Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σύμφωνα με τον Michael Porter

Michael Porter και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ο Michael Eugene Porter θεωρείται ο πατέρας του εταιρική στρατηγική και είναι από τους πιο αξιόλογους και γνωστούς οικονομολόγους στον κόσμο. Είναι συγγραφέας 18 βιβλίων, πολλά από τα οποία έχουν δημοσιευτεί σε όλο τον κόσμο και πολλά ακαδημαϊκά άρθρα. Το βιβλίο σου Ανταγωνιστική στρατηγική: Τεχνικές ανάλυσης βιομηχανιών και ανταγωνιστών - Ανταγωνιστική στρατηγική: Τεχνικές ανάλυσης βιομηχανιών και ανταγωνιστών (1980) έχει μεταφραστεί σε 27 γλώσσες. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Δημιουργία και διατήρηση ανώτερης απόδοσης - Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: δημιουργία και διατήρηση ανώτερης απόδοσης (1985) είχε σχεδόν 40 εκδόσεις. Μία από τις τελευταίες συντακτικές επιτυχίες του ήταν Οι πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις που διαμορφώνουν τη στρατηγική - Οι πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις

τη στρατηγική μοντέλου (2008), το αντικείμενο της οποίας γράφτηκε αυτό το άρθρο: Οι πέντε δυνάμεις εξουσίας του Porter.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα έργα του Michael Porter επισκεφθείτε αυτό Σύνδεσμος.

Όσον αφορά τις θεωρίες του Porter, η κορυφαία επιχειρηματική εφημερίδα Financial Times σε μια υπογραφή Wendy Robson το 1997 έγραψε με εμφανή ενθουσιασμό τα εξής:

“Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ήταν μια επανάσταση στις πληροφορίες και τις οικονομικές θεωρίες. Χωρίς αμφιβολία, έχει γίνει μια θεμελιώδης αλλαγή στην έννοια ότι κάθε διευθυντής της εταιρείας έχει το ρόλο των συστημάτων πληροφοριών. Πριν από τις θεωρίες του Porter, οι πληροφορίες θεωρήθηκαν ένας παράγοντας μεταξύ άλλων στη διαδικασία που καθορίζει τις επιχειρήσεις. Τώρα, αντίθετα, υπάρχει μια αυξανόμενη αναγνώριση της αξίας της πληροφορίας ως καθοριστικού παράγοντα της οικονομικής δυναμικής. Από την άλλη πλευρά, χάρη στις θεωρίες του Porter, αναγνωρίστηκε ότι οι πληροφορίες έχουν υψηλές δυνατότητες και ότι είναι γενικά υποτιμημένο σε σύγκριση με την πραγματική του αξία, οπότε θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως πόρος που κάθε οργανισμός θα μπορούσε και θα πρέπει να χρησιμοποιεί στην περιοχή του συμφωνία."

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που εισήγαγε η Porter σχετίζεται αυστηρά με την έννοια της αξίας (περισσότερες πληροφορίες σχετικά με η αλυσίδα αξιών εδώ), η οποία σε πολλές περιπτώσεις μπορεί να αντικαταστήσει την παραδοσιακή έννοια του κόστους όσον αφορά τον επιχειρηματικό σχεδιασμό. Τα δύο βασικά ερωτήματα στα οποία επικεντρώνεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι:

1 - ποια είναι η κερδοφόρα αξία μακροπρόθεσμα ή μεσοπρόθεσμα για έναν συγκεκριμένο τύπο εταιρείας;

2 - πώς μπορεί κάθε είδος επιχείρησης να διασφαλίσει ότι παράγει και διαιωνίζει αυτήν την αξία;

Αυτή είναι η απάντηση του Porter (1985), με πολύ γενικούς όρους:

“Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μεγαλώνει ριζικά λόγω της αξίας που μπορεί να παράγει μια εταιρεία. Η έννοια της αξίας αντιπροσωπεύει τι είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν οι αγοραστές και η αύξηση αυτής της αξίας σε υψηλότερο επίπεδο οφείλεται στην ικανότητα προσφοράς χαμηλότερες τιμές σε σχέση με τους ανταγωνιστές για ισοδύναμα οφέλη ή παρέχουν μοναδικά οφέλη στην αγορά που μπορούν να αντισταθμίσουν τις υψηλότερες τιμές ανυψωμένο. (…) Μια εταιρεία θεωρείται κερδοφόρα εάν αξία ότι είναι σε θέση να παράγει είναι υψηλότερο από το κόστος που προκαλείται από τη δημιουργία του προϊόντος. Σε γενικό επίπεδο, μπορούμε να επιβεβαιώσουμε ότι ο σκοπός οποιουδήποτε στρατηγική επιχείρησης είναι να δημιουργήσετε μια συνημμένη τιμή για αγοραστές που είναι υψηλότερη από το κόστος που χρησιμοποιείται για τη δημιουργία του προϊόντος. Επομένως, αντί του κόστους, θα πρέπει να χρησιμοποιήσουμε την έννοια της αξίας στην ανάλυση του ανταγωνιστική θέση”.

Σχεδιάστε για να επιτύχετε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Για να επιτύχει μια εταιρεία πραγματική ικανότητα να παράγει μακροπρόθεσμη αξία, η επιχειρηματική της στρατηγική πρέπει να επικεντρώνεται στην κατάρτιση ενός βιώσιμου προγράμματος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την πάροδο του χρόνου. Σύμφωνα με τον Porter, υπάρχουν δύο τύποι ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που μπορούν να παρατηρηθούν στην αγορά:

1 - ηγεσία κόστους, δηλαδή, η ικανότητα παραγωγής ενός προϊόντος σε χαμηλότερη τιμή από τους ανταγωνιστές μας.

2 - διαφοροποίηση προϊόντων, δηλαδή η ικανότητα να προσφέρουμε ένα διαφορετικό και πιο ελκυστικό προϊόν για τους καταναλωτές σε σύγκριση με τα προϊόντα που προσφέρουν οι ανταγωνιστές μας.

Οι τρεις στρατηγικές για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Ως άμεση συνέπεια αυτών των δύο τύπων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, ο Porter μιλά για τρεις γενικές ανταγωνιστικές στρατηγικές που μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιονδήποτε επιχειρηματικό τομέα. τις στρατηγικές που μπορούν να εφαρμοστούν, συνήθως ξεχωριστά, αλλά και σε ορισμένες περιπτώσεις επίσης μαζί, ανάλογα με την περίπτωση, για να διασφαλιστεί η αύξηση της αξίας της εταιρείας μας, είναι ΕΠΟΜΕΝΟ:

1. Ηγεσία κόστους, η οποία είναι η πιο διαισθητική στρατηγική και αντιπροσωπεύει μια ευκαιρία εάν η εταιρεία είναι σε θέση να Προσφέρετε ένα προϊόν στην αγορά σε χαμηλότερη τιμή σε σύγκριση με την προσφορά των εταιρειών αντιπάλους. Αυτός ο τύπος στρατηγικής απαιτεί προτεραιότητα που αποσκοπεί στη μείωση του κόστους παραγωγής, το οποίο μπορεί να επιτευχθεί με διαφορετικά μέσα, για παράδειγμα:
   - Προνομιακή πρόσβαση σε πρώτες ύλες - προμήθεια μεγαλύτερου αριθμού προϊόντων στην αγορά, καθώς η υψηλότερη παραγωγή αντιστοιχεί σε χαμηλότερο κατά κεφαλή κόστος - μεγαλύτερη αποδοτικότητα καθήκοντα που εμπλέκονται στην παραγωγή, όπως ένα σύστημα ανταλλακτικών που λαμβάνονται με μηχανήματα σε σύγκριση με τη χειροκίνητη παραγωγή - ένα σχέδιο προϊόντος ικανό να διευκολύνει τη λειτουργία του παραγωγή
2. ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση, η οποία αποτελεί ελκυστική επιλογή για εταιρείες που θέλουν να δημιουργήσουν τη δική τους θέση στην αγορά και δεν στοιχηματίζουν απαραίτητα σε υψηλά επίπεδα το ποσοστό της συναίνεσης σε γενικούς όρους, αλλά σε αγοραστές που αναζητούν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του προϊόντος διαφορετικά από αυτά που προσφέρουν οι εταιρείες αντιπάλους. Μερικές καλές δράσεις της ανταγωνιστικής στρατηγικής διαφοροποίησης μπορεί να είναι: - πρώτες ύλες υψηλότερης αξίας σε σύγκριση με προϊόντα στην αγορά - εξυπηρέτηση πελατών πιο συγκεκριμένη και ικανή να παρέχει περισσότερη ασφάλεια στους αγοραστές με την πάροδο του χρόνου - προσφέρετε έναν αποκλειστικό σχεδιασμό προϊόντων που αποτελεί πολύ ισχυρό πόλο έλξης οι πελάτες. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η διαφοροποίηση είναι μια στρατηγική υψηλού κόστους και ότι μπορεί πάντα να προκύψει μια άλλη εταιρεία που διαφέρει με τον ίδιο τρόπο, στην περίπτωση που επιστρέφει σε μια στρατηγική ηγεσίας στο δικαστικά έξοδα. Ωστόσο, ενώ η τελευταία δεν επιτρέπει σε δύο αντίπαλες εταιρείες να διεκδικούν την ίδια δύναμη στην αγορά, με τη διαφοροποίηση δύο εταιρείες στον ίδιο τομέα που στοιχηματίζουν σε διαφορετικά χαρακτηριστικά για τα προϊόντα τους θα μπορούσαν και οι δύο να επιτύχουν ένα καλό αποτέλεσμα στο αγορά.
3. Συγκεντρώνω, η οποία συνίσταται στην εξειδίκευση σε ένα δεδομένο τμήμα της αγοράς και στην προσφορά του καλύτερου προϊόντος ειδικά σχεδιασμένου για τις πραγματικές απαιτήσεις του τμήματος μας. Συγκεκριμένα παραδείγματα προσέγγισης μπορεί να είναι: - μια ειδική κατηγορία δυνητικών αγοραστών - μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή - ένα συγκεκριμένο τμήμα της σειράς προϊόντων

Είναι σαφές ότι κάθε στρατηγική μπορεί να διασφαλίσει α ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βιώσιμο μόνο έως ότου η αγορά αντιδρά αποτελεσματικά στη στρατηγική μας. Μόλις μια εταιρεία εμφανίζεται ικανή να κερδίσει έδαφος και να αλλάξει τη θέση της υπεροχής μας, θα πρέπει να καταφύγουμε μια άλλη στρατηγική ή αλλάξτε τους όρους που επιλέξαμε για να διασφαλίσουμε ότι δεν θα αφήσουμε τους εαυτούς μας να νικηθούν από τη δική μας συναγωνιστές.

Εφαρμόστε το τρεις στρατηγικές απεικονίζεται παραπάνω ταυτόχρονα σε απόλυτους όρους είναι αδύνατο για οποιαδήποτε εταιρεία, και ως Ένας γενικός κανόνας, είναι σημαντικό το επιχειρηματικό σχέδιο να εξετάσει ποια στρατηγική θέλετε να εφαρμόσετε προτεραιότητα. Αλλά μπορεί να υπάρχουν συγκεκριμένες περιπτώσεις στις οποίες μπορούμε να επωφεληθούμε από περισσότερες από μία στρατηγικές. Ο Porter μιλά για τρεις περιπτώσεις στις οποίες μπορούμε να εφαρμόσουμε τη διαφοροποίηση και την ηγεσία κόστους:

1 - σε περίπτωση που οι ανταγωνιστές είναι πολύ αναποτελεσματικοί στα επιχειρηματικά τους σχέδια

2 - σε περίπτωση που η εταιρεία μας μπορεί να έχει κάποια αποκλειστική τεχνολογία που δεν είναι διαθέσιμη στους ανταγωνιστές μας

3 - σε περίπτωση που υπάρχει μεγάλη πιθανότητα συντονισμού κοινών στρατηγικών μεταξύ διαφορετικών εταιρειών στον ίδιο τομέα, όπως όταν υπάρχει παρόμοια εταιρική συμμετοχή σε διαφορετικές εταιρείες που στην πραγματικότητα δεν μπορούν πλέον να ληφθούν υπόψη αντιπάλους.

Porter δίνει πρωταγωνιστικό ρόλο στις τεχνολογίες στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων, με ειδική αναφορά στις τεχνολογίες του επικοινωνία, η οποία μπορεί να εφαρμοστεί με εξαιρετικά αποτελέσματα σε οποιονδήποτε επιχειρηματικό τομέα και η οποία αποτελεί πολύτιμη συμβολή στη στρατηγική ανταγωνιστικός. Από τη σωστή χρήση των νέων τεχνολογιών επικοινωνίας μπορούμε να αποκτήσουμε πολλά πλεονεκτήματα, όπως, μεταξύ άλλων:

- καλύτερος έλεγχος του επιχειρηματικού μας σχεδίου

- ο καλύτερος προγραμματισμός της εταιρείας

- καλύτερες πιθανότητες διεξαγωγής αποτελεσματικής έρευνας αγοράς

- καλύτερη ικανότητα διαχείρισης ως αποτέλεσμα ακριβέστερης μέτρησης στην αγορά

Η θεωρία του ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ήταν ένα από τα μεγαλύτερα επιτεύγματα του Porter και του επέτρεψε να εργαστεί επιτυχώς ως στρατηγικός σύμβουλος σε μερικές από τις πιο σημαντικές πολυεθνικές Γνωστή σε όλο τον κόσμο, μεταξύ άλλων DuPont ή Royal Dutch Shell και ως σύμβουλος της ίδιας κυβέρνησης κρατών Ενωμένος. Ωστόσο, η διεθνής εταιρεία συμβούλων του, Monitor, που ιδρύθηκε τη δεκαετία του 1980, απέτυχε να ξεπεράσει την κρίση και αποκτήθηκε από άλλη ομάδα μετά την κήρυξη της πτώχευση το 2008, πυροδοτώντας ζωηρές συζητήσεις μεταξύ οικονομολόγων που ουσιαστικά χωρίζονται μεταξύ εκείνων που ισχυρίζονται ότι η Monitor δεν μπόρεσε να βάλει ενεργούν οι θεωρίες του ιδρυτή της και εκείνων που, από την άλλη πλευρά, θεωρούν ότι οι ίδιες οι θεωρίες του Porter δεν μπορούν πλέον να μετρηθούν επιτυχώς έναντι της αγοράς η ώρα μας. Στην πραγματικότητα, ο ίδιος ο Porter σε ένα κείμενο του 1990 (Το Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα των Εθνών) είχε αναγνωρίσει ότι το μοντέλο του τρεις γενικές ανταγωνιστικές στρατηγικές θα έπρεπε να είναι πιο δυναμικό για να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες που επιβάλλει η αγορά.