Pouvoirs dans l'entreprise: types et formes d'évaluation

Le terme "pouvoir" est considéré par le dictionnaire de l'Académie royale espagnole comme el domaine, empire, faculté et juridiction que quelqu'un doit commander ou exécuter quelque chose. Ainsi, ce pouvoir inclurait la capacité ou la capacité de forcer quelqu'un à se comporter d'une certaine manière. chemin (Mulder, DeJong, Koppelaar & Verhage, 1986), ou, comme on dit communément, pour se frayer un chemin dans une situation Social. Dans cet article de Psychologie-Online, nous parlerons de Les pouvoirs dans l'entreprise: types et formes d'évaluation.

French et Bell (1996), après une revue des différentes définitions du pouvoir que l'on peut trouver dans la littérature sur la psychologie du travail, identifier une série d'éléments communs à tous elles. Ainsi le pouvoir implique :

1. obtenir un effet (s'en sortir)
2. se produit lors d'une interaction sociale (deux personnes ou plus)
3. suppose la capacité d'influencer les autres
4. les résultats favorisent l'une ou l'autre des parties.

Indice

1. Puissance positive et puissance négative
2. Pouvoir formel et informel
3. Pouvoir personnel et positionnel
4. Comment obtenir le pouvoir
5. Évaluation de la puissance

Une première classification du pouvoir au sein des entreprises serait celle qui distingue le pouvoir positif du pouvoir négatif.

D'une part, dans l'organisation, le terme de pouvoir peut être associé à des activités telles que guider, influencer, persuader ou vendre, et même le pouvoir peut devenir constructif (Emans, Munduate, Klaver et Van de Vliert, 2003).

Mais le pouvoir peut aussi être associé à des termes comme forcer, opprimer ou contraindre. Ainsi, dans ce scénario, le pouvoir est ambivalent, bien que le visage positif ou le pouvoir collectif, comme l'a appelé Roberts (1986), soit celui qui prévaut dans les entreprises, comme l'ont montré diverses études face au visage le plus négatif ou au pouvoir concurrentiel (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Par exemple, les tactiques de résolution de problèmes et de recherche de consensus sont beaucoup plus populaires dans les entreprises que les tactiques coercitives.

Une autre classification des différents types de pouvoir découle de la théorie bifactorielle du pouvoir social proposée par Meliá (Meliá et Peiró, 1984; Peiró et Melia, 2003). On distingue ici deux types fondamentaux de pouvoir: le pouvoir formel et le pouvoir informel.

Le pouvoir formel fait référence au contrôle qu'une certaine personne exerce sur l'échange de ressources au sein de l'organisation et est lié à position hiérarchique qu'il occupe au sein de ladite organisation. Ce type de pouvoir est basé sur la capacité d'échanger des ressources rares et est un type de pouvoir vertical, descendant et aussi asymétrique, de sorte que plus une certaine personne X a de pouvoir sur Y, moins Y aura de pouvoir sur X.

Contre cela, le pouvoir informel n'est pas nécessairement lié à la structure formelle de l'entreprise et il dérive davantage des propres sources de la personne; Elle peut s'étendre aussi bien verticalement qu'horizontalement et présente un grand intérêt puisqu'elle repose sur l'aspect positif des relations au sein de l'entreprise ayant des effets bénéfiques pour l'entreprise. Ainsi, par exemple, des relations positives sont anticipées entre le pouvoir informel et la communication et le contact entre les travailleurs et des relations négatives avec les conflits, puisque que, plus la communication est facilitée par ce type de pouvoir informel, moins les conflits sont nombreux et plus la résolution des conflits est aisée existant. Justement, un domaine d'étude fondamental au sein de la psychologie industrielle est lié à la gestion des conflits au sein de l'organisation.

Étant donné que les conflits, dans une plus ou moins grande mesure, seront toujours présents, l'intérêt premier est de les empêcher de deviennent préjudiciables à l'organisation et apprennent à les résoudre de manière productive (Robbins, 1974).

Whetten et Cameron (1991) identifient deux sources de pouvoir au sein des organisations qui sont: a) le pouvoir personnel et b) le pouvoir de position.

Le premier serait lié à l'expérience de la personne, à son attrait personnel, à ses efforts et à sa légitimité.

D'autre part, le pouvoir de la position aurait cinq origines différentes qui sont :

• la positionner que la personne possède au sein d'un réseau d'information et de communication ;
• la importance qui a le travail que cette personne fait;
• votre degré de discrétion au travail;
• la visibilité que le travail effectué par cette personne a face à des personnes influentes et
• le degré de importance des devoirs par rapport aux objectifs de l'entreprise.

D'autre part, Mintzberg (1985) distingue cinq sources possibles de pouvoir au sein des organisations, qui sont: la possibilité de maîtrise d'une certaine ressource, maîtrise d'une certaine compétence technique, connaissance d'un domaine précis, prérogatives légales et enfin, la capacité du travailleur à accéder aux personnes qui détiennent le pouvoir dans l'un des premiers quatre socles.

Ainsi, il est intéressant non seulement d'avoir du pouvoir mais aussi d'avoir la possibilité d'accéder à des personnes qui avoir du pouvoir, c'est-à-dire la capacité d'entrer en relation avec des personnes qui exercent le pouvoir dans l'une des bases cité.

Cependant, lorsqu'il s'agit d'identifier les bases du pouvoir, c'est la proposition de French et Raven (1959) qui a obtenu la plus grande popularité. Malgré le passage du temps, ces types de pouvoir social continuent d'être les principaux acteurs de tout manuel de psychologie. Industriels, et, aujourd'hui encore, ils continuent d'être des éléments à partir desquels développer des stratégies de développement Organisationnel. Concrètement, ces auteurs distinguent cinq types de pouvoir :

1. Pouvoir de récompense. Basé sur la capacité d'une personne au sein de l'organisation à administrer des incitations positives afin d'obtenir certains résultats ou comportements parmi les employés.
2. Pouvoir coercitif. Basé sur la capacité d'une personne à administrer des sanctions et des punitions. C'est-à-dire la capacité d'une personne à donner quelque chose qu'une deuxième personne apprécie négativement.
3. Pouvoir légitime. Fondé sur la conviction que quiconque détient le pouvoir a le droit légitime de l'exercer et que quiconque en subit les conséquences a l'obligation légitime de l'accepter. Ce type de pouvoir est soutenu par les règles de l'organisation, auxquelles les travailleurs se conforment.
4. Puissance de référence. Il est basé sur la possession de certains traits qui sont précieux pour les autres. Ainsi, la personne qui subit les conséquences du pouvoir ressent une attirance ou un sentiment d'unité vis-à-vis de la personne qui exerce le pouvoir.
5. Pouvoir expert. Sur la base des connaissances, de l'expérience ou des compétences que possède la personne au pouvoir et que les autres membres de l'organisation souhaitent.
6. Une autre forme de pouvoir proposée par ces auteurs se situe dans le pouvoir de l'expert et s'appelle pouvoir informationnel. Ce type de pouvoir repose sur la possession d'informations, la capacité de les obtenir et de les gérer. Ce type de pouvoir est très important dans les organisations puisque l'information est la matière première qui est utilisé dans les processus de prise de décision et a un grand poids sur les processus de influence.

Comme on l'a souligné, cette dernière proposition a joui d'une grande popularité, et il en a résulté le développement de différentes instruments pour évaluer chacun de ces types de pouvoir au sein des organisations. Plus précisément, trois étaient les échelles les plus utilisées pour évaluer les différents types de puissance: l'échelle de Student (1968), l'échelle de Thamhain et Gemmill (1974) et l'échelle de Batchman, Smith et Slesinger (1966), cette dernière étant la plus importante.

Cependant, des années plus tard, divers auteurs ont souligné déficiences psychométriques dans ces premières échelles (Rahim, 1988; Melia, Oliver et Tomas, 1993). Face à cette situation, Rahim publie en 1988 son Inventaire Rahim sur le pouvoir du leader (RLPI) qui s'est avéré valide et avec des propriétés psychométriques adéquates dans différentes études (Hess et Wagner, 1999; Rahim et Magner, 1996). Cet inventaire évalue la perception qu'a l'employé du pouvoir que possède un superviseur ou un leader et est composé d'un total de 29 éléments. Plus précisément, cinq items sont utilisés pour évaluer le pouvoir coercitif et six pour chacun des types de pouvoir restants proposés par French et Raven: récompense, expert, référent et légitime. L'échelle de réponse de cet inventaire est de type Likert avec 5 options de réponse où les valeurs les plus élevées représentent une plus grande perception de puissance.

Le tableau suivant propose une version réduite de cette échelle et adaptée à l'espagnol pour évaluer les cinq bases de pouvoir de French et Raven. Celui-ci est composé d'un total de 15 éléments (3 éléments pour chaque dimension de pouvoir). Pour son application, dans le but d'éviter les biais dans les réponses, il est conseillé de présenter les items au hasard

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• Bachman, J. G., Smith, C. B., & Slesinger, J. À. (1966). Contrôle, performance et satisfaction: Une analyse des effets structurels et individuels. Journal of Personalit and Social Psychology, 4, 127-136.
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• Mintzberg, H. (1985). Pouvoir dans et autour des organisations. NJ: Pretinece Hall
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