
4. Výhody spravedlnosti v práci
5. Potřeby pracovníků podle věku

Je možné si myslet, že jak čas plyne, lidé mění naše vnímání přínosu pro skupinu a odměny, které za náš příspěvek dostáváme (Příliš často si myslíme, že jsou v nerovnováze, první je větší než druhý - vkládáme více, než dostáváme, nebo předpojatost, kterou máme tendenci vnímat -). Tuto sociální dimenzi práce, pokud jde o odměnu a její vyváženost, budeme zkoumat níže.

Práce má sociální rozměr, protože při výkonu naší práce se musíme podílet ve skupinách a někdy i dostáváme Identifikujte se s prací a zbytkem lidí, kteří se podílejí na prováděném úkolu, jinak mohou vzniknout různé problémy, a to jak jednotlivci, jako kolektivy.

Co víc členy skupiny je třeba motivovat a konečně musí existovat organizační spravedlnost nebo uznání, které jde nad rámec dohodnuté ekonomické odměny. Tento poslední faktor, to je distributivní spravedlnost, je to, co nás zaměstnává a znepokojuje, ve chvílích tak choulostivých, jako jsou ty, které se prožívají v procesu změn, jako je ten, který zažíváme dnes. Dále uvidíme, jak by měla tato spravedlnost podporovat dobré pracovní prostředí a motivovat pracovníky.

Podle Nordhall et als. (2018) je v celé literatuře spojen s psychologickým konstruktem organizační spravedlnosti individuální i organizační výsledky, pokud ovlivňuje různé rozměry. Mezi organizacemi to ovlivňuje aspekty jako: pracovní výkon, pracovní spokojenost, organizační závazek, kontraproduktivní chování, úmysl rotovat nebo opustit organizaci, chování v souladu s organizací.

Jednotlivé důsledky mimo jiné zahrnovaly: faktory související se zdravím, jako je pracovní neschopnost, zdravotní problémy, pracovní stres, kardiovaskulární problémy, syndrom vyhoření a emoční vyčerpání, úzkost a deprese. Na experimentální úrovni byly faktory týkající se důvěry v nadřízeného nebo organizaci, spravedlnosti a rovnosti vnímané v organizaci považovány za prediktory organizační spravedlnosti. organizace, potřeby, bezpečnost práce, složitost a stav ve skupině, morální a etické standardy, vnímaná organizační podpora a očekávání generováno.

Podívejme se na některé strategie a činnosti ke zlepšení pracovního prostředí a podpoře motivace pracovníků prostřednictvím spravedlnosti.

• Procesní spravedlnost nebo vnitřní postupy skupiny v době fungování (odměňování nebo náprava chování). Vyžaduje široké vnímání spravedlnosti. To vyžaduje, aby existovaly příležitost vzájemně si „vyjádřit“ názory a obavy, když potřebujete. To není možné, pokud při posuzování daného chování neexistuje konzistence, správnost, absence zkreslení a přesnost.
• Distribuční spravedlnost, která předpokládá vnímání spravedlnosti o rozdělení peněz, odměn a času. To je podporováno, když jsou výsledky konzistentní s ohledem na rovnost a rovnost a když jsou výsledky osobní vztahy mezi úsilím a výsledkem se shodují a jsou srovnatelné se stejnými rozměry jiných lidí Důležité.
• Mezilidská spravedlnost, která s sebou nese vnímání chování supervizorů přiměřené z hlediska zdvořilosti. Předpokládá, že rozhodnutí mohou mít někdy negativní důsledky pro příjemce, což není to nelze považovat za spravedlivé, pokud jednotlivec uzná, že nadřízený s ním zachází správně Respektuji.
• Informativní spravedlnost, z níž vyplývá, že množství, kvalitu a včasnost obdržených informací zaměstnancem. Měl by být doprovázen pravidelnými příležitostmi k přijímání relevantních a vhodných vysvětlení a argumentů (např. Rozhodnutí o kompenzaci).

Běžně a pochopitelně se setkáváme s neustálým srovnáváním vnímání organizační spravedlnosti mezi jednotlivci (například při pohledu na a porovnávat se s lidmi stejné kategorie, seniority ve společnosti nebo s rozmanitostí za těchto okolností, zvláště pokud jsme v tom poškozeni srovnání). Obzvláště důležitým aspektem je absence v práci, konkrétně ta související s pracovní neschopností lékařské, podléhající větší právní kontrole (společností, vzájemným, sociálním zabezpečením a službami lékaři). Součástí tohoto aspektu je to, co se pokusíme ilustrovat níže a úzce souvisí s absencí.

V důsledku výše uvedeného se zdá jasné, že lidé jsou citliví na rozhodnutí učiněná v organizaci a navíc k postupům, které vedou k jeho přijetí, a způsobu, jakým s nimi zacházejí ti, kteří je přijímají (Bies et als., 1986).

Závěrem lze říci, že pro zlepšení pracovního prostředí a motivaci pracovníků je nutné uplatnit organizační spravedlnost: umožnit vyjádření, nabízet informace, praktikovat spravedlnost a zdvořilost.

Ybema a kol. (2016) zjistili, že větší distribuční a procesní spravedlnost, pokud jde o větší ocenění pracovníků, měla dopad na produktivitu, zlepšovala ji a zároveň snížená ztráta produktivity a pracovní neschopnost; zatímco nespravedlivé zacházení se zaměstnancem naopak zvyšuje ztrátu produktivity a absence kvůli zdravotním problémům (deprese, mimo jiné nižší pohoda), zejména u starších pracovníků. Pokud zaměstnanci ocení, že investované úsilí není odměněno, rovnováha má tendenci být obnovena, pokud jde o produktivita (nižší výkon v práci a její odraz v nižším ocenění ze strany organizace, přičemž obojí poškozeno).

Absence z důvodu nemoci je pro společnost ještě škodlivější, protože vztahy se dále narušují práce (tj. menší uznání, větší výskyt v organizaci úkolu a větší absence zaměstnanec). Ke ztrátě produktivity se přidává skutečnost, že kolegové pozorují, že k nemoci se uchyluje jako ke zbytečné nepřítomnosti v práci, což má za následek nejhorší nepřítomnost viděl, že když je přítomen, a znovu potvrzuje poctivost své reakce, protože je poháněn dopady na jeho zdraví a tato skutečnost dále narušuje jeho uznání mezi jeho spolužáci.

Tento účinek je zvláště výrazný u starších a starších pracovníků. Ačkoli existují zkušenosti, které ukázaly, že i přes vnímání spravedlnosti interakce se zaměstnanci s pracovní neschopností po události vrátili do práce důležité, umožnit uplynutí delšího období, pokud vnímají, že vnímaná interakční spravedlnost byla nízká, ve srovnání s těmi, kteří vnímali interakční spravedlnost jako střední nebo vysoká.

Skupina starší pracovníci, tvoří velmi relevantní skupinu, protože mají větší potřebu zůstat v práci, protože vidí blížící se jejich odchod do důchodu, což je činí citlivějšími na organizační spravedlnost.

Naopak, nejmladší, i když jsou rovněž citliví na tento aspekt, ve srovnání s většinou veteránů, kteří oceňují možnost definitivní pracovní neschopnosti a odchod do důchodu, bývalý, se může rozhodnout opustit organizaci, upustit od většího úsilí dosáhnout uznání, které není poskytuje.

Tento článek je pouze informativní, v Psychology-Online nemáme pravomoc stanovit diagnózu nebo doporučit léčbu. Zveme vás k psychologovi, aby ošetřil váš konkrétní případ.

Pokud si chcete přečíst více podobných článků Jak zlepšit pracovní prostředí, doporučujeme vám zadat naši kategorii Lidské zdroje.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interactional justice: komunikační kritéria spravedlnosti. V R. J. Lewicki, B. H. Sheppard & M. H. Bazerman (ed.): Výzkum jednání v organizacích. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ a kol. Spravedlnost v tisíciletí: metaanalytický přezkum 25 let výzkumu organizační spravedlnosti. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: str: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Hodnocení spravedlnosti organizace, kontrola práce a pracovní napětí. Journal of Applied Psychology, 85. června (3), s. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organizační spravedlnost: důkazy o novém psychosociálním prediktoru zdraví. American Journal of Public Health 2002 Jan; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Longitudinální vztahy mezi organizačním spravedlností, ztrátou produktivity a absencí nemoci u starších zaměstnanců. International Journal of Behavioral Medicine, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): Relační model autority ve skupinách. In: Zanna MP, editor: Advances in experimental social psychology, sv. 25. San Diego: Academic Press; 1992. p. 115–91.
• Nordhall, O a Knez, I. (2018): Motivation and Justice at Work: The Role of Emotion and Cognition Components of Personal and Collective Work Identity. Hranice v psychologii. 15. ledna 2018,