Επαναπροσδιορισμός της ηγεσίας στην εταιρεία

Χωρίς αμφιβολία, η ηγεσία είναι ένα από τα αξιώματα της διοίκησης επιχειρήσεων στα οποία έχουμε προσθέσει περισσότερα επίθετα (μετασχηματισμός, συναλλαγή, κατάσταση, σχεσιακή, συναισθηματική, ηθική, υπεύθυνη, υπηρεσίας, συμμετοχική, εμπνευσμένη, ενδυναμωτική, χαρισματική, οραματιστική ...), και των οποίων κάνουμε πιο διαφορετικά αναγνώσεις. Ίσως θα πρέπει να αμφισβητηθεί το νόημά της στη νέα οικονομία, λαμβάνοντας υπόψη το προφίλ των νέων οπαδών: εργαζόμενοι στη γνώση. Πράγματι, αναδύονται νέα ηγετικά μοντέλα, αν και ίσως συνεχίζουμε να σκεφτόμαστε, σε μεγάλο βαθμό, τους εργαζόμενους της βιομηχανικής εποχής.

Ο αναγνώστης θα έχει την ευκαιρία εδώ να διαφωνήσει όσο θέλει, αλλά αυτός ο συγγραφέας θα ήθελε να υπερασπιστεί, εξαρχής, μια ερμηνεία του ηγεσία που, χωρίς να αποκλείσουμε άλλους που θα προσδιορίσουμε, θα απαιτούσε την κύρωση εκείνων που οδήγησαν: ακόλουθους, που προϋποθέτει μια ικανοποιητική σχέση και κοινές δεσμεύσεις, και που κινητοποιεί τις προσπάθειες και ενθαρρύνει τις διαθήκες και συναισθήματα ". ο

Δείκτης

1. Ενημέρωση της έννοιας του ηγέτη
2. Η εμπειρία μου στην προσέγγιση του DpH
3. Τι προτείνω;

Όταν παίρνουμε αυτήν τη σχέση στο επιχειρηματικό πλαίσιο, πρέπει να το σκεφτούμε αυτό Οι διευθυντές-ηγέτες θα πρέπει να αποκτήσουν τη γνωστική και συναισθηματική προσήλωση των συνεργατών τους, ακολουθώντας κοινούς στόχους ή στόχους. Χωρίς αυτήν την προσήλωση, θα μπορούσαμε να μιλήσουμε σε εταιρείες διευθυντών, αφεντικών, διευθυντών..., αλλά ίσως όχι τόσο των ηγετών. Και όταν μιλάω για απόκτηση ιδιότητας μέλους, δεν θα εννοούσα - ούτε θα κατανοήσει ο αναγνώστης - ότι οι εργαζόμενοι Σήμερα πρέπει να βρεθούν στην τυφλή υπηρεσία συγκεκριμένων ανθρώπων, αλλά, πάνω απ 'όλα, των στόχων κοινόχρηστο. Ωστόσο, ίσως δεν είναι βέβαιο ότι η σχέση μεταξύ διαχειριστών και εργαζομένων στην οικονομία της γνώσης αντικατοπτρίζεται καλά στο μοντέλο ηγέτη-οπαδού.

Πιστεύω, πράγματι, και παρόλο που υπάρχουν άλλοι τρόποι να το δούμε, ότι οι νέοι εργαζόμενοι στη γνώση (πανεπιστήμιο, ή από επαγγελματική κατάρτιση ή άλλους τρόπους) - Λέγεται ότι μια βασική προσωπικότητα της νέας οικονομίας - εκδηλώνεται ως επαγγελματίας που οδηγείται σε μεγάλο βαθμό (εμφανίζεται ένα νέο σχεσιακό πλαίσιο μεταξύ εταιρειών και εργαζομένων), και δεν φαίνεται να ακολουθούν τις εταιρείες και τους δύο ηγέτες (εκτός από συμπαιγνία ή συνενοχή), και στόχους ή στόχους που προσελκύουν το ενδιαφέρον, την προσοχή και ψυχική ενέργεια. Όμως, μετά από αυτές τις πρώτες σκέψεις, θέλω να το θυμάμαι αυτό Η ηγεσία ταυτίζεται επίσης:

• Θέση επικεφαλής της εταιρείας, τμήματος κ.λπ.
• Καθήκοντα του διευθύνοντος συμβούλου, συνήθως σε μια διαδικασία αλλαγής.
• Σύστημα, μέθοδος ή τρόπος διαχείρισης ατόμων.
• Ο ρόλος των διευθυντών, συμπληρωματικός του ρόλου της διοίκησης.
• Οικογένεια διαπροσωπικών δεξιοτήτων των καλύτερων διευθυντών.
• Ειδική ικανότητα καθοδήγησης και ενεργοποίησης άλλων προς κοινούς στόχους.
• Ενθουσιώδης, μεταδοτική και χωρίς αποκλεισμούς στάση μετά από ένα συλλογικό επίτευγμα.

Στην πραγματικότητα, σε αυτούς τους καιρούς, αντί να μιλάμε για ηγέτες, αυτός ο συγγραφέας θα προτιμούσε να μιλήσει απλά για νέους διευθυντές και νέους εργαζόμενους. Αλλά υπολογίζω ότι η νέα οικονομία βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη ή διαδικασία, και ότι σίγουρα θα συνεχίσουμε μιλώντας για ηγέτες, παρόλο που το κάνουμε και από το αναδυόμενο προφίλ - που ο Peter Drucker μας σχεδίασε λεπτομερώς— απο νέοι εργαζόμενοι γνώσης:

• Ορατός βαθμός προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης.
• Ψηφιακές και ενημερωτικές δεξιότητες.
• Αυτονομία στην απόδοση και στη διά βίου μάθηση.
• Δημιουργική ικανότητα και καινοτόμος στάση.
• Επαγγελματική αυτοτέλεια και προσήλωση στην ποιότητα.
• Συνολικά, ένα πολύτιμο περιουσιακό στοιχείο για την εταιρεία.

Ο Drucker τόνισε επίσης ότι εμφανίζονται αυτοί οι εργαζόμενοι, των οποίων η σχέση με την εταιρεία εξελίσσεται πιο πιστός στο επάγγελμά τους παρά στον οργανισμό τους… Αλλά δεν θυμάμαι να διαβάζω τίποτα για την πίστη του σε μεγάλους ηγέτες, των οποίων η συχνή απληστία, παρεμπιπτόντως, ο καταξιωμένος δάσκαλος κατήγγειλε σε ένα από τα τελευταία του βιβλία.

Φυσικά, όταν μιλάμε για απληστία - ή για διαφθορά, ναρκισσισμό, λατρεία του εγώ κ.λπ. - δεν μπορούμε να γενικεύσουμε, και επιπλέον πρέπει διάκριση μεταξύ ισχυρών κορυφαίων διευθυντών από τη μία πλευρά, και των διαχειριστών ή των μεσαίων διευθυντών, με έναν ανανεωμένο ρόλο και μειωμένη ισχύ, από την άλλη άλλα. Όμως, αφήνοντας στην άκρη τις αποκαλυφθείσες καταχρήσεις ορισμένων παραδειγματικών ηγετών επιχειρήσεων (θα ήταν άδικο να αναφέρουμε μόνο τον Welch) και εστιάζοντας στους μεσαίους διευθυντές, πρέπει να τονιστεί η μετάβαση από μια παραδοσιακή ιεραρχική εξουσία σε εταιρείες σε μια άλλη με βάση τη γνώση, και από μια λειτουργία εντολής διοίκησης και εποπτείας σε άλλη υποστήριξη και υπηρεσία.

Μέχρι στιγμής η μέτρια άποψή μου για το πρέπει να ενημερώσετε την ιδέα της ηγεσίας, με σκοπό την πρόκληση προβληματισμών και ακόμη και διαφωνιών, γιατί όλα είναι σίγουρα πιο περίπλοκα. αλλά τώρα θα μοιραστώ την εμπειρία μου με την αναζήτηση ηλεκτρονικών πληροφοριών σχετικά με μια πρόσφατη προσπάθεια επαναπροσδιορισμού της ηγεσίας στην εταιρεία: διαχείριση από συνήθειες. Ήθελα να το αντικατοπτρίσω ως διδακτικό: Νομίζω ότι μπορούμε να αντλήσουμε μαθήματα διαφόρων ειδών.

Ο Peter Drucker πέθανε πρόσφατα τον Νοέμβριο του 2005 και θέλει να δει τι ειπώθηκε τώρα σχετικά με τη διαχείριση από στόχους (50 χρόνια μετά τη διάσημη ο πατέρας της σύγχρονης διοίκησης περιέγραψε αυτό το επαγγελματικό σύστημα διαχείρισης), άρχισα να κοιτάζω στο Διαδίκτυο, όπου επίσης συνήθως κάνω ωφελήματα ανακαλύψεις. Σύντομα βρήκα αντιρρήσεις για το σύστημα και ήρθα με αυτό που κάλεσε "Διαχείριση από συνήθειες" (DpH), που φάνηκε να είναι απαραίτητη εξέλιξη της διαχείρισης από στόχους (DpO) και κατεύθυνση κατά τιμές (DpV). Στη συνέχεια, είδα επίσης ότι ένας γνωστός Ισπανός πάροχος ηλεκτρονικής μάθησης, José Ignacio Díez (Διευθύνων Σύμβουλος της πρώην Fycsa, τώρα ενσωματωμένο στο “élogos”), προσέφερε το DpH ως ένα νέο ηγετικό μοντέλο και το προσέφερε επίσης ως το κορυφαίο προϊόν του για 2006.

Με ενδιέφερε γιατί δεν είχα συνδέσει ποτέ το DpO με την ηγεσία, οπότε το DpH έπρεπε να είναι κάτι πολύ διαφορετικό: λιγότερο σχετικό με τη διοίκηση και περισσότερο με την ηγεσία. Θα μπορούσε το DpH να διοχετεύσει σωστά τη διαχείριση των ανθρώπων σε εταιρείες και ίσως να κηρύξει αξίες όπως η ακεραιότητα ή η υπαγωγή στην κοινότητα;

Όταν εμφανίστηκε η διαχείριση από αξίες, με εξέπληξε το γεγονός ότι ήθελε να σχετίζεται με το Κατεύθυνση από στόχους και ότι ορισμένοι το είδαν ως υποκατάστατο 90's. Για μένα, το DpV δεν ήταν κακή ιδέα και φαινόταν επίσης απαραίτητο για την καλλιέργεια ορισμένων αξιών στις εταιρείες (πέρα από το να τα ανακοινώσω σε αφίσες), αλλά δεν μου φαινόταν ρεαλιστικό να το συγκρίνω με το δόγμα του DpO (το οποίο, αν κάτι και κατά τη γνώμη μου, είχε νοθευτεί στην αίτηση). Κατά τη γνώμη μου, έπρεπε να συνεχίσω να εργάζομαι επαγγελματικά για να επιτύχω σημαντικούς, καλά επιλεγμένους και διατυπωμένους στόχους, και έπρεπε να γίνει με ικανός (και υπήρξε επίσης συζήτηση για τη διαχείριση από τις ικανότητες) και να ενεργήσει, φυσικά, στο πολιτιστικό πλαίσιο του οργανισμού (πεποιθήσεις, αξίες, στυλ…).

Στην αναζήτησή μου για πληροφορίες σχετικά με τη διεύθυνση βάσει συνηθειών (DpH), συνάντησα μια μελέτη των Deloitte & Touche εκπονήθηκε από τον Miguel Ángel Alcalá, γενικό διευθυντή της Διεθνούς Ένωσης Μελετών στο Διαχείριση:

«Οι προκλήσεις του DpH είναι διττές: καθορίστε ποιες είναι οι συνήθειες που είναι βολικές για τους ανθρώπους και δείξτε τους δρόμους για την επίτευξή τους. Υπό αυτήν την αυστηρή έννοια, το έργο αποτελείται από το άτομο που κατακτά την αλήθεια του εαυτού του στις πράξεις του, και, παράλληλα, το πλήρες καλό για τον εαυτό της, με τη συμπεριφορά της: να ζει την αλήθεια για το καλό που γίνεται σε κάθε πράξη και την πραγματοποίηση του καλού που εξαρτάται από την αλήθεια για τη δική της να είναι". Προς το παρόν, έμεινα να σκέφτομαι ότι ο Drucker ήταν πολύ πιο ξεκάθαρος όταν γράφω και, αν και στη δεύτερη ανάγνωση σκέφτηκα ότι κατάλαβα κάτι άλλο, συνέχισα την αναζήτηση.

Από τον Javier Fernández Aguado, έναν από τους αναγνωρισμένους ειδικούς μας και πατέρα αυτού του νέου δόγματος, θα μπορούσα να διαβάσω:Οι στόχοι της εταιρείας μπορούν να επιτευχθούν με απειλή ή από συνήθειες. Είναι επικίνδυνο να ζητάτε υπερβολικά: βραχυπρόθεσμα είναι συνήθως πολύ χρήσιμο επειδή οι εργαζόμενοι εργάζονται περισσότερο για λίγο, αλλά όταν το αφεντικό έχει φύγει, οι εργαζόμενοι αποσυνδέονται. Πρέπει να ξέρετε πώς να συνδυάσετε την κατεύθυνση με την απειλή με την κατεύθυνση από τις συνήθειες, που συνίσταται στην κλήση των καλύτερων επιθυμιών και συμφερόντων κάθε ατόμου στη δουλειά που κάνουν". Μου έμεινε ότι ο νέος ηγέτης θα πρέπει να καλεί τις καλύτερες ευχές και ενδιαφέροντα κάθε οπαδού, αλλά Ομολογώ ότι δεν μου άρεσε το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι αποσυνδέθηκαν όταν έφυγε το αφεντικό: το έχουμε πραγματικά αυτό εικόνα?

Επίσης από τον Miguel Ángel Alcalá, θα μπορούσα να διαβάσω: «Με τη διαχείριση από συνήθειες (DpH) καθιερώνεται μια συστημική (παγκόσμια) εκτίμηση της εργασίας και του ατόμου που την εκτελεί. Το DpH, μαζί με τους καρπούς της εργασίας, τους οποίους διάφοροι συγγραφείς της Κεντρικής Ευρώπης αποκαλούν αντικειμενική εργασία (οι εξωτερικοί καρποί της εργασίας), ασχολείται με της από κοινού τελειοποίηση της υποκειμενικής εργασίας: αυτό που μένει στον άνθρωπο αφού έχει εκπληρώσει το καθήκον του, τι συμβαίνει σε αυτόν στο δικό του ομοιότητα. Ένα πανομοιότυπο αντικειμενικό έργο μπορεί να υπονοεί υποκειμενικά έργα ακόμη και αποκλίνουσες ». Νόμιζα ότι κατάλαβα τις λέξεις, αν και οι φράσεις με παραπλανήθηκαν λίγο.

Από τον Isidro Fainé, CEO της La Caixa: «Από μια ψυχρή κατεύθυνση με οδηγίες, κάποιος πέρασε σε μια άσηπτη κατεύθυνση από τους στόχους. Τώρα, η διαχείριση από αξίες (που εισήχθησαν στη χώρα μας από τους καθηγητές Dolan και García), που προέρχονται από την ινδική σκέψη. και η κατεύθυνση από τις συνήθειες (καρπός της σκέψης του καθηγητή Fernández Aguado), που βασίζεται στον ελληνικό πολιτισμό, είναι εκδηλώνονται ως ποιοτικά μέσα για να συνεχίσουν να εργάζονται προς όφελος κάθε μέλους των οργανισμών στους οποίους δουλεύουμε. Δεν πρόκειται για υποκατάσταση της Διεύθυνσης Στόχων, όπως για την ανάδειξή τους με τη μορφή Προκλήσεων και για την ολοκλήρωση της κυβέρνησης επισημαίνοντας τους τρόπους κατάλληλο για κάθε εργαζόμενο να αναλάβει αυτές τις νέες ικανότητες, οι οποίες του επιτρέπουν να ολοκληρώσουν την πρόταση του Pindar: Γίνετε αυτό που πρέπει να είναι". Φαίνεται ότι, στην πραγματικότητα, δεν είναι ακριβώς θέμα αντικατάστασης του DpO ...

Σκέφτηκα ήδη να αγοράσω το βιβλίο του Fernández Aguado, όταν έχω πρόσβαση σε μια παρουσίαση από την εταιρεία που παρείχε Ηλεκτρονική μάθηση στην οποία αναφέρθηκα προηγουμένως, η Fycsa (τώρα «élogos»), που ετοίμασε η Sandra Díaz για ένα συνέδριο που πραγματοποιήθηκε στο Μαδρίτη (2005). Δεν έπαιρνα μια καλή ιδέα για το τι σημαίνει η κατεύθυνση από τις συνήθειες, αλλά η δική μου περιέργεια και τελικά είχε πρόσβαση σε πρόσφατες πληροφορίες σχετικά με την άσκηση του ηγεσία. Θα μπορούσα να διαβάσω αμέσως: «Συνήθειες, τάσεις επανάληψης μιας πράξης, μπορούν να γίνουν αρετές ή κακίες. Οι κακές είναι συνήθειες που δεν έχουν θετικό τέλος για τον άνθρωπο, αντίθετα οι αρετές έχουν σκοπό να τελειοποιήσουν τον άνθρωπο και συνεπώς συνεπάγονται θετικές πράξεις (Αριστοτέλης, 2001). Αναλύοντας την έννοια από την άποψη της αρετής, μπορούμε να πούμε ότι είναι αποκτημένες συνήθειες που διευκολύνουν την εκτέλεση καλών πράξεων ». (Κατανοώ ότι το απόσπασμα αναφέρεται σε μια σύγχρονη εκδοχή του icatica a Nicómaco, γραμμένο από τον Fernández Aguado, και όχι μετενσάρκωση του μαθητή του Πλάτωνα).

Φαίνεται ότι, μεταξύ των συνηθειών-αρετών που προτείνονται για τον διευθυντή, υπάρχει συνοχή και επίσης η εμπιστοσύνη ότι κάθε συνεργάτης θα συνεισφέρει το καλύτερο από τον εαυτό του... στις θεμελιώδεις ή βασικές αρετές, να μετονομάσουμε τρεις από αυτές και να διατυπώσουμε την προοπτική (για σύνεση), τη δικαιοσύνη (για δικαιοσύνη), την ισορροπία (για την ιδιοσυγκρασία) και δύναμη. Φαίνεται ότι είναι δεσμευμένο στον διευθυντή-ηγέτη που κάνει τις αρετές-συνήθειές του ορατές, να χρησιμεύσει ως παράδειγμα στους συνεργάτες του.

Ομοίως, στην παρουσίαση της Sandra Díaz διάβασα: «Το DpH είναι το επίτευγμα της μετάφρασης των αξιών της εταιρείας σε μετοχές επιδιώκοντας να ξεπεραστεί η θεσμοθέτηση που μπορεί να προκληθεί κατά τη διαδικασία ωρίμανσης μιας εταιρείας και να διατηρηθεί κίνητρα σε κατάλληλα επίπεδα, τα οποία θα προκύψουν από την ικανότητα των ανθρώπων και των οργανισμών να επανεφεύγουν, όχι να μιμούνται συμπεριφορές ». Και επίσης: «Ο διευθυντής πρέπει να προσέχει όλες τις πτυχές του ατόμου με ακεραιότητα. Ο αληθινός ηγέτης κατακτά τη θέληση και τα συναισθήματα των συνεργατών, δεν τους χειραγωγεί. Κατανοήστε τις επιθυμίες και τις αποφάσεις τους. Λειτουργεί η νοημοσύνη, η θέληση και τα συναισθήματα ». (Το τελευταίο μου δίνει επιφυλάξεις όταν βάζω τον εαυτό μου στα παπούτσια).

Είδα επίσης μια φιγούρα στην οποία το DpO παρουσιάστηκε ως πρόοδος πάνω από την κατεύθυνση με οδηγίες (DpI) που αντικατέστησε, ότι το DpV ήταν παρουσιάστηκε ως πρόοδος στο DpO, και ότι το DpH παρουσιάστηκε ως πρόοδος στο DpV: η απαραίτητη πρόοδος για να χρησιμεύσει ως δόγμα στους "ηγέτες" αντίγραφα ". Είμαι απρόθυμος να αμφισβητήσω την εγκυρότητα του DpO (αν και είναι απαραίτητο να προσέξουμε περισσότερο στη διαμόρφωση των στόχων) και να το δω γραφικά ξεπέρασε ή αντικαταστάθηκε από τη συνοχή με τις διακηρυγμένες αξίες, ή από ένα απλό κήρυγμα αρετές-συνήθειες. Όμως, όπως πρότεινα, το DpO μου φαίνεται να είναι μια σταθερή μέθοδος διαχείρισης ανθρώπων μετά από φιλόδοξους αλλά εφικτούς στόχους, ενώ το DpV ή το DpH φαίνεται ότι σχετίζονται περισσότερο με εμένα. με προσωπικές ενέργειες που στοχεύουν στην αποτελεσματικότητα, με τα στυλ δράσης ή την κουλτούρα κάθε οργανισμού (που διατυπώνει λογικά τις δικές του αξίες ή αρετές).

Διάβασα περισσότερα πράγματα, αλλά νομίζω ότι έχω ήδη αναπαραγάγει αρκετές προτάσεις που μας λένε για το DpH - ίσως όχι πάντα με επαρκή σαφήνεια - και θα ήθελα απλώς να επιμείνω σε αυτό, εάν περιορίζομαι στις ηλεκτρονικές πληροφορίες που συλλέγονται, πρόκειται για την ύπαρξη ενάρετων-παραδειγματικών ηγετών (υποθέτω ότι κάθε οργανισμός θα καθορίσει το αρετές, όπως έγινε με τις αξίες), που λειτουργούν τη νοημοσύνη, τη βούληση και τα συναισθήματα των εργαζομένων, και των οποίων η συμπεριφορά θα χρησιμεύσει ως παράδειγμα. Αυτή πρέπει να είναι μια πολύ απλή σύνθεση της δικής μου, επειδή η Sandra Díaz επεσήμανε μια περίπλοκη διαδικασία εμφύτευσης που περιελάμβανε:

• Η ομάδα διαχείρισης.
• Ομάδα σχεδιαστών.
• Εσωτερικοί δάσκαλοι.
• Εξωτερική συμβουλευτική ομάδα.
• Προπονητές.
• Πρωταγωνιστές του προγράμματος.
• Ομάδες συζήτησης.
• Εκπαιδευτές και αναφορές.

Έτσι, το δόγμα του Javier Fernández Aguado πρέπει να είναι ευρύτερο, όπως έχει επιβεβαιώσει ο ίδιος, μεταξύ άλλων επειδή αναφέρεται τόσο σε τεχνικές (σκληρές) όσο και σε συμπεριφορές (μαλακές) συνήθειες. Ωστόσο, αυτή δεν ήταν ακριβώς η λύση που έψαχνα για τον επαναπροσδιορισμό της ηγεσίας, αν και ίσως είναι για τον αναγνώστη. Φυσικά, φαίνεται να δείχνει τη βελτίωση των συμπεριφορών, αν και αυτό φαίνεται να εξαρτάται από τις συνήθειες και αρετές που διακηρύσσονται σε κάθε περίπτωση, και πιστότητα σε αυτούς, χωρίς να εμπίπτουν σε νόθευση. Φαίνεται ότι οι συνήθειες συμπεριφοράς μας δεν ήταν αρκετά καλές, παρά τα πολλά σεμινάρια για την ηγεσία που πραγματοποιήθηκαν σε εταιρείες τα τελευταία χρόνια. Δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι ορισμένες μεγάλες εταιρείες θεωρούν μια ώθηση σε αυτήν, αλλά πρέπει να διασφαλιστεί η συμβολή τους στη συλλογική αποτελεσματικότητα και ποιότητα ζωής στις εταιρείες.

Στο τέλος έπρεπε να είμαι κάπως επικριτικός για το μοντέλο που μελετούσα, παρόλο που γνώριζα ότι πρέπει να μου λείπουν πολλές πληροφορίες γι 'αυτό. Γι 'αυτό αισθάνομαι υποχρεωμένος να προτείνω - επιστρέφοντας σε αυτό - να επικεντρώσουμε την προσοχή μας στους νέους εργαζόμενους στη γνώση. Δεν πρέπει να επιμείνουμε σε μια λανθασμένη ή υπερβολική ελίτ των ηγετών έναντι των οπαδών. Στο όνομα του διαχειριστικού ταλέντου, έχουμε χαλάσει πολλά πράγματα σε πολλούς νέους «με δυνατότητες», και σήμερα το γνωρίζουμε καλά. Στην οικονομία της γνώσης, καθώς ενοποιείται, αυτό που αξίζει είναι να γνωρίζουμε; Η διαχείριση είναι ακόμα σημαντική, αλλά η γνώση, που τροφοδοτείται από τη διά βίου μάθηση και ανάπτυξη, είναι ζωτικής σημασίας. Ας σταματήσουμε να περιποιηθούμε υπερβολικά τους διευθυντές και να τους χαρακτηρίζουμε ως ηγέτες, για να υπηρετούν, από το επαγγελματισμός και ηθική, συνεχής μάθηση, γνώση, καινοτομία, παραγωγικότητα και ανταγωνισμός.

Λέω ότι αυτό που μετράει είναι η γνώση, γιατί σήμερα οποιοδήποτε αρκετά περίπλοκο προϊόν έχει ουσιαστική πρώτη ύλη: γνώση. Πολλά προϊόντα, χωρίς να αναφέρονται στους ίδιους τους υπολογιστές, είναι γεμάτα "ευφυΐα", ηλεκτρονικής μηχανικής ή μηχανοτρονικής: αυτοκίνητα, ηλεκτρικές συσκευές, τηλέφωνα, κάρτες... Οι εργαζόμενοι είναι ένα πλεονέκτημα για την εταιρεία, στο βαθμό που γνωρίζουν, και στο ότι μπορούν να συμβάλουν στον απαράδεκτο καινοτομία. Ξέρουν περισσότερα από τα αφεντικά τους και γνωρίζουν τη σημασία των γνώσεών τους. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται εταιρείες, αλλά οι εταιρείες χρειάζονται επίσης γνώστες. Οι εργαζόμενοι δεν ζητούν να σας περιποιηθούν, αλλά ζητούν να γίνουν σεβαστοί. (Όλα αυτά ειπώθηκαν από τον Drucker, νομίζω, και ξεκάθαρα.)

Προσωπικά, από τη ζωή μου σε μια μεγάλη εταιρεία, θυμάμαι ότι αυτό που με ενόχλησε περισσότερο ήταν ότι με ζήτησαν να κάνω μποτσούλες, που δεν επιτρέψτε μου να κάνω τα πράγματα σωστά (καλά, με ενοχλούσε επίσης ότι με πήραν για έναν ανόητο, ακόμα κι αν το έκαναν ίσως με ένα συγκεκριμένο λόγος); Δεν είναι ότι ήμουν τότε παράδειγμα ενός εργαζομένου στη γνώση (το οποίο χωρίς αμφιβολία δεν έχω γνώση γι 'αυτό), αλλά νομίζω ότι αυτό συμβαίνει στους εργαζόμενους στους οποίους αναφέρομαι: τους αρέσει να κάνουν τα πράγματα καλά χωρίς να υπάρχει ένα ποιοτικό τμήμα που κρεμάστε τα μετάλλιά τους, και τους αρέσει να σέβονται τη γνώση και τη δημιουργικότητά τους, χωρίς να επικρατούν ότι οι καλύτερες ιδέες είναι αυτές των αφεντικό. Δεν τους αρέσει κανένας ηγέτης να πάρει πίστωση για τη μάθηση και την ανάπτυξή τους. Δεν τους αρέσει η εξουσία να υπερισχύει του λόγου. Φοβισμένος δεν τους αρέσει να αισθάνονται καθοδηγημένοι από κάποιον που δεν έχουν επιλέξει, παρόλο που θέλουν να ανοίξουν χώρο για τα συναισθήματά τους και τις διαισθήσεις τους που συνοδεύουν τις γνώσεις τους.

Είπε ότι αυτό που μετράει είναι η γνώση, γιατί αποτελεί την ικανότητα να ενεργεί. αλλά, πέρα ​​από το να είμαστε ικανοί, πρέπει να το κάνουμε καλά, με καλά αποτελέσματα: πρέπει να είμαστε ικανοί σε ολόκληρο το προφίλ ικανοτήτων (γνώσεις, δεξιότητες τεχνικές, στάσεις, ενδοπροσωπικές δυνάμεις, κοινωνικές δεξιότητες, συμπεριφορές ...) που απαιτούνται από εμάς και πρέπει να εφοδιαστούν με τις μετα-ικανότητες που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα: ανάμεσά τους, ένα είδος πρωταγωνισμού έναντι της επαγγελματικής μας δραστηριότητας, το ονομάζουμε - πέρα ​​από την πρωτοβουλία - αυτο-ηγεσία ή κυριαρχία του εαυτού μας τους εαυτούς τους. Ο αναγνώστης θα σκεφτεί, και με καλό λόγο, ότι περνά ήδη (περίπου 3.000 λέξεις): Θα το αφήσω τότε. Σας ευχαριστούμε για την προσοχή σας, είτε συνοδεύεται από συγκατάθεση ή διαφωνία. Πραγματικά.

Αυτό το άρθρο είναι απλώς ενημερωτικό, στο Psychology-Online δεν έχουμε τη δύναμη να κάνουμε διάγνωση ή να προτείνουμε θεραπεία. Σας προσκαλούμε να πάτε σε ψυχολόγο για να αντιμετωπίσετε τη συγκεκριμένη περίπτωσή σας.

Αν θέλετε να διαβάσετε περισσότερα άρθρα παρόμοια με Επαναπροσδιορισμός της ηγεσίας στην εταιρεία, σας συνιστούμε να εισαγάγετε την κατηγορία μας Διοίκηση και οργάνωση επιχειρήσεων.