Comment améliorer l'environnement de travail

Dans les organisations de travail, la motivation des individus est une partie importante de la performance des sujets et pour atteindre les objectifs qui sont proposés dans l'activité productive. Un aspect qui contribue à la motivation et à la productivité est la perception que nous avons individus du traitement fourni par l'organisation au sein de laquelle nous développons notre activité.

Dans ce domaine, le construit de justice organisationnelle (ou organisationnelle) est utilisé, qui joue un rôle médiateur entre la façon dont la personne se sent propre travailleur par rapport à l'entreprise et à ses membres et (dans de nombreux cas liés au bien-être des travailleurs et à leur perception de soi en termes de santé, de bien-être et de prestige), les résultats de l'entreprise et le travail effectué (en termes de productivité). Par conséquent, dans cet article de Psychologie-Online, nous verrons comment améliorer l'environnement de travail dans une entreprise et comment motiver les travailleurs par un traitement équitable.

Indice

1. Motivation au travail
2. Facteurs qui influencent l'environnement de travail et motivent les employés
3. Actions pour favoriser l'environnement de travail et motiver les employés
4. Avantages de la justice au travail
5. Besoins des travailleurs en fonction de l'âge

Il est plausible de penser qu'avec le temps, les gens changent notre perception de la contribution au groupe et de les récompenses que nous recevons pour notre contribution (Trop souvent, nous pensons qu'ils sont déséquilibrés, les premiers étant plus importants que les seconds - nous mettons plus que nous recevons, ou ce biais que nous avons tendance à percevoir -). Cette dimension sociale du travail, en termes de récompense et d'équilibre, est ce que nous tenterons d'analyser ci-dessous.

Le travail a une dimension sociale, car dans l'exécution de notre travail, nous devons participer à des groupes et, parfois, nous obtenons S'identifier avec le travail et le reste des personnes qui participent à la tâche qui est effectuée ou divers problèmes peuvent survenir, à la fois individuels, en tant que collectifs.

En outre, les membres du groupe doivent être motivés et, enfin, il doit y avoir une justice ou une reconnaissance organisationnelle qui va au-delà de la rémunération économique convenue. Ce dernier facteur, celui de la justice distributive, est ce qui nous occupe et nous inquiète, dans des moments aussi délicats que ceux qui sont vécus dans un processus de changement tel que celui que nous vivons aujourd'hui. Ensuite, nous verrons comment cette justice doit être pour promouvoir un bon environnement de travail et motiver les travailleurs.

Selon Nordhall et al. (2018) le construit psychologique de la justice organisationnelle, dans toute la littérature, est associé à résultats, tant individuels qu'organisationnels, dans la mesure où il affecte divers dimensions. Parmi les organisations, cela affecte des aspects tels que: la performance au travail, satisfaction au travail, engagement organisationnel, comportement contre-productif, intention de rotation ou d'abandon de l'organisation, comportement conforme à l'organisation.

Les répercussions individuelles comprenaient, entre autres: des facteurs liés à la santé tels que les congés de maladie, les problèmes liés à la santé, stress au travail, problèmes cardiovasculaires, burn-out et épuisement émotionnel, anxiété et dépression. À un niveau expérimental, les facteurs liés à la confiance envers le superviseur ou l'organisation, l'équité et l'égalité perçues au sein de l'organisation ont été considérés comme des prédicteurs de la justice organisationnelle. de l'organisation, les besoins, la sécurité de l'emploi, la complexité et le statut au sein du groupe, les normes morales et éthiques, le soutien organisationnel perçu et les attentes généré.

Regardons quelques stratégies et activités pour améliorer l'environnement de travail et promouvoir la motivation des travailleurs par la justice.

• Une justice procédurale ou les procédures internes du groupe au moment du fonctionnement (comportements récompensant ou corrigeant). Cela nécessite une large perception de l'équité. Cela nécessite qu'il y ait la possibilité d'« exprimer » les opinions et les préoccupations des uns et des autres, quand vous en avez besoin. Cela n'est pas possible s'il n'y a pas de cohérence, d'exactitude, d'absence de biais et de précision lors de l'évaluation d'un comportement donné.
• Une justice distributive qui suppose la perception d'équité concernant la distribution de l'argent, des récompenses et du temps. Ceci est favorisé lorsque les résultats sont cohérents en matière d'équité et d'égalité et lorsque les résultats sont les relations effort-résultat personnel coïncident et sont comparables avec les mêmes dimensions d'autres personnes important.
• Une justice interpersonnelle qui implique perception des comportements des superviseurs adéquate en termes de courtoisie. Elle suppose que les décisions peuvent parfois avoir des conséquences négatives pour le destinataire, ce qui n'est pas cela ne peut pas être perçu comme juste si la personne reconnaît que le superviseur la traite correctement Je respecte.
• Une justice informative qui implique que le quantité, qualité et actualité des informations reçues par l'employé. Elle doit s'accompagner d'opportunités régulières de recevoir des explications et des arguments pertinents et appropriés (par exemple des décisions d'indemnisation).

Communément, et c'est compréhensible, nous rencontrons des comparaisons constantes des perceptions de la justice organisationnelle entre les individus (par exemple, en examinant et en nous comparer à des personnes de même catégorie, d'ancienneté dans l'entreprise, ou à la diversité dans ces circonstances, surtout si nous sommes lésés en cela Comparaison). Un aspect particulièrement pertinent est celui de l'absence du travail et, plus précisément, celui lié aux congés de maladie médical, soumis à un contrôle légal accru (par l'entreprise, la mutuelle, la sécurité sociale et les services médecins). C'est en partie cet aspect que nous tenterons d'illustrer ci-dessous, étroitement lié à l'absentéisme.

En conséquence de ce qui précède, il semble clair que les gens sont sensibles aux décisions prises dans une organisation et, en plus, les procédures qui conduisent à son adoption et la manière dont elles sont traitées par ceux qui les adoptent (Bies et al., 1986).

En conclusion, pour améliorer l'environnement de travail et motiver les travailleurs, il est nécessaire d'appliquer la justice organisationnelle: permettre l'expression, offrir de l'information, pratiquer l'équité et la courtoisie.

Ybema et al. (2016) ont observé qu'une plus grande justice distributive et procédurale, en termes d'appréciation accrue des travailleurs, avait un impact sur la productivité, l'améliorant, tout en diminution de la perte de productivité et des congés de maladie; alors qu'au contraire, le traitement injuste du salarié augmente la perte de productivité et les absences en raison de problèmes médicaux (dépression, baisse de bien-être, entre autres), en particulier chez les travailleurs âgés. Si les salariés apprécient que les efforts investis ne soient pas récompensés, l'équilibre tend à se rétablir en termes de productivité (moins de performance sur le lieu de travail et se traduisant par une moindre appréciation de l'organisation, laissant à la fois blessé).

Une absence pour cause de maladie est encore plus dommageable pour l'entreprise, car les relations sont encore plus érodées du travail (c'est-à-dire moins de reconnaissance, plus d'incidence dans l'organisation de la tâche et plus d'absence de employé). À la perte de productivité s'ajoute le fait que les collègues constatent que la maladie est invoquée comme une absence inutile du travail, ce qui entraîne le pire des absents. vu que lorsqu'il est présent, et il réaffirme la justesse de sa réaction puisqu'il est poussé par les répercussions sur sa santé et ce fait érode encore plus son appréciation parmi ses camarades de classe.

Cet effet est particulièrement prononcé chez les travailleurs âgés et plus âgés. Bien qu'il existe des expériences qui ont montré comment, malgré la perception d'équité de l'interaction, les employés en congé de maladie sont retournés au travail après un événement important, laissant s'écouler une période plus longue s'ils percevaient que la justice interactionnelle perçue était faible, par rapport à ceux qui percevaient que la justice interactionnelle était moyenne ou élevé.

Le groupe de travailleurs âgés, constitue un groupe très pertinent, dans la mesure où ils ont un besoin accru de rester au travail, car ils voient leur retraite approcher, ce qui les rend plus sensibles à la justice organisationnelle.

Au contraire, le plus jeune, bien qu'ils soient également sensibles à cet aspect, cependant par rapport aux plus vétérans qui valorisent la possibilité d'un arrêt maladie définitif et la la retraite, le premier, peut choisir de quitter l'organisation, renonçant à un plus grand effort pour obtenir une reconnaissance qui n'est pas fournit.

Cet article est simplement informatif, dans Psychology-Online, nous n'avons pas le pouvoir de poser un diagnostic ou de recommander un traitement. Nous vous invitons à vous rendre chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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• Bies RJ, Moag JF. (1986): Justice interactionnelle: critères de communication de l'équité. Dans R. J. Lewicki, B. H. Sheppard et M. H. Bazerman (Eds.): Recherches en négociations dans les organisations. États-Unis: Greenwich, Connecticut: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. La justice au millénaire: une revue méta-analytique de 25 ans de recherche sur la justice organisationnelle. Journal de psychologie appliquée, 2001; 86: pp: 425-45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Évaluations de la justice organisationnelle, contrôle du travail et contraintes professionnelles. Journal de psychologie appliquée, Juin 85 (3), p. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Justice organisationnelle: preuve d'un nouveau prédicteur psychosocial de la santé. Journal américain de santé publique janvier 2002; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Relations longitudinales entre la justice organisationnelle, la perte de productivité et l'absence pour maladie chez les employés plus âgés. Journal international de médecine comportementale, 23, 645–654 (2016).
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• Nordhall, O et Knez, I. (2018): Motivation et justice au travail: le rôle des composantes émotionnelles et cognitives de l'identité de travail personnelle et collective. Frontières en psychologie. 15 janv. 2018,