Efficacité et satisfaction au travail

Nous pouvons tous améliorer nos compétences pour être plus efficace dans notre travail, bien qu'il ne soit pas toujours possible de lier de mauvais résultats à l'incompétence. Tout en continuant d'avancer dans un développement permanent, nous devons veiller à la neutralisation d'éventuelles barrières endogènes et exogènes à l'efficacité. En effet, parfois, nous nous sentons mentalement bloqués ou fatigués, désorientés par l'anomie environnementale, affaiblis par les émotions négatives, victimes de soins dispersés, et même atteints de troubles de la personnalité... Tout cela limite notre efficacité, et aussi notre qualité de vie. Dans cet article de PsychologyOnline, nous avons entrepris d'établir et de définir une relation entre Efficacité et satisfaction au travail.

Indice

1. introduction
2. réfléchissons
3. Efficacité et satisfaction
4. Le gestionnaire autotélique
5. Attention à l'attention
6. Barrières endogènes ou obstacles à l'efficacité
7. Comment favoriser le plaisir
8. Conclusion

Dans notre développement et sans aucun doute, nous pouvons tous progresser dans des aspects tels que la connaissance ou l'intelligence émotionnelle, mais aussi dans d'autres comme la proactivité ou le contrôle de l'attention, et même dans le domaine des forces morales ou spirituelles. Bien sûr, il faut le faire, si, en plus de l'efficacité nécessaire - inexcusable -, nous recherchons une meilleure qualité de vie au travail. Nous savons que la fatigue nous arrête, que la tension nous bloque (même la mémoire), que le culte de l'ego nous limite (car il occupe une partie de notre attention), que l'entropie psychique (trouble interne) nous conduit à battre les aveugles et à soustraire au lieu d'ajouter, que le la peur nous inhibe, que la présomption d'infaillibilité nous entraîne tête baissée dans l'erreur, que nos modèles mentaux se heurtent à de nouveaux réalités...; de sorte que, soit nous élargissons le concept de compétence, soit nous devons nous demander ce qu'il nous faut d'autre pour assurer l'efficacité individuelle et collective - la réussite - sans préjudice, et même au bénéfice, de la satisfaction également désirable professionnel.

En effet, nous tombons — parfois cela semble irréversiblement — dans le cercle vicieux des émotions négatives, fatigue mentale, tension nerveuse et troubles des conduitestandis que, non loin de notre portée, il y en a un autre - ce vertueux - dans lequel l'épanouissement et la satisfaction de l'accomplissement individuel et collectif, nourrir la motivation intrinsèque et la propre performance. Comment mettre fin à l'archétype vicieux et entrer dans le cercle vertueux, plus sain et constructif? Ou, en d'autres termes, comment réduire les émotions négatives et augmenter les positives? On peut prendre des anxiolytiques, faire appel à un bon coach, changer de décor…; Mais avant, ou en même temps, nous devons faire un effort individuel de connaissance et de compréhension de soi. Si nous étions déjà suffisamment efficaces, nous pourrions réfléchir à notre qualité de vie et à la contribution à celle de l'environnement. Tout cela pourrait conduire à une réingénierie rentable de nous-mêmes.

La réflexion ne semble pas être un exercice fréquent, mais il faut la pratiquer au profit de la connaissance de soi et remettre en cause nos hypothèses, se rapprocher des réalités et s'aligner sur un objectif exaltant. Une fausse hypothèse nous handicape, nous bloque, nous lie, même si nous n'en sommes pas très conscients. Naturellement, nous n'avons pas toujours tort, mais nous pouvons dire que notre vision de la réalité est généralement incomplète, partielle, et que nous confondons parfois les objectifs. Au cours de la méditation ou de la réflexion, nous pouvons en prendre conscience, si nous parvenons à ralentir les inférences et à élargir l'horizon; Il semblerait qu'à travers une réflexion autocritique, nous discutions avec nous-mêmes, nous remettions en question nos performances et nos objectifs, nous révisions nos raisonnements, nous découvrons de nouvelles connexions, nous prenons conscience de nos routines défensives, nous observons nos attitudes et nous percevons des axes d'amélioration dans notre perfectible profil. Réfléchissons à ce que nous proposons et définissons des options.

Nous avons certainement postulé apprentissage et développement tout au long de la vie, et c'est, sans aucun doute, un mantra incontestable dans le domaine professionnel. Mais, comme nous l'avons suggéré, il n'y a pas toujours de l'incompétence derrière le fait que les choses tournent mal: une entreprise peut mettre en faillite son bien trajectoire pour une décision stratégique malheureuse - ou pour de nombreuses autres raisons -, même si l'apprentissage est pratiqué permanent. Bien sûr, nous devons toucher aux connaissances, compétences, attitudes ou habitudes que nous devons intégrer à notre profil, mais aussi, en même temps, nous devons nous débarrasser de nos défauts (et excès), revoir nos modèles mentaux, prendre conscience de nos biais, veiller à la synergie collective, poursuivre des objectifs communs, approfondir les mécanismes de nos décisions, laisser place à l'intuition véritable.

Bien que cela semble dégressif, je me souviens quand, à la fin des années 80, j'ai été envoyé à un séminaire sur la Gestion par Objectifs en régime résidentiel, pendant une semaine. J'en étais convaincu, mais quand, le lundi suivant, je suis retourné au bureau, j'ai vécu une nouvelle désaccords avec mon patron un peu névrosé, et finalement j'ai dû oublier une grande partie de ce que j'ai entendu dans le séminaire. Je suis moi-même devenu plus névrosé, critique et dénonciateur. Le lecteur aura d'autres expériences, mais je tiens à souligner qu'il ne suffit pas d'apprendre en continu; du moins, il ne suffit pas de le faire individuellement: il faut le faire collectivement, et sans que la direction générale se considère exclue de la nécessité. Il s'agit en effet de générer des résultats collectifs.

En prolongeant encore la digression de quelques lignes, encore aujourd'hui de nombreux cadres intermédiaires voient leurs collaborateurs comme tels (assistants, prolongement d'eux-mêmes...) et pas tant que des professionnels capables d'agir de manière autonome après des objectifs formulé. Au bénéfice de l'efficacité individuelle et collective, et de la satisfaction professionnelle, il peut être nécessaire de revoir la compatibilité, dans chaque cas, des poursuivre professionnellement des objectifs et se consacrer aux courses du patron; en effet, chaque cas particulier doit être résolu.

Permettez-moi de le répéter. Notre efficacité inexcusable vient souvent prendre des doses importantes de qualité de vie, en forme de émotions négatives, fatigue physique et mentale, et aussi des tensions nerveuses visibles ou sous-jacentes, qui jalonnent également la vie de famille; Ces éléments - émotions négatives, fatigue, tensions, troubles - sont parmi ceux qui, dans une plus large mesure, entravent l'efficacité ou la performance des managers.

Coincé dans ce cercle vicieux, nous devons faire de plus en plus d'efforts, mais le trouble de la conscience conduit à de pires résultats : Comme on le sait, cet archétype est fréquent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Cependant, il est nécessaire d'empêcher, et si nécessaire de briser, ce genre de malédiction, et de générer un autre cercle - le vertueux - dans lequel l'épanouissement et la satisfaction de l'accomplissement nourrissent la motivation intrinsèque et la sienne performance. Des performances élevées et un certain plaisir autotélique (professionnel) de la performance professionnelle peuvent aller de pair, bien que cela ne forces pour modeler les croyances et les attitudes, pratiquer la réflexion systémique, cultiver de nouvelles valeurs et renforcer la maîtrise de soi.

Si un jour nous écrivions nos souvenirs, peut-être verrions-nous que la vie était ce qui nous était arrivé alors que nos pensées ou nos sentiments pointaient ailleurs; mais le fait est que à chaque instant nous sommes aussi heureux que nos pensées et nos sentiments nous le permettent. Ce que nous avons dans la conscience - son harmonie ou son entropie - est ce qui marque notre bien-être ou notre inconfort; mais, en même temps, ce que nous avons en conscience dépend de l'endroit où nous dirigeons notre attention. Ainsi, il semble que si nous gouvernons l'attention, nous avons une bonne partie de la bataille gagnée. La chose est, en effet, un peu plus complexe, mais il faut réfléchir davantage sur l'attention, comme sur l'intention ou l'intuition.

Il faut insister sur ces dernières idées. Avant le développement de notre conscience réflexive, l'être humain, comme les autres êtres, jouissait d'un une certaine tranquillité relative, certainement troublée par le danger, la douleur, la faim et le désir sexuel. Mais il faut dire que notre développement cérébral a cédé la place aux formes d'entropie psychique qui nous causent aujourd'hui tant de détresse: frustration, culpabilité, solitude, adversité, méfiance, envie, défi, indignation, options, honte, haine... et même l'amour. Cette évolution des consciences a également donné lieu à des rôles et des spécialisations, le développement de compétences et, in fine, la complexité de l'être humain. On pourrait penser qu'elle – la complexité – rend difficile l'atteinte du bonheur, mais elle a aussi généré des ressources pour le promouvoir et, de toute façon, il n'y a pas de régression possible.

Nous devons donc trouver un moyen d'atténuer ou de neutraliser les problèmes. Il semble que la manière de mettre de l'ordre - c'est-à-dire de créer l'harmonie dans la conscience - passe par établir une fin, un grand but, une ardeur, un sens, une direction. Les psychologues parlent d'« intérêt personnel », ou de « question vitale », pour désigner ce qu'une personne veut faire avant tout, et les moyens utilisés pour le faire. Dans la littérature managériale, on parle de design particulier, de finalité. Les personnes qui ont un désir de cette nature peuvent donner un sens à tout ce qui leur arrive: il sera positif s'il les rapproche de leur but, ou négatif s'il les éloigne; pour les personnes qui manquent d'un empressement transcendant, il est plus difficile d'interpréter les événements. En d'autres termes: "Lorsque l'énergie psychique d'une personne est mise au service de son thème vital, la conscience atteint l'harmonie." C'est ce que dit le prestigieux professeur hongro-américain Mihaly Csikszentmihalyi.

Nous avons vu que la présence de buts tend à réduire le trouble de la conscience parce qu'il guide les efforts; c'est bien le cas, à moins que le but choisi (ou, dans une certaine mesure, induit) ne génère une frustration constante. Il serait préférable de parler d'objectifs néguentropiques, c'est-à-dire d'objectifs atteignables et sains qui contribuent au bien-être social. La vocation religieuse semble y circuler, mais il est aussi possible de parler de vocation professionnelle, sociale ou politique. Robert K. Cooper: « Le design est la boussole intérieure de notre vie et de notre travail. Si notre but dans la vie est en phase avec les objectifs et les stratégies de notre entreprise, nous sommes au plus près de l'efficacité et de la satisfaction recherchées. Pour les managers, la finalité est fondamentale et, s'ils ne sont pas très définis, ils doivent en adopter une qui soit en lien avec la vision ou la mission de l'entreprise à laquelle ils contribuent. Pensez au balayeur: selon votre regard, sa mission est de balayer ou, plus enrichissant, de garder la ville propre. Ou chez le médecin: prescrire des médicaments, ou veiller à la santé et au bien-être de ses patients.

L'idée d'un entrepreneur ou d'un gestionnaire autotélique indiquerait objectifs de contribution socialetels que des pneus sans crevaison, des maisons sans fuite, des aliments plus savoureux, des appareils économes en énergie, des remèdes contre les maladies, des vins uniques, des tissus sans plis, etc. mais il y a aussi des hommes d'affaires et des managers plus exotiques qui, quelle que soit l'activité de l'entreprise, se concentrer sur les ventes et les bénéfices, l'exportation, les alliances, la résonance médiatique ou la réduction de modèles. En principe, on rapporterait plus de satisfaction à l'autothélie professionnelle —à un plaisir lié à l'activité de l'entreprise—, mais le lecteur peut le voir différemment. Concrètement, il y a par exemple des vignerons fiers de leurs vins, qui sont sûrement la majorité, mais il y a aussi entrepreneurs viticoles qui parlent toujours de leur activité export, ebitda, investissements, marketing, etc.

Adjectif admis, allons à les traits qui définissent le profil de l'individu autotélique ; Il sera sûrement facile de se mettre d'accord sur la nécessité et le moment des traits intellectuels, émotionnels et spirituels suivants. Le gestionnaire autotélique :

1. Vivez l'ici et maintenant, sans perdre de vue.
2. Concilier efficacité et qualité de vie.
3. Croyez en ce que vous faites et dans les objectifs que vous poursuivez.
4. C'est socialement responsable.
5. Apprendre et se développer en continu.
6. Savourez les réalisations sans vous laisser aller à la complaisance.
7. Gérez correctement votre attention et votre intention.
8. Cultivez des émotions positives.
9. Faites preuve de bonne humeur et de confiance en vous.
10. Il est basé sur le principe gagnant-gagnant.
11. Il relève des défis et sa motivation est intrinsèque.
12. Il est empathique et synergique dans sa zone d'influence.
13. Profitez de l'intuition et conciliez-la avec la raison.
14. Cultivez l'ordre et la paix dans votre conscience.
15. C'est un penseur réfléchi, critique et créatif.

On pourrait penser que, pour étiqueter le manager de notre époque, nous avons déjà utilisé le mot « leader ». Bien que nous fassions des lectures différentes de ce concept, le leadership constitue fondamentalement un style d'exercice gestion des personnes, et chaque organisation finit de la définir selon sa culture et ses réalités; il vise avant tout les relations interpersonnelles avec des collaborateurs ou des suiveurs. En revanche, l'idée d'un manager ou professionnel autotélique renvoie surtout à l'intrapersonnel, aux relations avec nous-mêmes, à notre manière intime d'agir et de percevoir les choses. Un leader peut ou non correspondre au profil autotélique, et un individu autotélique peut ou non correspondre au profil du leader.

Il faut parler quelque chose de plus de l'attention; que nous accordions plus d'attention au positif ou au négatif, à ceci ou à cela, à nous-mêmes ou aux autres... Nous pouvons être sûrs que si les objectifs choisis facilitent l'harmonie souhaitée dans la conscience, tout ira mieux. Il y a des gens qui concentrent leur attention, et il y en a d'autres qui la dispersent; peut-être que ces derniers manquent d'un but, d'un design... On peut aussi dire que certaines personnes ont tendance à fixer leur attention sur les choses positives et d'autres sur les négatives; que certaines personnes prêtent attention aux détails ou aux nuances qui sont inestimables pour d'autres; que certaines personnes distinguent mieux que d'autres lorsqu'il s'agit de s'occuper de ce qui est important et d'identifier ce qui est superflu. Rappelons d'ailleurs que l'attention, une sorte d'énergie psychique, est une ressource limitée, et que la personnalité change et nous pouvons, dans une certaine mesure, accélérer la maturité mentale et la maîtrise de nous-mêmes eux-mêmes.

Puisque l'attention détermine ce qui apparaît dans notre conscience - et donc les optimistes sont plus heureux que les pessimistes - il faut se rappeler que la satisfaction au travail dépend aussi de la personne elle-même et, en particulier, de la façon dont elle gère son attention et commande son conscience. Et nous l'avions déjà suggéré: se concentrer sur la tâche et, si nécessaire, s'isoler mentalement d'un environnement désagréable peut être fortement recommandé; tout cela bien compris, et sans perdre la synergie derrière les objectifs collectifs, fondamentaux dans les organisations.

La qualité de vie au travail — en mettant de côté des paramètres peut-être plus couramment utilisés comme l'horaire, les relations interpersonnelles ou l'environnement physique — passe par une plus grande attention à la tâche quotidienne, et en profiter comme si nous l'avions choisi par vocation (j'espère que c'était le cas), et pas tant pour une carrière, ou simplement pour gagner de l'argent. Dans le cas des managers, l'approche de la tâche et les collaborateurs sembleront dérangeants, car ce que les entreprises postulent, c'est certainement l'orientation vers les résultats et l'atteinte de objectifs; mais, sans perdre de vue, nous devons vivre dans le présent: sinon, l'avenir ne viendra guère. Le psychologue américain d'origine hongroise précité nous dit, parlant de la qualité de vie: « Le problème se produit lorsque les gens deviennent tellement obsédés par ce qu'ils veulent accomplir qu'ils n'y prennent plus plaisir Cadeau. Lorsque cela se produit, ils perdent leur chance d'être heureux. »

Mais, si dans notre pratique professionnelle nous faisons l'effort de vivre suffisamment dans l'ici et maintenant, le même auteur nous fait réaliser que nous pouvons profiter de l'activité et même entrer dans des états de concentration et de satisfaction élevées, et tout aussi élevés performance. C'est le cas et il semble que ce soit plus fréquent, lorsque la tâche, testant nos capacités, nous stimule suffisamment; alors, concentré, on perd la notion de l'environnement et du temps qui passe, et l'on souhaite ne pas être interrompu: c'est l'état d'écoulement ou de fluidité.

Le fonctionnement complexe des organisations exige souvent des tâches routinières ou bureaucratiques que nous n'aimons pas, et la vie des affaires comprend également des moments et des décisions ingrats; Mais favorisons aussi les moments de concentration, de néguentropie, car ils mêlent performance et plaisir. Bref, nous pourrions être très à l'aise pour rédiger un rapport, visiter un client, résoudre un problème, assigner des tâches, préparer un catalogue ou une offre, donner une conférence, installer du matériel électronique, rechercher des informations sur Internet, concevoir un programme ou acheter de nouveaux connaissances. Mais il faudrait se concentrer sur la tâche. Ces états de fluidité, étudiés par Csikszentmihalyi, se caractérisent par :

1. Ils surviennent lorsque nous sommes confrontés à des défis que nous pouvons relever.
2. Nous sommes absolument concentrés sur l'activité.
3. Il y a des objectifs clairs à atteindre, et nous les atteignons.
4. L'activité nous fournit une rétroaction immédiate.
5. Nous semblons relever le défi avec une facilité surprenante.
6. Nous ne nous soucions pas des risques ou des dangers que comporte l'activité.
7. Nous perdons la trace de nous-mêmes.
8. Le sens de la durée du temps est altéré.
9. L'activité devient une fin en soi: elle devient autotélique.
10. On ressent une certaine euphorie intime du triomphe.

Vous identifiez-vous à ces états de concentration et de plaisir professionnel ou, au contraire, sont-ils victimes fréquentes d'interruptions, d'anxiété, de confusion, d'obstructionnisme, de politicaillerie, de routine, craindre…?

Non seulement devons-nous nous doter de catalyseurs de réussite, mais nous devons aussi neutraliser nos barrières endogènes (en dehors d'éventuelles exogènes), afin d'obtenir de bonnes, réussies, résultats. Dans le cas des gestionnaires et des cadres, tout comme nous avons identifié les compétences, il serait possible d'identifier efficacement les barrières. À première vue, les obstacles sont aussi fatals que tristement fréquents, même si nous n'en soulignons maintenant que quelques-uns, en guise d'anti-concurrence. Il y a plus, mais voyons :

1. Le culte excessif de l'ego.
2. La présomption d'infaillibilité.
3. Avidité pour l'argent ou le pouvoir.
4. La règle de l'autorité sur la rationalité.
5. S'accrocher à des erreurs stratégiques ou tactiques.
6. L'adultération des buts.
7. La déconnexion avec la réalité intérieure et extérieure.

Peut-être que l'improvisation m'a amené à suggérer la même chose avec des mots différents, mais il y a certainement plus de choses qui obscurcissent la vision du manager ou du cadre; Je dis moi-même, par exemple, que la pire chose qui puisse arriver à un jeune manager, c'est d'avoir beaucoup de succès trop tôt. Mais, bien que nous n'encourions pas ces péchés capitaux et d'autres (beaucoup plus de sept), il faut admettre que la charge habituelle de tension nerveuse, de fatigue entropie psychique, environnementale, frustration et émotions négatives, réduit nos capacités, disperse notre attention, et rend nos vies amères... Entreprise. Intéressant est le livre La intelligencia infructueux, de José Antonio Marina, qui met en évidence de nombreux écarts entre l'intelligence et le succès recherché.

En d'autres termes, même si nous sommes apparemment compétents, nous pouvons voir notre aspiration ou notre attente de réussite frustrée, parce que nous avons été aveuglés par la cupidité. ou vanité, intuition défaillante, fatigue ou paresse vaincue, complaisance arrêtée, fausse inférence détournée, manque de Confiance, distrait, attention mal focalisée, adversité abattue ou confuse, manque de définition des objectifs et des moyens, entre autres facteurs perturbateur.

Nous avons déjà suggéré qu'une fois certains besoins incontestables résolus, la satisfaction professionnelle la plus intime passe par le fait d'avoir choisi en conformité à la vocation, pour développer un métier qui nous fait plaisir, pour savourer chaque moment de réalisation sans encourir les complaisance. Il arrive aussi de se fixer des objectifs proches et atteignables, loin des délires du futur. Il arrive de se connaître et de connaître les autres. Elle passe par l'harmonie entre nos capacités et nos objectifs. Passez par l'optimisme réaliste, la paix intérieure et l'expérience du flux. Martin Seligman, père du Mouvement de la psychologie positive, nous donne sa recette pour augmenter la satisfaction au travail :

1. Identifiez vos forces de caractère (envie d'apprendre, ouverture d'esprit, originalité, perspective, intégrité, esprit d'équipe, maîtrise de soi, etc.) ainsi que les caractéristiques.
2. Choisissez un métier qui, en cohérence avec votre formation, vous permet de mettre régulièrement à profit vos atouts personnels.
3. Si nécessaire et possible, réorientez votre travail actuel pour mieux utiliser vos points forts.
4. Sélectionnez des collaborateurs dont les forces caractéristiques sont en adéquation avec le travail à effectuer.

Bref, tout comme Covey parle de bonnes habitudes, Goleman de compétences émotionnelles ou Senge de ses disciplines, Martin Seligman met en évidence d'importantes forces personnelles (esprit, perspective, persévérance, objectivité, prudence, sens de l'humour, humilité, etc.) avec l'idée que notre activité professionnelle s'aligne sur celles qui sont le plus présentes dans notre profil.

La phénoménologie de l'attention semble presque aussi complexe que la biochimie sous-jacente, mais je veux suggérer au lecteur améliorer, autant que possible, leur autothélie professionnelle et leur qualité de vie, en commençant par une étape de sensibilisation. Si vous pensez que c'est nécessaire, allez chez un bon coach, mais surtout sachez que s'il n'y en avait pas En fait, nous avons un impératif moral d'être heureux et de rendre heureux les gens dans notre vie. environnement. L'efficacité professionnelle est inexcusable, mais le bonheur ne peut être ignoré. De plus, vous savez déjà qu'ils forment un ensemble solide, si l'on mise sur le cercle vertueux. Dans la mesure de votre responsabilité, faites de votre entreprise un catalyseur adapté. N'hésitez pas, si vous en avez besoin, à demander de l'aide pour cela: cela en vaut la peine.

Nous savons déjà que l'efficacité et la qualité de vie dans chaque organisation dépendent, dans une large mesure, de la haute direction et de ses décisions; Mais admettons qu'il existe un espace à part, peut-être une zone d'influence, dans lequel pourrait émerger un microclimat particulier, meilleur (ou pire) que le climat général. Chaque manager et travailleur doit cultiver une plus grande connaissance de soi, peut-être avec l'aide d'un retour d'information, d'une réflexion ou d'un contribution intuitive, pour éviter les carences, les biais et les troubles qui entravent l'atteinte des résultats souhaités.

De plus, nous ne pouvons oublier dans ces paragraphes les changements que la nouvelle économie de la connaissance et de l'innovation introduit dans les entreprises. De nouveaux profils de cadres et de travailleurs se consolident, ce qui semble souligner l'importance, non seulement des connaissances et des compétences professionnelles, mais aussi d'autothelia dans la performance et auto-leadership. Si cela ne paraissait pas très catéchétique, je dirais enfin que nous devons tous être des professionnels proactifs et efficaces, vivre la plénitude qui nous correspond en tant qu'êtres humains, et contribuent au bien-être de notre environnement immédiat et de la société qui entoure.

Cet article est simplement informatif, dans Psychology-Online, nous n'avons pas le pouvoir de poser un diagnostic ou de recommander un traitement. Nous vous invitons à vous rendre chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

Si vous voulez lire plus d'articles similaires à Efficacité et satisfaction au travail, nous vous recommandons d'entrer dans notre catégorie de encadrement.