Johtamisen määritteleminen uudelleen yrityksessä

Epäilemättä johtajuus on yksi liikkeenjohdon postulaateista, johon olemme lisänneet lisää adjektiiveja (muutos-, transaktio-, tilanne-, suhteellinen, emotionaalinen, eettinen, vastuullinen, palvelu, osallistava, inspiroiva, voimaannuttava, karismaattinen, visionääri ...), ja joista teemme monipuolisempia lukemat. Ehkä sen merkitys uudessa taloudessa olisi kyseenalaistettava ottaen huomioon uusien seuraajien: tietotyöntekijöiden profiili. Itse asiassa uusia johtamismalleja on tulossa, vaikka ajattelemme edelleen suurelta osin teollisuusajan työntekijöitä.

Lukijalla on täällä mahdollisuus olla eri mieltä kuin hän haluaa, mutta tämä kirjoittaja haluaa puolustaa alusta alkaen tulkintaa johtajuus, joka, sulkematta pois muita, jotka myös tunnistamme, vaatisi johdettujen seuraamuksia: ”Johtajan myöntämä seuraajia, mikä edellyttää tyydyttävää suhdetta ja yhteisiä sitoumuksia ja aktivoi ponnisteluja ja kannustaa tahtoihin ja tunteet ". johtaja olisi siten tahdon ja ponnistelujen opas, tunteiden katalysaattori ryhmässä, joka tunnistaa sen sellaisenaan.

Indeksi

1. Johtajan käsitteen päivittäminen
2. Kokemukseni lähestymistavasta DpH: hon
3. Mitä ehdotan?

Kun otamme tämän suhteen liiketoimintakehykseen, meidän on ajateltava sitä johtajien-johtajien olisi saatava kollegoidensa kognitiivinen ja emotionaalinen sitoutuminennoudattamalla yhteisiä tavoitteita tai tavoitteita. Ilman tätä sitoutumista voisimme puhua johtajien, pomojen, johtajien... mutta ehkä ei niin paljon johtajien yrityksissä. Ja puhuessani jäsenyyden saamisesta en tarkoita - enkä lukija ymmärrä - että työntekijät Nykyään heidän on asetettava itsensä tiettyjen ihmisten sokeaan palveluun, mutta ennen kaikkea tavoitteisiin jaettu. Ei kuitenkaan ole ehkä varmaa, että johtajien ja työntekijöiden suhde tietotaloudessa heijastuu hyvin johtaja-seuraaja-mallissa.

Uskon todellakin, ja vaikka siihen on muitakin tapoja tarkastella, uudet osaamistyöntekijät (yliopistossa tai ammatillisessa koulutuksessa tai muulla tavoin) —Sanotaan, että uuden talouden avainhenkilö - he ilmenevät suurelta osin itseohjautuvina ammattilaisina (yritysten ja yritysten välillä syntyy uusi työntekijät), eivätkä he näytä seuraavan yritysten johtajia (lukuun ottamatta salaa tai osallisuutta) sekä tavoitteita tai tavoitteita, jotka herättävät heidän kiinnostuksensa, huomionsa ja psyykkinen energia. Mutta näiden ensimmäisten pohdintojen jälkeen haluan muistaa sen johtajuus on myös tunnistanut:

• Asema yrityksen, osaston jne. Johdossa
• Toimitusjohtajan tehtävä, yleensä muutosprosessissa.
• Järjestelmä, menetelmä tai ihmisten hallinnan tyyli.
• Johtajien rooli täydentää johdon roolia.
• Parhaiden johtajien vuorovaikutustaitojen perhe.
• Erityinen kyky ohjata ja innostaa muita kohti yhteisiä tavoitteita.
• Innostunut, tarttuva ja osallistava asenne kollektiivisen saavutuksen jälkeen.

Todellisuudessa kirjoittaja haluaisi puhua johtajien sijasta näinä aikoina mieluummin yksinkertaisesti uusista johtajista ja uusista työntekijöistä. Mutta lasken, että uusi talous on vielä kesken tai prosessi, ja että jatkamme varmasti puhumme johtajista, vaikka teemme sen myös uudesta profiilista - jonka Peter Drucker piirsi meidät yksityiskohtaisesti - n uusia tietotyöntekijöitä:

• Näkyvä henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen aste.
• Digitaaliset ja informaatiotaidot.
• Suorituskyvyn ja elinikäisen oppimisen autonomia.
• Luova kyky ja innovatiivinen asenne.
• Ammattimainen autotelia ja laadun noudattaminen.
• Kaiken kaikkiaan arvokas omaisuus yritykselle.

Drucker korosti myös, että nämä työntekijät, joiden suhde yritykseen kehittyy, näytetään uskollisempi ammattiinsa kuin organisaatioonsa… Mutta en muista lukenut mitään hänen uskollisuudestaan ​​suurille johtajille, joiden arvostettu opettaja muuten arvosteli muuten ahkeruutta yhdessä uusimmista kirjoistaan.

Luonnollisesti puhuessamme ahneudesta - tai korruptiosta, narsismista, ego-palvonnasta jne. - emme voi yleistää, ja meidän pitäisi lisäksi tehdä ero toisaalta voimakkaiden ylimmän johdon ja toisaalta johtajien tai keskijohtajien välillä, joilla on uudistettu rooli ja pienempi valta muut. Mutta jättäen syrjään joidenkin esimerkillisten yritysjohtajien paljastetut väärinkäytökset (olisi epäoikeudenmukaista mainita vain Welch) ja keskitytään keskijohtoihin, on korostettava siirtyminen yritysten perinteisestä hierarkkisesta auktoriteetista toiseen, joka perustuu tietoon, ja ohjauksesta, ohjauksesta ja valvonnasta toiseen tuki- ja palvelu.

Toistaiseksi vaatimaton näkemykseni tarve päivittää johtamiskonsepti, tarkoituksena herättää pohdintoja ja jopa erimielisyyksiä, koska kaikki on varmasti monimutkaisempaa; mutta jaan nyt kokemukseni sähköisen tiedon etsimisestä viimeaikaisesta yrityksestä määritellä uudelleen johtajuus yrityksessä: hallinta tapojen mukaan. Halusin heijastaa sitä opettavana: luulen, että voimme oppia erilaisia.

Peter Drucker kuoli äskettäin marraskuussa 2005 ja halusi nähdä, mitä johtajuudesta nyt sanottiin tavoitteiden mukaan (50 vuotta tunnetun nykyaikaisen johtamisen isä hahmotteli tätä ammattimaista hallintajärjestelmää), aloin etsiä Internetiä, jossa teen myös yleensä serendipitous löytöjä. Löysin pian järjestelmää koskevia vastaväitteitä ja törmäsin kutsuttuun "Hoito tottumusten mukaan" (DpH), joka näytti olevan välttämätön hallinnon kehitys tavoitteiden mukaan (DpO) ja suunta arvojen mukaan (DpV). Sitten näin myös, että tunnettu espanjalainen verkkokoulutuksen tarjoaja José Ignacio Díez (entisen Fycsan toimitusjohtaja, nyt integroitu ”élogoihin”), tarjosi DpH: ta uutena johtamismallina ja tarjosi sen myös lippulaivana 2006.

Se kiinnosti minua, koska en ollut koskaan ennen liittänyt DpO: ta johtajuuteen, joten DpH: n oli oltava jotain huomattavasti erilaista: vähemmän liittyvää johtamiseen ja enemmän johtajuuteen. Tulisiko DpH kanavoida oikein ihmisten johtamista yrityksissä ja saarnata kenties sellaisia ​​arvoja kuin eheys tai alisteisuus yhteisölle?

Kun johtaminen arvojen mukaan syntyi, olin yllättynyt siitä, että sen haluttiin liittyvän Ohjaus tavoitteiden mukaan ja että jotkut ihmiset pitivät sitä tämän korvikkeena: Puhun 90-luku. Minulle DpV ei ollut huono idea, ja se myös näytti tiettyjen arvojen viljely yrityksissä (niiden julistamisen lisäksi julisteissa), mutta minusta ei vaikuttanut realistiselta verrata sitä DpO: n opiin (joka joskus ja mielestäni oli väärennetty hakemuksessa). Minun oli mielestäni jatkettava ammattimaista työskentelyä tärkeiden, hyvin valittujen ja muotoiltujen tavoitteiden saavuttamiseksi, ja se oli tehtävä tekemällä osaava (puhuimme myös osaamisen mukaisesta johtamisesta) ja toimiminen tietysti organisaation kulttuurikehyksessä (uskomukset, arvot, tyylit…).

Etsittäessäni tietoa osoitteesta tapana (DpH) törmäsin Deloitte & Touchen tutkimukseen valmisteli Miguel Ángel Alcalá, Kansainvälisen tutkimuksen yhdistyksen pääjohtaja Johto:

”DpH: n haasteet ovat kaksi: määritä ihmisille sopivat tavat ja näytä polut niiden saavuttamiseksi. Tässä tiukassa mielessä teos koostuu siitä, että henkilö voittaa toiminnassaan totuuden itsestään, ja samanaikaisesti sen itse käytöksellään: totuuden eläminen jokaisessa teossa tehdystä hyvästä ja omasta totuudestaan ​​alistetun hyvän toteutuminen olla". Tällä hetkellä jäin ajattelemaan, että Drucker oli paljon selvempi kirjoittaessaan, ja vaikka toisessa käsittelyssä luulin ymmärtävän jotain muuta, jatkoin hakua.

Javier Fernández Aguado, yksi tunnustetuista asiantuntijoistamme ja tämän uuden opin isä, voisin lukea: "Yrityksen tavoitteet voidaan saavuttaa uhalla tai tottumuksilla. On vaarallista vaatia liikaa: lyhyellä aikavälillä se on yleensä erittäin hyödyllistä, koska työntekijät työskentelevät enemmän jonkin aikaa, mutta kun pomo on lähtenyt, työntekijät kytkeytyvät irti. Sinun on osattava yhdistää suunta uhkaamalla tottumusten suuntaan, joka koostuu jokaisen ihmisen toiveiden ja etujen kutsumisesta heidän tekemässään työssä". Minulle jäi, että uuden johtajan tulisi kutsua jokaisen seuraajan toiveet ja edut, mutta Tunnustan, etten pidä siitä, että työntekijät katkesivat yhteyden, kun pomo lähti: onko meillä todella sitä kuva?

Myös Miguel Ángel Alcalá, voisin lukea: ”Kun tottumukset johtavat (DpH), systeeminen (globaali) huomio työn ja sen toteuttavan henkilön kanssa on vakiintunut. DpH käsittelee yhdessä työn hedelmiä, joita useat Keski-Euroopan kirjoittajat kutsuvat objektiiviseksi työksi (työn ulkoisiksi hedelmiksi). subjektiivisen työn täydellisestä täydentämisestä: mitä ihmisessä jää tehtävänsä täyttämisen jälkeen, mitä hänelle tapahtuu hänen tehtävässään samankaltaisuus. Sama identtinen teos voi tarkoittaa subjektiivisia teoksia jopa erilaisina ”. Luulin ymmärtäväni sanat, vaikka lauseet eksyttivät minua hieman.

La Caixan toimitusjohtaja Isidro Fainé: ”Kylmästä Ohjeet-ohjeesta siirrytään tavoitteiden aseptiseen suuntaan. Nyt Arvojen hallinta (professorit Dolan ja García esittivät maassamme), joka tulee intialaisesta ajattelusta; ja Kreikan kulttuuriin perustuva Habitsin suunta (professori Fernández Aguadon ajatuksen hedelmä) on ilmentyvät laadukkaina välineinä jatkaa työskentelyä jokaisen organisaation jäsenen hyväksi me työskentelemme. Kyse ei ole tavoitteiden korvaamisesta osastolla, vaan niiden nostamisesta haasteiden muodossa ja hallituksen täydentämisestä osoittamalla tapoja sopii jokaiselle työntekijälle omaksumaan nämä uudet taidot, joiden avulla he voivat toteuttaa Pindarin ehdotuksen: Ole sellainen kuin sinun pitäisi olla". Näyttää siltä, ​​että todellisuudessa kyse ei ole aivan DpO: n korvaamisesta ...

Ajattelin jo ostaa Fernández Aguadon kirjan, kun pääsin esitykseen toimittajalta verkko-oppiminen, johon viittasin aiemmin, Fycsa (nyt ”élogos”), jonka Sandra Díaz valmisteli Madrid (2005). En saanut hyvää käsitystä siitä, mitä tottumusten suunta tarkoitti, mutta minun uteliaisuus ja oli vihdoin tutustunut viimeisimpiin tietoihin, jotka liittyivät johtajuutta. Voisin lukea heti: ”Tottumuksista, taipumuksista toistaa jokin teko voi tulla hyveitä tai paheita. Peitot ovat tottumuksia, joilla ei ole positiivista loppua ihmiselle, päinvastoin hyveillä on tarkoitus parantaa ihmistä ja siten merkitä positiivisia tekoja (Aristoteles, 2001). Analysoimalla käsitettä hyveellisyyden näkökulmasta voidaan sanoa, että ne ovat hankittuja tapoja, jotka helpottavat hyvien tekojen suorittamista. (Ymmärrän, että lainaus viittaa Fernández Aguadon kirjoittamaan nykyaikaiseen versioon Ética a Nicómacosta, eikä Platonin opetuslapsen reinkarnaatioon.)

Näyttää siltä, ​​että esimiehelle ehdotettujen tottumusten ja hyveiden joukossa on johdonmukaisuutta ja myös luottamusta siihen, että kuka tahansa yhteistyökumppani antaa parhaansa itsestään... Mutta he myös menevät perustavanlaatuisiin tai kardinaalisiin hyveisiin, nimetä kolme niistä uudelleen ja postuloida perspektiivi (varovaisuuden kannalta), oikeudenmukaisuus (oikeudenmukaisuuden kannalta), tasapaino (maltillisuuden kannalta) ja vahvuus. Näyttää siltä, ​​että on sitoutunut johtaja-johtajaan, joka tekee hyveistään tottumukset näkyväksi, toimimaan esimerkkinä yhteistyökumppaneilleen.

Samoin luin Sandra Díazin esityksestä: "DpH on saavutus, kun yhtiön arvot muunnetaan osakkeiksi yrittää voittaa yrityksen kypsymisprosessin aikana mahdollisesti syntyvä institutionaalisuus ja ylläpitää motivaatio sopivilla tasoilla, mikä johtuu ihmisten ja organisaatioiden kyvystä keksiä itsensä uudelleen, ei jäljitellä käyttäytyminen ”. Ja myös: ”Johtajan on huolehdittava kaikista henkilön näkökohdista rehellisesti. Todellinen johtaja voittaa yhteistyökumppaneiden tahdon ja tunteet, ei manipuloi niitä. Ymmärrä heidän toiveensa ja päätöksensä. Se toimii älykkyydellä, tahdolla ja tunteilla ”. (Jälkimmäinen antaa minulle varauksia, kun laitan itseni seuraajan kenkiin).

Näin myös kuvan, jossa DpO esitettiin edistyksenä suuntaan nähden ohjeilla (DpI), jotka se korvasi, että DpV oli esitettiin DpO: n etenemisenä ja että DpH esitettiin DpV: n edistyksenä: tarvittava edistysaskel toimimaan oppina "johtajille" kopiot ". En halua kyseenalaistaa DpO: n pätevyyttä (vaikka tavoitteiden muotoilemisessa on oltava varovaisempia) ja nähdä graafisesti ylitetty tai korvattu johdonmukaisuudella julistettujen arvojen kanssa tai pelkällä saarnaamisella hyveitä-tapoja. Mutta kuten ehdotin, DpO näyttää minusta olevan vankka tapa hallita ihmisiä kunnianhimoisten, mutta saavutettavissa olevien tavoitteiden jälkeen, kun taas DpV tai DpH näyttävät liittyvän minuun enemmän. tehokkuuteen tähtäävillä henkilökohtaisilla toimilla, kunkin organisaation toimintatyyleillä tai kulttuurilla (joka loogisesti muotoilee omat arvonsa tai hyveet).

Luin lisää asioita, mutta luulen, että olen jo toistanut tarpeeksi lauseita, jotka kertovat meille DpH: sta - ehkä ei aina riittävän selkeästi - ja haluaisin vain vaatia Jos vain rajoitun kerättyyn sähköiseen tietoon, kyse on hyveellisistä ja esimerkillisistä johtajista (oletan, että kukin organisaatio päättää hyveet, kuten arvojen kanssa tehtiin), jotka toimivat työntekijöiden älykkyydellä, tahdolla ja tunteilla ja joiden käyttäytyminen toimii esimerkki. Tämän on oltava liian yksinkertainen synteesi, koska Sandra Díaz toi esiin monimutkaisen implantointiprosessin, johon sisältyi:

• Johtoryhmä.
• Suunnittelutiimi.
• Sisäiset ohjaajat.
• Ulkoinen neuvoa-antava ryhmä.
• Valmentajat.
• Ohjelman päähenkilöt.
• Keskusteluryhmät.
• Valmentajat ja referenssit.

Joten Javier Fernández Aguadon opin on oltava laajempi, kuten hän itse on vahvistanut, muun muassa siksi, että se viittaa sekä teknisiin (koviin) että käyttäytymiseen (pehmeisiin) tottumuksiin. Tämä ei kuitenkaan ollut täsmälleen ratkaisu, jota etsin johtajuuden uudelleenmäärittelyyn, vaikka ehkä se onkin lukijalle. Tietenkin se näyttää viittaavan käyttäytymisen parantumiseen, vaikka se näyttää riippuvan tottumuksista ja hyveet, joita julistetaan kussakin tapauksessa, ja uskollisuus heille joutumatta väärennös. On havaittu, että käyttäytymistottumuksemme eivät olleet riittävän hyvät huolimatta yrityksissä viime vuosina järjestetyistä monista johtamista koskevista seminaareista; Ei ole yllättävää, että jotkut suuret yritykset harkitsevat sysäystä siihen, mutta heidän panoksensa yritysten kollektiiviseen tehokkuuteen ja elämänlaatuun olisi varmistettava.

Loppujen lopuksi minun piti olla jonkin verran kriittinen opiskelluista malleista, vaikka tiesin, että minusta on puuttuu paljon tietoa siitä. Siksi minusta on pakko ehdottaa - palatakseni tähän asiaan -, että keskitämme huomiomme uusiin tietotyöntekijöihin. Meidän ei pitäisi vaatia väärää tai liioiteltua johtajien ja seuraajien erottamista. Esimiestehtävien nimissä olemme pilanneet monia asioita monille "potentiaalisille" nuorille, ja tänään tiedämme sen hyvin. Tietotaloudessa, kun se vakiintuu, mitä kannattaa tietää; johtaminen on edelleen tärkeää, mutta elinikäisen oppimisen ja kehittämisen myötä saama tieto on elintärkeää. Lopetetaan hemmottelemasta johtajia liikaa ja merkitsemällä heitä johtajiksi palvelemaan ammattitaito ja etiikka, jatkuva oppiminen, tieto, innovaatio, tuottavuus ja kilpailukykyä.

Sanon, että tärkeintä on tieto, koska nykyään kaikilla melko monimutkaisilla tuotteilla on välttämätön raaka-aine: tieto. Monet tuotteet, viittaamatta itse tietokoneisiin, ovat täynnä "älykkyyttä", elektroniikkaa tai mekatroniikkaa: autot, sähkölaitteet, puhelimet, kortit... Työntekijät ovat yrityksen voimavara sikäli kuin he tietävät ja että he voivat myötävaikuttaa anteeksiantamattomaan innovaatio. He tietävät enemmän kuin pomonsa ja he ovat tietoisia tietämyksensä tärkeydestä. Työntekijät tarvitsevat yrityksiä, mutta yritykset tarvitsevat myös osaamistyöntekijöitä. Työntekijät eivät pyydä hemmottelua, mutta he vaativat, että heitä kunnioitetaan. (Kaiken tämän sanoi Drucker, luulen, ja melko selvästi.)

Henkilökohtaisesti suuresta yrityksestä elämästäni muistan, että eniten häiritsi minua se, että he pyysivät minua tekemään botcheja, enkä anna minun tehdä asiat oikein (no, minua häiritsi myös se, että he ottivat minut tyhmäksi, vaikka tekivätkin sen ehkä tietyllä syy); Ei ole, että olin silloin esimerkki tietotyöntekijästä (josta epäilemättä minulta puuttui tietoa), mutta luulen, että se tapahtuu työntekijöille, joihin tarkoitan: he haluavat tehdä asiat hyvin ilman, että laatuosastoa olisi ripustaa mitalinsa, ja he pitävät siitä, että kunnioittavat tietämystään ja luovuuttaan ottamatta huomioon, että parhaat ideat ovat pomo. He eivät halua kenenkään johtajan ottavan tunnustusta oppimisestaan ​​ja kehityksestään. He eivät halua, että auktoriteetti voittaa järkeä. Pelkään he eivät halua tuntea jonkun johdon, jota he eivät ole valinneet, vaikka he haluavatkin avata tilaa tunteilleen ja intuitiolleen, joka seuraa heidän tietämystään.

Hän sanoi, että tärkeintä on tieto, koska se muodostaa kyvyn toimia; mutta sen lisäksi, että kykenemme, meidän on tehtävä se hyvin, hyvillä tuloksilla: meidän on oltava päteviä koko osaamisprofiilissa (tiedot, taidot tekniikat, asenteet, sisäiset vahvuudet, sosiaaliset taidot, käyttäytyminen ...), joita meiltä vaaditaan, ja meidän on varustettava itsemme metakompetensseilla, jotka takaavat tehokkuus: joukossa eräänlainen päähenkilö ammatillisessa toiminnassamme, kutsumme sitä - aloitteen lisäksi - itsejohtamiseksi tai itsemme hallitsemiseksi itse. Lukija ajattelee, ja syystä, että ohitan jo (noin 3000 sanaa): jätän sen sitten. Kiitos huomiosi, liittyykö siihen suostumus vai erimielisyys. Todella.

Tämä artikkeli on vain informatiivinen, Psychology-Onlinessa meillä ei ole valtaa tehdä diagnoosia tai suositella hoitoa. Kutsumme sinut menemään psykologin luokse hoitamaan tapaustasi.

Jos haluat lukea lisää artikkeleita, jotka ovat samanlaisia ​​kuin Johtamisen määritteleminen uudelleen yrityksessä, suosittelemme, että kirjoitat luokan Johto ja liiketoiminnan organisointi.