Techniques et outils de gestion des connaissances

Dans cet article de PsychologyOnline, nous voulons recenser tous les efforts déployés par l'entreprise et les individus eux-mêmes améliorer les performances actuelles ou futures par la transmission des connaissances, la formation des attitudes et l'amélioration des compétences. C'est pourquoi nous allons énoncer et décrire une série de Techniques et outils de gestion des connaissances.

Indice

1. Avant-propos
2. La tutelle:
3. encadrement
4. Mentorat
5. Duplicité
6. Rotation du personel
7. Collaboration et travail d'équipe
8. Emprunter des connaissances
9. Développement des dirigeants
10. Entretien de désengagement
11. Feu

En 2001, je me suis approché du sujet très en plein essor de la Gestion des connaissances, étaient des moments où la nouvelle économie ou les entreprises fondées sur la connaissance étaient en plein amour avec les investisseurs et le gestion du capital humain

Aujourd'hui, je comprends que les positions ne sont pas si opposées et que toutes les entreprises tant celles de la Nouveau Ou la vieille les sciences économiques ont compris la vraie valeur des personnes et cela se voit dans l'importance et la professionnalisation croissante des départements des ressources humaines dans tous les types d'organisations.

Dans le développement de cet article, j'exposerai certaines techniques qui, isolément, ne peuvent pas être identifiées comme des outils utiles pour gérer et élargir les connaissances, mais que l'on voit dans ensemble et dans le cadre d'une stratégie d'entreprise, ils apportent une grande valeur dans la gestion de cette ressource qui a toujours été là, même si nous l'avons appelée autrement ou minimisé son importance.

En premier lieu je m'appuierai sur les idées de James Jenks, qui identifie à cet effet, les outils suivants :

• Évaluation: examen régulier des besoins de formation, évaluation des forces et des faiblesses.
• Développement de affectations, rotations d'emplois ou des mouvements d'un département à l'autre.
• Développement de projets ou tâches en fonction de votre expérience et de vos capacités spéciales.
• Développer et profiter de relations publiques du directeur.
• Cours internes, trouve son origine dans les programmes de formation de l'entreprise.
• Cours externes : des séminaires courts "en conserve" ou pré-assemblés liés aux besoins de l'entreprise.
• Ombrage (suivi): formation en cours d'emploi sous la supervision d'un gestionnaire plus expérimenté.
• Développement personnel axé sur des domaines similaires et directement applicable au travail.

Est-ce ainsi orienté vers le perfectionnement des relations qui sont établis entre les salariés, de sorte que l'un des salariés, généralement de rang supérieur ou de même rang, mais plus expérimenté, joue le rôle de conseiller, de modèle, de facilitateur de contacts et d'accompagnement dans général.

Ce chiffre du entraîneur, formateur, commence à être utilisé dans certaines entreprises afin que assister les cadres supérieurs. De nos jours, il est possible de les voir dans les réunions des dirigeants pour s'exprimer et travailler sur les connaissances acquises et les thèmes à développer.

L'objectif général est d'aider les dirigeants qui ont besoin d'intensifier leurs compétences ou de se perfectionner dans un secteur spécifique.

Nous pouvons le définir comme: un processus de développement planifié visant à découvrir et à libérer le potentiel d'apprentissage d'un individu ou d'une équipe afin d'améliorer les résultats commerciaux et la satisfaction personnelle.
Il existe différentes catégories de encadrement cadres:

Feedback-coaching : Sa durée est comprise entre un et six mois, le cadre reçoit un retour d'expérience à travers un programme qui l'aide à se former pour répondre à des besoins spécifiques.

Coaching de développement complet : sa durée est comprise entre six et douze mois, il est établi entre entraîneur et l'exécutif une relation plus intime et plus proche. De nombreuses informations sont collectées auprès de la personne, en interrogeant différentes personnes, directeurs, collègues, collaborateurs et, parfois, clients, fournisseurs et même membres de la famille.

Une fois la collecte des données terminée, le formateur rencontre le cadre pour analyser les résultats et établir un plan de développement.
Le coach travaille jusqu'à ce que le plan soit exécuté et qu'il soit parvenu à améliorer l'objectif poursuivi.

Coaching de tâches : ce type de encadrement propose de donner aux cadres des connaissances et des compétences dans un certain domaine (marketing, finance, présentations publiques, etc.)
Les formateurs sont des experts dans une discipline spécifique, et suffisamment de sessions seront organisées pour s'assurer que la personne a acquis les connaissances et les compétences appropriées dans ce sujet.

Il convient de noter que le encadrement Pour les cadres il faut dans le reste de la stratégie développer les connaissances et que cet investissement ne soit pas monopolisé par une seule personne.

Un mentor est une figure avec une certaine expérience qui aide à apprendre, montre les routes, accompagne. C'est un facilitateur d'un processus de découverte et d'affirmation.

Ce sont toujours deux personnes qui appartiennent à la même organisation.

Nous dit, Chip Bell, consultant expert en mentorat, le mentor, comme son disciple, doit avoir quatre traits clés pour que la relation soit fructueuse: l'humilité, la curiosité, la confiance et l'écoute.

Les étapes à suivre pour une bonne mise en œuvre d'un programme sont :
Tout d'abord, assurez-vous que le vocation des intervenants; le tuteur et la personne doivent être convaincus de l'intérêt de la tâche à réaliser.

Deuxièmement, cette activité implique formation Oui formation, de la personne tutorée, et aussi du tuteur, puisque s'il n'a jamais été auparavant, il doit recevoir une formation à cet égard.

Cette pratique a émergé dans les années 80, lorsque de nombreuses entreprises ont dû faire face à des réglementations du personnel profondes, à des changements structurels, à la mobilité géographique et fonctionnelle.

Dans ce contexte, les entreprises souhaitent que des valeurs telles que la loyauté, la confiance et l'identification aux objectifs de l'entreprise se réinstallent chez l'employé.

C'est pourquoi vous essayez de partager des connaissances, des expériences, des critères et des décisions avec eux par le biais de programmes de services de mentorat.

Ces programmes cherchent objectifs prioritaires Quoi:

• La formation des futurs managers.
• L'amélioration des relations entre managers et salariés.
• L'ouverture d'un canal de rétroaction des niveaux inférieurs vers les niveaux supérieurs.
• La gestion des connaissances dans l'organisation.

La relation est basée sur l'accord de maintenir des contacts réguliers pendant une durée déterminée. La relation ne doit pas être soumise à une hiérarchie directe entre les personnes impliquées. Le mentor et le disciple doivent être capables de séparer la durée du programme sans avoir à le poursuivre de manière informelle. Pour cela, le disciple doit être clair dès le départ ce qu'il veut obtenir de son mentor, le communiquer et s'efforcer de l'atteindre.
L'une des possibilités que nous offre cette politique est la possibilité de capter des connaissances tacites, où les employés les plus expérimentés peuvent former ceux qui ont moins d'expérience. On pense que les meilleurs leaders émergent des autres leaders qui les ont formés.

En ce qui concerne la gestion des connaissances, le mentor vise à expliquer ses connaissances en gestion des personnes et en gestion et administration d'entreprise.

Mais le mentoré doit s'assurer que les connaissances « circulent » dans toute l'organisation, afin que le processus se répercute sur lui-même et ne trouve pas qu'il doive se répéter continuellement.

Carrière autogérée

Les gens ne travaillent plus toute leur vie dans la même organisation; pour lui; leur carrière leur appartient et ils doivent faire quelque chose pour les diriger.

Dans le schéma des années précédentes, lorsque les entreprises étaient seules responsables de l'évolution de carrière de leurs salariés, elles étaient également responsables du maintien de leur employabilité. Dans le schéma actuel où une personne change plusieurs fois d'entreprise au cours de sa vie travail, elle est responsable des changements qu'elle assume et, de ce point de vue, est responsable de son course.

Course ouverte ou Offre d'emploi

Dans ces cas, l'entreprise ouvre tous les postes et les personnes postulent aux postes qu'elles souhaitent pourvoir. C'est une manière de canaliser l'approche de sa propre carrière à partir d'une action personnelle: déclarer vouloir participer à une recherche dans le cadre de l'entreprise elle-même.

Les entreprises qui appliquent avec succès cet outil le font d'abord dans un espace de liberté de choix. expression, où les gens peuvent dire sans crainte de représailles qu'ils veulent changer de position et croître.
Une autre clé est l'information: vous devez diffuser en toute transparence quelles sont les recherches internes et quand vous décidez de vous lancer sur le marché.

Plan Jeunes Professionnels

C'est la sélection d'un groupe de personnes qui, avec une formation guidée par le même programme, seront à l'avenir des managers ou des personnes clés de l'organisation.

Pour que ces programmes soient couronnés de succès, il est nécessaire que la haute direction et les top managers aient un plan de carrière clair pour ces jeunes.

Non seulement il est possible de les appliquer dans les grandes organisations, mais toute personne qui considère ses ressources humaines comme un capital propriété intellectuelle de votre entreprise et les considérer comme stratégiques pour votre entreprise, vous devez prendre en compte les jeunes pour l'avenir de votre organisation.

Les différents programmes jeunesse :

• Bourses et stages: pour les étudiants en milieu de carrière et jusqu'à 70%.
• Stagiaires: pour les étudiants universitaires avec 85% des matières réussies et étudiant la dernière année.
• Programmes pour les jeunes diplômés qui rejoignent l'organisation dans une relation de dépendance.

Un aspect clé de ce processus est la recrutement via différents canaux :

• Annonces: l'originalité est recherchée et transmet l'image et les valeurs de l'entreprise. Ils diffèrent de la recherche traditionnelle.
• Les universités: Les présentations sont faites avec des vidéos et le matériel de l'entreprise est livré.
• Références : les jeunes des portées précédentes sont intéressés.
• Lorsque le programme est connu, vous pouvez saisir le cursus du site Web de l'entreprise.

Les caractéristiques et les avantages de ces programmes en général sont connus, les processus de sélection doivent donc fonctionner avec de grands groupes, pouvant dépasser le millier de candidats.

Les étapes que comporte le programme commencent par la réception et la lecture du curriculum vitae, puis des entretiens de groupe auront lieu où exposera les caractéristiques du programme, les évaluations de groupe du potentiel et de la personnalité et l'évaluation avec la participation de futurs patrons.

Par conséquent, après avoir passé les tests initiaux lors de la recherche de futurs dirigeants, ce nombre est considérablement réduite et une phase plus spécifique du processus est entrée, où dans ce cas individuel:

• Un entretien individuel approfondi avec les Ressources Humaines.
• Des entretiens approfondis avec d'éventuels patrons, qui peuvent atteindre cinq.
• Évaluations psychologiques.
• Évaluations techniques, dans certains cas.
• Évaluations linguistiques.
• Entretien final d'embauche.

Les activités les plus fréquentes dans ces programmes sont :

• Cours de style traditionnel.
• Sur la formation professionnelle.
• Ateliers
• Tutoriels.
• Travaux spéciaux (projets).

Cette technique décrite par Nonaka, sur la gestion de l'entreprise créatrice de savoir, consiste à mettre en place une organisation qui duplique les processus, les projets, les activités opérationnelles et les responsabilités managériales.

Le principe fondamental de la structure organisationnelle des entreprises japonaises est la duplicité.
La duplication est importante, car stimule une communication et un dialogue plus fréquents. Cela crée un « terrain cognitif commun » entre les employés, et facilite ainsi la transmission des connaissances tacites.
Étant donné que les membres de l'organisation partagent des informations qui se chevauchent, ils peuvent saisir ce que les autres essaient d'exprimer. Cela permet d'étendre les nouvelles connaissances explicites à l'ensemble de l'entreprise, afin qu'elles soient intériorisées par les autres employés.

La logique de la duplicité Il doit être compris comme un processus imbriqué dans lequel les différentes divisions fonctionnelles travaillent ensemble à travers une division partagée du travail.

Pourquoi affecter deux ou plusieurs groupes d'employés au même projet de développement de produits ?
Car lorsqu'il y a responsabilité partagée, les informations se multiplient et la capacité de l'entreprise à créer et à mettre en pratique des concepts est accélérée.

L'accès gratuit à toutes les informations de l'entreprise sert à générer des doublons.

La clé est d'encourager continuellement les employés à réexaminer ce qu'ils considèrent comme éprouvé et sûr.

La rotation est une autre façon de générer des connaissances et augmenter la valeur des employés afin qu'ils développent de nouvelles compétences et apprennent à connaître l'entreprise sous plusieurs angles.

Ces programmes sont l'un des des méthodes plus efficaces de transmission des connaissances, car dans de nombreuses entreprises, les connaissances et l'expérience ne se trouvent que chez certaines personnes, de sorte que les employés qui sont Au contact quotidien de ces experts, ils bénéficient grandement de leurs compétences et de leurs connaissances, mais néanmoins leur domaine de leur influence est assez limitée, de sorte que le fait de les transférer dans différentes parties de l'entreprise sert à faciliter la transmission des cette richesse.

Les équipes ils transforment souvent l'effort individuel en succès extraordinaires. Des études sur des équipes très performantes montrent que les groupes conduisent souvent les talents individuels vers la réussite collective. Face à des demandes fortes, les équipes résolvent mieux les problèmes que les individus isolés, en plus de transmettre des connaissances et un style de travail.

L'idée consiste à investir dans des prestataires externes qui fournissent des idées, de nouveaux cadres et instruments pour renforcer l'organisation. Les consultants et sous-traitants, utilisés efficacement, peuvent partager leurs connaissances, créer nouveau et planifient mieux même que ceux qui, parce qu'ils sont proches du travail, n'ont pas atteint.

De nombreuses entreprises sont apprendre à utiliser des conseillers, à ne pas dépendre d'eux. Cette approche nécessite d'adapter, et non d'adopter, les modèles des consultants, car chaque entreprise a sa propre manière d'appliquer ces idées. Les connaissances doivent être transférées à l'organisation cliente afin que les consultants finissent par être rendus inutiles en raison de leur propre travail.

L'entreprise doit démêler les méthodes et instruments des conseillers afin que vos employés puissent les reproduire et les déployer plus tard. Emprunter, c'est se concentrer moins sur les projets et plus sur les modalités de restructuration avec l'aide du conseiller.

Faire appel à un conseiller à bon escient signifie "Emprunter son savoir pour se l'approprier", contrairement à la location.

Lorsqu'une organisation a établi quels sont les traits d'un bon leader selon sa culture organisationnelle et son environnement professionnel, il est essentiel que vous conceviez, implémentiez et dirigiez le système de développement de gestionnaires.

Nous devons garder à l'esprit que dans une organisation qui prétend être un transmetteur de connaissances, La responsabilité la plus importante d'un bon leader est de développer personnellement d'autres leaders.

Nous devons investir dans le personnel existant pour le renforcer et l'améliorer. Une partie de l'apprentissage a lieu dans des centres et des programmes de formation; beaucoup plus a lieu dans la pratique pendant le travail. Dans les deux cas, les managers cultivent leur capital intellectuel en investissant dans un apprentissage dans le la recherche se conjugue avec l'action, les nouvelles idées remplacent les anciennes et le comportement changements.

Une stratégie de capital intellectuel constructive fonctionne quand les cadres supérieurs s'assurent que le développement est plus qu'une simple activité académique, quand la formation est liée aux résultats de l'entreprise, pas à la simple théorie, quand l'apprentissage est actif et quand l'apprentissage est systématiquement à partir des expériences de travail.

Dans les entreprises où le désengagement se produit sans événements traumatisants ou en raison du départ volontaire de l'employé, nous avons dans ce cas une puissante opportunité de recevoir un retour direct de de quelqu'un qui, sans être limité par son appartenance à la structure organisationnelle, peut fournir d'abord des informations pertinentes main.

Certains auteurs recommandent laisser s'écouler un laps de temps entre le départ et ce type d'entretien, Afin d'atteindre une plus grande objectivité, d'autres recommandent de le faire dans les plus brefs délais.

Suivant l'idée de Dave Ulrich, nous pensons que les gestionnaires doivent licencier les personnes qui n'effectuent pas le minimum requis. Parfois, des personnes auparavant qualifiées, mais n'ayant pas développé de nouvelles compétences, cessent de l'être pour de nouvelles méthodes de travail. D'autres fois, ils sont incapables de changer, d'apprendre et de s'adapter.

Une entreprise doit avoir le courage de licencier systématiquement au pourcentage de performance le plus bas.
Le personnel doit savoir ce qu'on attend d'eux; ceux qui quittent l'entreprise et ceux qui y restent doivent savoir pourquoi.

Je tiens à souligner d'après mon expérience que la connaissance n'est pas un bien qui peut être manipulé directement, j'ai donc essayé de mettre en évidence les techniques qui profitent à la fois parties, il ne s'agit pas qu'en tant que responsables de zone nous arrivions à priver les gens de leur bien le plus précieux, qui est leur savoir-faire, ce que nous essayons, c'est de créer un environnement où rencontrer et échanger les personnes impliquées permet d'élargir et de développer ces compétences pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise, mais sans oublier que les médias ils appartiennent toujours.

Cet article est simplement informatif, dans Psychology-Online, nous n'avons pas le pouvoir de poser un diagnostic ou de recommander un traitement. Nous vous invitons à vous rendre chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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