Új alkalmazottak meggyőzése

Az új munkába való beilleszkedés azt jelenti a munkavállaló számára, hogy olyan új üzenetekre kell figyelnie, amelyek jelentése félreérthető, feszültséget és bizonytalanságot generál. Az új munkatapasztalatok kezdetére számos feszültségforrás létezik. Közülük kiemelkedik az a vágy, hogy elfogadható módon viselkedjen a kollégák és a felügyelők számára, vagy az új munkakör munkahelyi kockázatainak ismerete.

Felhívjuk Önt, hogy olvassa tovább a PsicologíaOnline cikkét, amely a Új alkalmazottak meggyőzése.

Index

1. Új alkalmazottak meggyőzése
2. Meggyőző célok
3. Meggyőző stratégiák a korábbi munkához való hozzáállás megszilárdítására
4. Meggyőző stratégiák egy új hozzáállás megteremtésére
5. Meggyőző stratégiák az attitűd megváltoztatásához
6. Következtetés

A munkavállalónak fel kell fedeznie, meg kell értenie és fel kell vennie az attitűdöket a sajátjaiként (a a cselekvést irányító hiedelmek és értékek), amelyek szükségesek a beilleszkedésükhöz és a vállalatban nyújtott jó teljesítményükhöz. Meg kell értenie ezeknek a hozzáállásoknak a kulcsait, el kell fogadnia és el kell köteleznie őket, mint a legjobbakat annak elkerülése, hogy a társadalmi környezetben elutasítsák, vagy a foglalkozási kockázatok áldozatává váljanak ajándék. Ezért kívánatos a társaságban olyan kommunikációs kultúra jelenléte, amely rendezett módon fogadja azokat az üzeneteket, amelyek az új jövevényt új munkájukhoz irányítják.

Az új munkavállaló készen áll a vállalathoz vegye fel a felajánlott információkat. Szeretne társadalmilag elfogadni, ugyanolyan intenzitással, mint amellyel jól szeretné elvégezni a munkáját, vagy legalábbis nem részesítenék szemrehányásban, mert rosszul végzi. Sok esetben cselekvési szándékkal jár érdem marad.

Másrészt a munkavállaló az elvárások széles körével kezdi kapcsolatát, amely feltételekhez köti interakciók a szervezet tagjaival és a pozícióval, és ez befolyásolhatja a biztonságukat személyes. Például egy új alkalmazott kockázatosabban reagálhat a rablásra, az az ötlet vezérli, hogy a „szerencsejáték” bizonyítása a vállalat számára elősegítheti a fejlődésüket szerződés. Az így eljáró új alkalmazottnak tudnia kell, hogy a társaság lopásbiztosítással rendelkezik, és hogy cselekedete nem jár a társaság javával. Kommunikációs terv, amely ilyen szempontokat tartalmaz, üdvözlő programban kívánatos.

Amikor a munkavállaló megérkezik a szervezetbe, első napjaiban és hónapjaiban különösen érzékeny a munkája körül előforduló információkra és eseményekre. Ez egy olyan szakasz, amelyben a munkavállaló új szerepeket kezd kialakítani a munkakörnyezetben előforduló különféle interakciókból. Ebben az időszakban cselekednie kell, megmutatnia képességeit, döntéseket hoznia. Ha a környezetében nincs információ arról, hogyan kell tennie azt, amit kér, vagy az információ nem hiteles, saját tapasztalataik alapján megszerzett elképzeléseik vagy elvárásaik alapján fognak cselekedni előző.

Üdvözlő programok megtervezik az üzeneteket és az általuk kibocsátott hangot, irányítani a munkavállaló bevezetését az új társadalmi környezetbe. Van Maanen és Schein a szocializációs taktikák segítségével leírják, hogy a vállalatok milyen módon fogadják és irányítják új alkalmazottaikat a vállalati kultúrában. A szocializációs taktikák programozása, amelyek a legjobban megfelelnek a munkavállaló típusának és hozzáállásának hogy a vállalat népszerűsíteni kívánja, lehetséges az új viselkedésének alakítása munkások. Később Wanous és Colella kifejezetten meggyőzést vezettek be a vállalat / munkavállaló interakciós rendszer részeként. A meggyőzés célja az befolyásolni és ellenőrizni a munkavállalók hozzáállását és viselkedését, akik viszont megpróbálják megváltoztatni a környezet feltételeit, hogy alkalmazkodjanak az igényeikhez és személyiségükhöz. Az üdvözlő tervek és a befogadási stratégiák a kommunikációs rendszer dinamikus elemei.

Az ilyen módon küldött üzenetek révén a munkavállaló megkezdi első benyomásainak és elképzeléseinek kidolgozását új környezetéről. A cél az újonnan érkezők gyors integrálása a szervezet relációs struktúrájába, amely az elfogadott és biztonságos cselekvési irányelveket irányítja, az új munkahelyen. Ehhez a belső kommunikációért felelőseknek egyaránt figyelembe kell venniük a kommunikációs technikákat, a szervezet kultúráját és a hozzájuk csatlakozó személy jellemzőit.

Ez a cikk a megközelítés egyik módját mutatja be új alkalmazottak integrációja, a meggyőző üzenetek megtervezése alapján. Ehhez javasoljuk azokat a különböző tényezőket, amelyek befolyásolják az üzenetek meggyőző tulajdonságait, figyelembe véve a címzett típusát, amelyhez címezték őket. Olyan üzenetek, amelyek nem veszik figyelembe a rendszer különböző elemei közötti kapcsolatokat lehet, hogy tökéletes technikai kialakításuk van, de meggyőző szempontból hatékonyságuk az lesz minimális.

A belső kommunikációs stratégia az üdvözlés ideje alatt és az új alkalmazott integrálásáig A társaság tagja a hiedelmek és értékek mintájához igazodik, amely összhangban áll a már létező kultúrával üzleti. A meggyőzés végső célja tehát a hiedelmek és értékek megtanulása és átalakítása lenne. Ez a tanulás az a referencia, amelyen keresztül a munkavállaló értelmet ad az eseményeknek, és azokat úgy értelmezi, hogy összhangban álljon annak a szervezetnek a küldetésével, amelyhez tartozik.

Ez egy alkalmazkodási folyamat, amely kölcsönös. Ez a folyamat a viselkedés változásaiban vagy az új viselkedésmódok elsajátításában válik láthatóvá, bár ezek nem a meggyőzés végső célja, hanem csak annak hatása nyilvánul meg. A belső kommunikációért felelős személyeknek minden tartalom esetében el kell dönteniük, hogy melyik az azonnali vagy végső cél az új munkavállaló beillesztése és teljes integrációja tekintetében.

Az a tény, hogy az újonnan felvett munkavállaló nem közvetlenül veszélyes anyagokkal dolgozik, nem jelenti azt, hogy nem kívánatos, hogy ismerjék ezeket az anyagokat és hogyan kerüljék el a kockázatukat. Ezek az üzenetek olyan tudásváltozásokat jelentenek, amelyek nem feltétlenül jelentenek viselkedésbeli változásokat, mivel nem kell kölcsönhatásba lépniük ezekkel a személyekkel.

Másrészt elősegíthetjük az óvatos magatartás iránti pozitív hozzáállást az ezekkel a kapcsolatokkal kapcsolatban, anélkül, hogy szükségesnek tartaná a magatartás követelését, bár ha szükséges a hiedelmekben legalább egy változást kiváltani fenntartott. Mindkét esetben az információk változásokkal járnak, és ezek megvalósításához meg kell győződni az információról. Ha nem meggyőző információkat kínálunk, azokat általában elfelejtjük, és az információs változás nem következik be.

Ezért a munkavállaló nem helyettesítheti valamely munka szempontjának egyik gondolatát egy másik felmerülő ötlettel, mivel az új ötlet új információ) semmilyen hatással nem volt a személyére, és aligha lehet oka stabil változásának vagy átalakulásának hozzáállás. Leegyszerűsítésképpen a szemléletváltásra fogunk hivatkozni, amikor a meggyőzés hatásairól beszélünk, ezáltal jelezve, Hacsak nincs megadva, mind az információk, mind a meggyőződésben bekövetkezett változások, mind az magatartás.

A meggyőzési stratégiát meghatározó végső célokat három feltételben vagy a meggyőzés folyamatának releváns elemeiben lehet meghatározni.

Az első a a létrehozott változások tartóssága kommunikáció útján, mint a meggyőzés hatásának értékeléséhez szükséges feltétel. Nehéz olyan meggyőzőnek tekinteni a változást, amely az üzenet közvetítésével egy időben eltűnik. Emiatt sok kommunikációs csere megismétlődik, és igyekszik fenntartani és megszilárdítani a korábban kialakult attitűdöket. A meggyőzés stratégiájának második célja a új szemlélet kialakítása kívánatos a szervezet munkahelyi adaptációjához. Végül a harmadik megfontolandó cél: képes legyen átalakítani a régi hozzáállást a szervezet kultúrájának és küldetésének jobban megfelelő új attitűdök által.

A munkavállaló a korábban megszerzett munka kérdéseivel kapcsolatos hozzáállással kezdheti meg munkáját a szervezetben. A vállalatot érdekelheti az ilyen attitűdökhöz kapcsolódó magatartás ösztönzése. A magatartás egyik fajtája érdekes lehet, amelyek az innovációval és a munkafolyamatok fejlesztésével kapcsolatosak. A vállalat érdekelt lehet abban, hogy tudassa a munkavállalóval, hogy örömmel fogadnak minden olyan ötletet, amely azonosítja a munkafolyamat hibáit, vagy javaslatot tesz annak javítására. A munkavállalónak lehet korábbi tapasztalata ezzel kapcsolatban, és kedvezően fogadja az új ötleteket és fejlesztési javaslatokat. Ha a vállalat érdekelt a konszolidációban és annak tudatosításában, hogy ezek a hozzáállások örömmel fogadhatók, akkor a üzenetnek nem kell erőfeszítéseket tennie, hogy meggyőzze annak szükségességét, hogy higgyünk a ötlet. Ezek a munkavállalók már hisznek (megtanulták, elfogadták, feltételezték) abban az ötletben, amelyet elő akarunk mozdítani.

Megkérdezhetjük magunktól, hogy milyen meggyőző stratégia illik a már meggyőzött munkavállalókba, és kinek a hozzáállása már összhangban van az üzenet céljaival. Ez a típusú stratégia kétféle munkavállalót különböztet meg. Egyrészt azok a dolgozók, akik hisznek az ötletben, és ennek megfelelően cselekednek a munkahelyükön, bár nem biztos, hogy tudják, hogyan kell ezt megtenni. Ezeknek a munkavállalóknak csak emlékezniük kell, szem előtt kell tartaniuk a már elfogadott hozzáállással kapcsolatos viselkedés folytatásának szükségességét. Az általunk kiadott üzeneteknek csak rendelkezniük kell az emlékezés, az emlékezés, a rutin ragaszkodás ereje. Másrészt találhatunk olyan munkavállalókat, akik egyetértenek azzal az elképzeléssel, amelyet elő akarunk mozdítani, de nem tartják szükségesnek az ennek megfelelő cselekvést. Ennek a viselkedésnek az oka általában a feledékenység, vagy az a téves vélekedés, hogy a megvédett elképzelésnek megfelelően cselekedjünk. Az üzenet kialakítása előkészíti a munkavállalók viselkedésének ösztönzését, akik egyetértenek vagy támogatják a programmal kapcsolatos attitűdöt kívánt viselkedést érzelmi jellegű érvekkel, vagy nagyon specifikus viselkedés iránti igénygel kell jellemezni és Konkrét.

Az ilyen típusú szituációk üzenetei egyszerűen kidolgozhatók, ha a munkavállalótól megkövetelnek egy adott típusú cselekvést, amely megalapozza a kívánt hozzáállást. Például, ha létrehozunk egy posztert a munkahelyi minőség védelme érdekében, és ez egy olyan munkavállalók csoportjának szól, akik már elkötelezettek az ötlet mellett, A képeknek és a szövegeknek nem a minőség fontosságát kell hangsúlyozniuk, hanem egy konkrét cselekvési módot, amellyel a munkavállaló hozzájárulhat valamivel a minőséghez munka. Ha ez a választott terv, akkor figyelembe kell vennünk, hogy az üzenet affektívebb lesz, ha arra kérjük, hogy a lehető leghamarabb cselekedjen, nem néhány nap múlva, hanem most. Ha a kívánt viselkedés nem időszakos, akkor a legjobb, ha a pillanat közeledtével emlékezünk rá. Periodikus viselkedéssel szembesülve az üzenet folyamatos ismétlése fárasztó hatást eredményezhet.

Az üzenet szekvenálásának lehetősége vagy hasonló alternatívák különböző ingerekkel történő bemutatása antidotumként szolgálhat a kommunikáció ezen lehetséges telítettségére. A napi rutin azt az érzést keltheti, hogy a viselkedés már elérte a kívánt hatásokat, ezért le lehet állítani a gyakorlását. Olyan viselkedésre utalunk, amely a munkavállaló akaratától függ. Néha a munkavállaló tovább gondolkodik a kívánt viselkedés alapjául szolgáló ötleten, és pozitív véleményt mond róla. Felmerülhet azonban az érzés, hogy ez a kognitív támogatás elegendő.

Az üzenet megismétlését abban a pillanatban kell megválasztani, amikor észleljük ezt a nem feltételes támogatást a magatartással. Az unalom és a kiszámíthatóság elgondolkodtatja az ötleteket, elfedi a kedvező attitűdöket más ötletek összetévesztésében. azonnali vagy meglepő, amelyet bár csak az inger jelenléte alatt tartanak fenn, a újdonság. Ezért üzeneteinknek, bár érzelmi jellegűek, mindig úgy kell tűnniük regény a mindennapi életben, és egyszerű. A munkavállalóktól kért cselekvések egyszerű magyarázata hozzáadott tényező a megértés és a cselekvési hajlandóság javításához.

Általános szabályként az érzelmi meggyőzésnek érvényesülnie kell az információkkal vagy az okokkal szemben. Nem ezeket a munkavállalókat kell meggyőznünk a hozzáállás elfogadásáról, hanem arról a tudatosságról, hogy nem azt csinálják, amit maguk gondolnak. Például, ha tudják, mikor és hogyan kell védőkesztyűt viselni, és ha szükségesnek tartják, csak emlékeztetned kell őket arra, hogy ebben a társaságban ezt is meg kell tenni, és fel kell őket kérni, nyomatékosan. Ennek a típusú munkavállalónak nincs szüksége több információra, csupán nagyobb részvételre, vagyis nagyobb elkötelezettségre van szüksége az ötlet iránt. Megpróbáljuk megértetni veled, hogy a viselkedésed nincs összhangban az ötlettel kapcsolatos hozzáállásoddal. A leghatékonyabb stratégia általában olyan érvek felkínálása, amelyek képesek felébreszteni a munkavállaló érzelmeit.

Több információ megadása felesleges, mivel már meg van róla győződve. Ebben az összefüggésben a munkavállaló érzelmeinek felébresztése a nem cselekvés következményeivel szemben hatékonyabb, mint például annak kimutatása, hogy a nem cselekvés negatív következményekkel jár. A memóriára irányuló üzeneteknek csak meg kell győzniük az ötletet, meggyőzés nélkül. Az általunk kínált információknak arra kell emlékezniük, hogy emlékezzenek arra, hogyan és mikor adják meg a kívánt viselkedést, nem szükséges vitatkozni annak szükségességéről vagy értékéről. Másrészt előnyösebb implicit következtetéseket használni.

Például jól látható jeleket (színeket, rajzokat) lehet használni egy olyan dátumra emlékező poszteren. Ez a jel kifejezett üzenet (a cselekvés dátuma), de implicit következtetéssel (mit kell tenni). Ezeket a munkavállalókat a javasolt ötlet motiválja, és tisztában vannak annak különböző szempontjaival mit kell felfedezniük maguknak, mikor és hogyan kell a sajátjukkal összhangban cselekedniük kötelezettségvállalások. Szabadság a hozzáállás iránti elkötelezettség megválasztásában, az üzenet fő gondolatának felfedezésében, olyan internalizációs folyamatot idéz elő, amely elősegíti a viselkedés iránti személyes elkötelezettség folytonosságát felidézte.

Meggyőző stratégiák amelyek új szemlélet kialakítását célozzák, alkalmasak olyan üzenetek kidolgozására, amelyek referencia tartalmát a munkavállaló nem ismeri. Bár figyelembe kell vennünk a munkavállaló korábbi hozzáállását az üzenet céljával kapcsolatban, ezekben az esetekben olyan munkáshoz megyünk, aki nem kapott tájékoztatást a kívánt ötletről lelkére köt. Emiatt rosszul informált munkavállaló. Lehet, hogy a munkavállalót nem tájékoztatják, vagy azért, mert nem volt lehetősége a helyes információk megszerzésére, vagy azért, mert még mindig van miután megfelelő információkhoz jutott, általános hozzáállása érdektelen vagy a legjobb esetben sem semlegesség.

Az üzenet kidolgozása, Függetlenül attól, hogy a sugárzott csatorna írott, vizuális vagy szóbeli, figyelembe kell vennie az általános nézőpontot az információk hiánya, valamint a munkavállaló hozzáállásának hiánya okát érintő konkrét információk tájékozott. Központi jelentőségű az a javaslat, hogy az üzenetnek túlnyomórészt informatívnak kell lennie. Petty és Cacciopo megkülönböztetnek egy központi és egy perifériás meggyőző utat. A központi csatornán van az információ, amelynek dominánsabb szerepe van, ez a meggyőzés, amely ezen az útvonalon keresztül irányul, a legeredményesebb az időbeli kitartása szempontjából. Azok az új alkalmazottak, akiknek információra van szükségük új munkahelyükről és cégükről, ha ezeket az információkat meggyőző módon tudjuk közvetíteni, akkor tartósabb hatással lesz. Ehhez nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ezen üzenetek meggyőződésének két akadálya van alapvető: a munkavállaló motivációja, hogy részt vegyen az információkban, és képessége értem. Ami a munkavállalói motiváció korlátját illeti, meg kell különböztetnünk, hogy van-e érdektelen magatartás, vagy van-e bizonyos semlegesség.

Az információk megértésének képessége tovább javítható a pedagógus megértési szintjéhez igazított egyszerű, pedagógiai tervezéssel. Szokás az újonnan érkezett munkavállalót tájékoztatni új feladataikról, feltételezve, hogy tudják, mi nyilvánvaló az informátor számára. Néha elkövetik azt a hibát is, hogy elárasztják a munkavállalót információkkal, amelyek nagy része összetett és felesleges információ az első hónapokban vagy hetekben. Ebben az értelemben a kézikönyveknek, közleményeknek vagy útmutatóknak képesnek kell lenniük a szükséges információk szintetizálására vagy szakaszos felajánlására. Ha az információt veterántársakon vagy felügyelőkön keresztül nyújtják, fel kell készülniük arra, hogy világos információkat adjanak meg munkájuk releváns szempontjai, kitérnek a lényegére, és nem foglalkoznak olyan részletekkel, amelyek elterelik a figyelmet alapvető.

Mindenesetre, felügyelet az első napokban, Nem csak hálás a munkavállalónak (megbecsülése tapasztalattal csökken), hanem arra is képes, hogy megengedje az üzenet megismétlése, új részletek hozzáadása, amelyek fokozatosan megkönnyítik annak megértését, hogy mi várható tőle valójában. Ha az üzenet átadásának módja nem tisztázza, hogy mit várnak el a munkavállalótól, mert az alapötlet érthetetlen, a munkavállaló figyelem olyan nyomok keresésére, amelyek segítenek a szervezet által elfogadható magatartásban, elterelve a figyelmét a házi feladat. Ez nem azt jelenti, hogy nem végzi a munkáját, hanem azt is, hogy viselkedésének optimalizálása, jól a feladatokban a pozícióra specifikusan, a magatartási szabályokban is késleltethetők azzal, hogy tanulniuk kell találat / hiány. Azoknak a kézikönyveknek, ahol a szabványokat és eljárásokat meghatározták, elég szintetizálniuk kell ahhoz Szüntesse meg a felesleges információs elemeket egy új munkavállaló számára, akinek el kell kerülni az áradást információ. A valóságban az információ túlterhelése ugyanolyan rossz az újoncoknak, mint a veteránoknak.

A motiváció, másrészt attól függ, hogy képesek vagyunk-e azonosítani a kétféle munkavállaló közül, melyikre kell irányítanunk az üzenetünket. Bár az üzenet félreértése a periférikus elemekre tereli a figyelmet, sűrű, nehéz üzenet, bár érthető, nem vehet részt rajta, mert motivációra van szükség ahhoz, hogy eléggé meghallgassa vagy elolvassa Figyelem. Míg a megértés esetében a munkavállalók közötti különbségek tapasztalataikból és a témában szerzett képzésükből fakadnak, míg a munkavállalók között A motiváció esetében egyszerűsíthetjük ezeket a különbségeket aszerint, hogy a munkavállaló tájékozatlan vagy semleges a szóban forgó elképzeléshez képest. átad. Az első kifogása alapvetően az ötlethez, érveihez való hozzáféréshez, tehát a megértéshez kapcsolódik. Könnyen motiválhatjuk ezt a tájékozatlan munkavállalót kellemes, egyszerű, világos, vonzó üzenetekkel.

A semleges munkavállalót az üzenet központi tárgyát illetően azonban nem tájékoztatták arról a témáról, amelyet tudnia kell, mert nem talált okot arra, hogy érdeklődjön. Lehet, hogy a megértés gátját legyőzték, de talán az ötlet kidolgozott megértésében nem talált kapcsolatot az Ön igényeivel. A vállalatnak arra kell törekednie, hogy az információkat az Ön számára érdekes módon kínálja fel, vagyis egyértelmű, hogy az ismerni kívánt téma kapcsolódik az Ön igényeihez.

A munka elvégzésének esetében ez a kapcsolat nyilvánvaló, nem ez az ötlettípus megfelelő a munkavállalói profil és meggyőzés célkitűzéséhez. Ennek a munkavállalónak nehezebben lehet megérteni, miért kell részt vennie olyan találkozókon, amelyeket a vállalat elengedhetetlennek tart a a minőség vagy a csapatérzet javítása, vagy miért változtatnák meg a munkaszokásaikat, ha az általa kínáltak ugyanazt kínálják teljesítmény. A motiváció hiánya tehát a vállalat munkapolitikájához vagy kultúrájához kapcsolódó elemekből származhat. A semleges dolgozónak meg kell győződnie arról, hogy erőfeszítéseket kell tennie ezen normák elfogadásáért, amelyek jelentését be kell építenie.

A semleges munkavállalónak küldött üzeneteket meg kell adni Kombinálja az információkat nem informatív meggyőző elemekkel. Ezeknek az elemeknek azt kell sugallniuk, hogy a munkavállaló belátja, mennyire fontos figyelembe venni ezeket az információkat, és természetesen elfogadni azok tartalmát. Az erre a célra legjobban kidolgozott üzenetnek ötvöznie kell a logikai-racionális vagy informatív érveket az érzelmi érvekkel. Ennek a kombinációnak arra kell törekednie, hogy megmutassa a munkavállalónak, hogy javaslatunk kapcsolódik az érzéseikhez és szükségleteikhez. A kapcsolat továbbításának egyik módja lehet az, ha ezeket a személyes igényeket összekapcsolják a vállalattal való részvétellel. Viszonylag könnyű ezt az asszociációt logikus módon elérni, azonban nehezebb internalizálni. A semleges munkavállaló megszűnik az lenni, ha világosan látja, hogy a tőle kért dolgok a vállalat integrációjához, a munkacsoport elfogadott és elismert tagjához kapcsolódnak. Ebben az értelemben az individualisztikusabb munkavállalók jobban ellenállnak az ilyen elképzelések elfogadásának és átvételének továbbadásra kerül, és ezekben az esetekben az érvelésnek tartalmaznia kell valamilyen utalást a többiek munkaügyi ambícióira Egyedi. Az egyik vagy másik típusú érvet össze kell kapcsolni az ötlet elfogadásával, oly módon, hogy felébresszék az érdeklődést az elfogadás iránt, de nem válhatnak az üzenet céljává.

Képek használata A javaslat végső következtetésének példa formájában történő megjelenítése hatékonyabb lesz, mint a kidolgozott üzenetek ügyes információkkal, amelyek olvasása során a figyelem erőfeszítései valószínűleg nem motiválják az ilyen típusú munkavállalókat semleges. Ez a munkavállaló nagyobb valószínűséggel kételkedik abban, amit mondunk neki, és kifogást emelhet az üzenet tartalma ellen, összehasonlítva őket másokkal típusú javaslatok, és így megkérdőjelezik az érvényességet vagy annak figyelembevételének szükségességét, amit javasolunk, tekintve, hogy lehetnek más is javaslatok. Ezekben az esetekben hatékony lehet olyan érveket kidolgozni, amelyek értékes kritikákat tartalmaznak, amelyek a munkavállaló számára ismertek és érthetők, a versengő javaslatokkal kapcsolatban, ha vannak ilyenek. Végül, a következtetésnek, amelyet a javasolt témával kapcsolatban nyújtunk, világosan egyértelműnek kell lennie. Ennek oka a munkavállaló motivációjának hiánya a kérdésben, ami miatt nem érdeklődnek a hallgatás és a részvétel érdekében. A kifejezett következtetés egyértelművé teszi az alapul szolgáló kérést az üzenetben, és a munkavállalónak nem kell saját maga a konklúzió felé törekednie. Másrészt, ha az információs elem túlsúlyban van, képesek vagyunk egyszerűsíteni és összekapcsolni ezeket az információkat az érzéseikkel, a kifejezett következtetés lehetővé teszi számunkra, hogy tisztábban lássuk.

A tájékozatlan, de potenciálisan érdeklődő munkavállaló lehet hallgatás motiválta. Az ilyen típusú munkavállalókat megcélzó tervezés nem igényli az érzelmi elemek és az információk egyesítését. Ez egy előny, és az, hogy az információkat közvetlenül, kevesebb elővigyázatossággal tudjuk felajánlani, és ugyanabban a támogatásban vagy csatornán több információt is fel tudunk venni. Ezenkívül elegendő egyoldalúnak lenni és csak javaslatunkról és annak előnyeiről tájékoztatni. Az ötlet elfogadásának gátja, amely leginkább az ilyen típusú munkavállalóknál látható, az a megértési képességük, amelyet másrészt az előző munkavállaló esetében is figyelembe kell venni. Ezért mindkét esetben nagyon pedagógiai jellegűeknek kell lennünk, annál annál technikásabbak és összetettebbek az információk, amelyeket felajánlunk az új szemlélet kialakulásához. Ebben az értelemben pozitívak leszünk a felajánlott érvek tekintetében, megpróbálva egyszerűsíteni és hangsúlyozni a legrelevánsabb szempontokat, elkerülve a nem alapvető érvekkel való összetévesztést.

A rosszul informált, de potenciálisan motivált munkavállaló jobban elfogadja az implicit következtetés által felhozott érveket. Az üzenetben levont következtetést az érvek „olvasatából” kell levezetni. Ezzel maga a munkavállaló, akire emlékezünk, az üzenet figyelembevételével motiválódik, kidolgozásra késztetjük az üzenet kidolgozásából levont saját következtetés, arra törekedve, hogy megértse, mit kell tudnia készítsen. Ez a munka és a saját következtetés a szabadság érzését kelti az új hozzáállás megválasztásában, amely növeli a kitartás és az iránti elkötelezettség hatását. Egyszerűen meg kell győződnie arról, hogy a kívánt következtetés könnyen megszerezhető-e, és hogy az üzenet nem annyira kétértelmű, hogy téves, ellentmondásos vagy nemkívánatos következtetésekhez vezethet.

Az üzenet küldőjének jelenléte befolyásolhatja annak elfogadását is. Számos lehetőség kínálkozik az üzenetek munkásoknak történő továbbításában. Készíthetünk üzeneteket, amelyeket a cég, a szakszervezetek írnak alá, névtelenül, vagy ahol az emberek képe dominál, mivel azonosnak érzik magukat, vagy barátságosak.

Melyiket választják közülük vagy mások közül a céljainkra, az ismét a meggyőző céltól függ, és kire irányul ez a cél. A kevés információval rendelkező, de a téma iránt érdeklődő munkavállaló esetében nem szükséges ragaszkodni egy olyan kibocsátóhoz, amely különösen vonzó a munkavállaló számára (nem árt, kivéve, ha elvonja a figyelmét az üzenetről). Ez a típusú munkavállaló érdekli az üzenet meghallgatását, nem az érdekli, hogy ki mondja. Bár igaz, hogy a negatív feladó eltereli a figyelmet az üzenetről, és nem lesz előnyös. A hitelességében semleges kibocsátó, vagy a javasolt téma szakembereként tekinthető ideálisnak az ilyen típusú munkavállalók számára. A semleges munkavállalónak azonban el kell hinnie önmagát, és kényelmet kell éreznie az üzenet mellett hogy kialakításakor meg kell próbálni hiteles kibocsátót választani az információk alátámasztására felajánlott. Ezen a kibocsátón keresztül a munkavállaló motiváltabbnak érzi magát, hogy elfogadja mondanivalónkat. Ebben az értelemben a kibocsátót a munkavállaló vonzerejének és hitelességének különleges jellemzői alapján kell megválasztani, a javasolt témához képest. Az empátia itt nagyon releváns tényező. Ennek oka, hogy az empátia érzelmi okokból hitelességet kínál a kibocsátó számára. Pontosan szükségünk van arra, hogy a munkavállaló érzelmileg részt vegyen a témában, hogy ösztönözni tudja az üzenet elemzésére és a felajánlott információk beolvadására. Az érzelmileg hiteles kibocsátó sokat segíthet ebben a feladatban.

Végül ne hagyjuk szem elől ezt a cél egy új hozzáállás kialakítása, és az, hogy ez tartson. Ezért függetlenül attól az érzelmi és pedagógiai árnyalattól, amelyet a támogatással beépíthetünk az üzenet kialakításába hogy mi döntünk, a végső cél okok, tények, ötletek felajánlása, hogy támogassuk az új téma iránti kedvező pozíciót munkavállaló.

Egy vállalat vagy szervezet újonnan érkező munkavállalóinak korábbi munkatapasztalataik vannak, amelyekhez hozzájárulnak megszerzett hiedelmek és kialakult szokások. Bizonyos szakmákban és bizonyos típusú munkavállalóknál lehetőség nyílt munkamódszerek elsajátítására, valamint rutinok és vélemények elsajátítására a dolgok módjára vonatkozóan. Ezen ötletek rögzítése fontos szerepet játszik abban, hogy a munkavállaló megértse, mi történik vele a munkahelyén. Ezek a dolgozók már megalapozott ötletekkel érkeznek az új szervezetbe, és sok esetben szükséges, hogy az ezen ötletek által támogatott attitűd megváltozzon. Ismét a vállalatoknál szerzett tapasztalatok összetettsége arra késztet bennünket, hogy szükségesnek tegyük a különbségtételt két különböző típusú munkavállaló, azok körében, akik saját ötleteikkel érkeznek és szerzett. Először is vannak olyan munkavállalók, akiknek téves információkon alapuló hozzáállása van, és másodszor, - azok a munkavállalók, akik helyes információkon alapuló attitűddel ellentétes magatartást tanúsítanak a üzleti.

A munkás, aki képzett hozzáállással érkezik a cégbe Egy téves érvekkel alátámasztott ötletet illetően általában valaki rendelkezik korábbi tapasztalatokkal átfogó vagy a jelenlegihez hasonló, és úgy véli, hogy tapasztalatait általánosítani lehet bármely adott helyzetre anélkül, hogy értékelnünk kellene a programot különbségek. Olyan típusú munkavállalók, akik rosszul reagálnak, amikor azt gondolják, hogy valaki megpróbálja meggyőzni őket arról, hogy tévednek. Azonban igazából nincs igaza. Az üzenet megtervezésekor figyelembe kell venni ezt az ellentmondást. Másrészt az a tény, hogy nem foglalkozik meggyőződései valódiságának megerősítésével, a típusú beszélgetőpartner kevéssé foglalkozik a témával, ezért úgy véli, hogy övé miatt nem érdemel további erőfeszítéseket rész. Ezért olyan munkavállaló, akinek az átadandó ötlet lényegtelennek tűnik, és úgy véli, van oka arra, hogy továbbra is azt gondolja, hogy nem kell tovább gondolkodni rajta, máris világos. Elfogadhatja azt, amit a vezetőség mond neked, de amikor nem látnak téged, akkor továbbra is a korábbi hozzáállásoddal összhangban álló magatartást követel, nem pedig a cég által jelzettel.

A munkás, aki saját megalapozott ötletekkel érkezik, ellenkezőleg, tudja, mit gondol, és tudja, miért. Munkavállaló, aki vette a fáradságot, hogy értékelje meggyőződését, és olyan álláspontot képviseljen rajtuk, amelyet megvédhet azáltal, hogy megtámadja az attitűdjével ellentétes gondolatokat. Ezért tapasztalt munkavállaló, és a szemléletváltás központi témája motiválja. Ebben az értelemben könnyebb megválaszolni annak szükségességét, hogy a vállalat álláspontját alkalmazza, mivel nem kell megvédenie magát attól a felfogástól, hogy tévedhet. Nem arról van szó, hogy a vállalat téved, és meg akarja győzni, hogy téves magatartást tanúsítson. Az ok különböző szempontokból megvédhető, a vállalat megvédi az egyiket, a munkavállaló pedig mást, és tudja, miért teszi. Olyan dolgozó, aki nyitott arra, hogy jó okokat kínáljon számára a változásra. De éppen ezért nehéz megváltoztatni, hacsak nincsenek rá igazán jó okok.

Az üzenet kidolgozásának megközelítésének módja mindkét beszélgetőtársban nagyon hasonló. Általában mindkét esetben meggyőző információkat kell kínálnunk. A téves ötletekkel rendelkező munkavállalóban azonban először arra kell figyelnünk, hogy felfedezzük az ő hibáit információk, rejtett kifogások, amelyek miatt a cég érveit minden ok nélkül elutasíthatja látszólagos. Mindkettő úgy véli, őszinte és igaz véleménye van, a hozzáállásuk alapját képező valóság eltér. Ezért az alapvető meggyőző stratégia adatok, tények felajánlásán fog alapulni. Az erkölcsi értékekkel alátámasztott álláspontunk igazolása vagy az érzelmekkel való társulás önmagában, vagy a érvelés, mivel ezek a beszélgetőpartnerek tudják, mit akarnak a munkájukban, érzelmileg védik az általuk adott érvek egybevágását az OK. Meg kell terveznünk az üzeneteket úgy, hogy azok lényege az argumentumok logikája legyen, pontos adatok felhasználásával. A felajánlott információk kétértelműsége nem lesz meggyőző és aktiválja a vágyat belső vagy kifejezett ellenérv (attól függ, hogy milyen észlelt szabadságot vagy képességet tud mondani Mit gondolsz).

Ők ezek a munkavállalók, akik nagyban befolyásolhatják kollégáikat. Veteránoknak érzik magukat, világos elképzelésekkel és tudván, mit csinálnak, biztosak magukban. Ezek az új kollégák olyan környezetben, ahol a kialakítandó hozzáállás nincs megalapozva, ezzel ellentétes környezetet teremthetnek.

Az általunk tervezett üzeneteknek körültekintőnek kell lenniük, hogy megalapozott állításokat terjesszenek elő, ha azokat egyértelműen nem támasztják alá cáfolhatatlan bizonyítékok. Ezekkel a beszélgetőpartnerekkel kényelmes megnézni, honnan származnak a felajánlott információk. Nagyon hasznos az ilyen típusú munkavállalókban tanúsított ereje miatt bemutatókat tartani, hogy lássák, miért kérik fel őket erre a hozzáállásra. Saját tapasztalat alapján történő tanulás, vagy plakátok használata esetén a bemutató példák vizualizálása A követelt hozzáállás előnyei nagyon hasznosak, mert ezekre az érvekre vannak a legérzékenyebbek. munkások. Bár vigyáznunk kell arra, hogy tudják, hogy ismerjük az ellenkező hatásokat. Jól ismerik a témát, különösen azok, akiknek megalapozott ellentétes hozzáállása van.

Ezt tudnunk kell mi is jól ismerjük. Ily módon demonstráljuk a tantárgy kompetenciáját, hogy tudjuk, mit és miért védünk. De ezen felül megelőlegezhetjük kifogásaikat, elkerülve a figyelem elterelését az alapvető érvekről, amelyeket megvédeni akarunk. Elfogadva, hogy ismerjük álláspontját és megértjük, ajánljuk fel álláspontunk előnyeit, amelyek kompenzálják ezeket az előnyöket, és mások számára hasznosabbakat kínálnak a vállalat munkájához. Emlékeztetni kell arra, hogy azok az üzenetek, amelyek nagyon eltérnek e munkavállalók hozzáállásától, megerősítik hozzáállásukat. Ebben az értelemben, ha először elfogadjuk a hozzáállásukat alátámasztó igaz és ésszerű érveket, akkor ez több könnyű megkérni őket, hogy fogadják el előnyeinket, kezdve azoktól, akik nem tagadják az előnyeiket hiedelmek. Így apránként személyes tapasztalatok és adatok segítségével, amelyek képesek bemutatni saját álláspontjuk tagadása vagy elutasítása nélkül, elfogadják és egyre közelebb kerülnek a kívánt hozzáálláshoz. Különösen a saját megalapozott elképzeléseikkel rendelkező dolgozók esetében a apránként történő haladás hatékonyabb, mint a színlelés azonnali változást okoz, amely mindenesetre csak a felügyelő előtt maradna és mindig annak érzésével elnyomás.

A rossz munkavállalót könnyű meggyőzni, ha „belátja” a hozzáállás előnyeit ellenkezőleg, és úgy véli, hogy felfedezte hibáját anélkül, hogy feltétlenül el kellene ismernie, hogy volt rossz. Ha az üzenet kialakítása azt sugallja, hogy helytelen, akkor figyelmét nem az érvek valódiságára vagy hitelességére, hanem az kibocsátójának hitelessége, felfogva, hogy csak ötletet akar rá kényszeríteni, hogy nem őszinte, amikor tájékoztatja az ötlet következményeiről. Reakciójuk autonómiájuk megvédésére irányul, és implicit módon tiltakozni fog a szabadságvesztés érzése ellen.

A meggyőződéssel szembeni reakció megjelenhet a jól informált munkavállalóban, de ez nehezebb. Ha üzenetünket kompetensnek tartják, akkor elfogadja, hogy védekezés nélkül hallgat, mivel érdekli az ötlet jól ismerete és a helyes álláspont elfogadása. Vele az érvelő küzdelem nem az, hogy meggyőzze tévedéséről, hanem hogy meg kell győznie arról, hogy változtassa meg a tényeknek adott érték elsőbbségét és számára ismert, a szemléletváltás központi gondolatához kapcsolódik, vagy hogy jobban figyelembe veszi azokat az adatokat, amelyeket egy második lakás.

Nagyon helytelen stratégia a nem megfelelő dolgozóval olyan üzenetek kidolgozása, amelyek lehetővé teszik, hogy belső kérdéseket tegyen fel ötleteinek valódiságával kapcsolatban. Ehhez egy egyszerű, didaktikus üzenetet fogunk megtervezni, ahol felajánljuk neki a számára mindig hiteles adatokat, tényeket, okokat, amelyek minősége az lehet, hogy szembe lehet állítani más tévesen tartott elképzelésekkel, hogy maga is felfedezhesse, hogy téved. Provokáljuk az önkihallgatást irányított kérdéssel, de implicit következtetéssel. A hiba tudatosításának másik módja olyan üzenetek kidolgozása, amelyekben a munkavállalót arra ösztönzik, hogy tegyen fel kérdéseket, és közvetlenül arra ösztönzi, hogy gondolkodjon el a kérdésen.

Ha a munkavállaló ellentétben áll a kívánt hozzáállással, de nincs téves indoka, a legjobb stratégia a kölcsönösség. Ez abból áll fogadja el okainak életképességét, majd kérje meg, hogy kölcsönösen fogadja el néhány álláspontunkat védő érvet. A legvalószínűbb formátum a személyes kapcsolat, de alkalmazható a plakátokon található üzenetek kidolgozásához is. Például két jelenettel, az egyikben egyetértünk vele, a másikban pedig egy finom ellentmondással, amely nem válik ilyenné, azt kérik, hogy egy másik nézőpontot is tartsanak ésszerűnek.

Hasonló stratégia az ok megadása, majd annak simán történő minősítése, elkerülve a munkavállalók ellenállását és az árnyalatok elfogadását. Ez az elfogadás előrelépést jelent a kívánt hozzáállás megközelítésében. A munkavállaló látja, hogy apránként egyre közelebb fogadja el azokat a pozíciókat, amelyeket a szemléletváltás kíván. Ennek az érvelő stratégiának a levezetése a saját koherenciájának megkérdőjelezése attitűdök, a munkán kívüli és a munkavállaló által fenntartott attitűdök összehasonlítására törekszik a a munka. Ha a téma átvihető egyik szférából a másikba, és a hozzáállás nem következetes, akkor ez jó stratégia lehet, mivel a saját viselkedésének következetességére utal.

Végül, mindkét beszélgetőtárs jellemzői miatt a kibocsátó hitelessége nagyon relatív. Általánosságban elmondható, hogy bármilyen meggyőző helyzet esetén a kibocsátónak soha nem lehet negatív hatása. Ennek alapján ebben a meggyőző célkitűzésben nincs szükség a küldőnek az üzenet fölötti túlsúlyára. Itt a magnak a tényeknek kell lenniük, nem pedig a kibocsátójuknak. De egyes kibocsátók számára a leghatékonyabbak azok, amelyek észlelhetők munkavállaló, akinek nincsenek rossz ötletei, mint hozzáértő, és rossz munkavállaló esetén, mint őszinte.

Öt munkavállalótípus tipológiáját ajánlottuk fel álláspontjuk szerint az ötlettel kapcsolatban, amelyet el akarunk nekik közvetíteni. Ebből a tipológiából lehetséges javasolja az üzenet megtervezését három meggyőző célkitűzésből különböző. Ezek a célok figyelembe veszik a munkás sajátosságai akire a kommunikáció irányul. A meggyőző üzenetek célkitűzés alapján történő megtervezésének lehetősége hangsúlyozza a szervezeti tapasztalat szisztémás és interaktív jellegét. Ez a hangsúly önmagában igazolja az üzenetek megtervezésének szükségességét annak a munkavállalónak a típusa alapján, akinek szólnak. Különösen, ha azonosítani tudjuk hasonló jellemzők a munkavállalók nagy csoportjában, az e jellemzőkre irányított üzenet kialakítása maximalizálhatja ugyanezek meggyőző hatékonyságát.

Az alkalmazott támaszok és kommunikációs csatornák olyan eszközök, amelyeknek a meggyőzés céljának szolgálatában kell állniuk, és ennek alapján kell megválasztaniuk. A belső kommunikációért felelős személynek irányítania és ellenőriznie kell az üzeneteket és azok kiadási módjait, és nem fordítva. A médiumnak és az üzenet kialakításának nem szabad feltételhez kötnie a tartalmát, ez a kommunikáció feletti ellenőrzés hiányának egyik formája. A szervezet meggyőző üzeneteinek megtervezése az itt javasolt célkitűzések alapján a munkatapasztalat szisztémás jellegének figyelembevételének egyik módja.

Ez a cikk csupán tájékoztató jellegű, a Pszichológia-Online-ban nincs lehetőségünk diagnózis felállítására vagy kezelés ajánlására. Meghívjuk Önt, hogy forduljon pszichológushoz az Ön esetének kezelésére.

Ha további hasonló cikkeket szeretne olvasni Új alkalmazottak meggyőzése, javasoljuk, hogy adja meg a Emberi Erőforrások.