新入社員の説得

新しい仕事への組み込みは、労働者にとって、意味が曖昧で緊張と不確実性を生み出す新しいメッセージに注意を払う必要があることを意味します。 新しい仕事の経験の始まりに典型的な緊張のいくつかの原因があります。 その中でも、同僚や上司に受け入れられる行動をしたいという願望や、新しい仕事の職業上のリスクに対する無知が際立っています。

PsicologíaOnlineからこの記事を読み続けることをお勧めします。 新入社員の説得。

索引

1. 新入社員の説得
2. 説得の目標
3. 以前の仕事の態度を強化するための説得戦略
4. 新しい態度を生み出すための説得戦略
5. 態度を変えるための説得戦略
6. 結論

労働者は、自分自身の態度を発見し、理解し、引き受ける必要があります（一連の評価 行動を導く信念と価値観）は、会社での統合と優れたパフォーマンスに必要です。 あなたはこれらの態度の鍵を理解する必要があります、あなたはそれらを受け入れ、最高のものとしてそれらにコミットしなければなりません 社会環境で拒絶されたり、職業上のリスクの犠牲者になったりすることを避ける方法 現在。 このため、新入社員の新しい仕事を導くメッセージを整然と歓迎するコミュニケーション文化が社内に存在することが望まれます。

新しい労働者は準備ができている会社に到着します あなたに提供された情報を吸収する. あなたは自分の仕事を上手くやりたいのと同じ強さで社会的に受け入れられたい、あるいは少なくともそれを下手にやったことで叱責されたくない。 多くの場合、それは行う意図があります 滞在するメリット。

一方、労働者は、彼の条件となる幅広い期待から彼の関係を開始します 組織のメンバーや役職との相互作用、そしてそれは彼らの安全に影響を与える可能性があります 個人的。 たとえば、新入社員はより危険な方法で強盗に対応できます。 会社のために「ギャンブル」を証明することは彼らが彼らを改善するのを助けることができるという考えによって動かされます 契約する。 このように行動する新入社員は、会社が盗難保険に加入していること、そして彼の行動が会社に利益をもたらさないことを知っている必要があります。 このような側面を含むコミュニケーション計画、 ウェルカムプログラムでは望ましいです。

労働者が組織に到着したとき、そして彼の最初の数日と数ヶ月の間、彼は彼の仕事の周りで発生する情報とイベントに特に敏感です。 それは、労働者が職場環境で発生するさまざまな相互作用から新しい役割を開発し始める段階です。 この期間中、あなたは行動し、あなたのスキルを示し、決定を下さなければなりません。 ご使用の環境に、求められていることをどのように行うべきかに関する情報がない場合、または情報が信頼できない場合は、 彼らの経験から得られた、行動の仕方についての彼ら自身の考えや期待に従って行動する 前。

ウェルカムプログラム 彼らはメッセージとそれらが発せられるトーンをデザインします、 新しい社会環境への従業員の紹介を導くため。 Van MaanenとScheinは、社会化の戦術を通じて、企業が企業文化の中で新入社員を歓迎し、導く傾向があるさまざまな方法について説明しました。 労働者のタイプと態度に最もよく一致する社会化戦術のプログラミング 会社が促進したいことは、新しい行動を形作ることが可能です 労働者。 その後、WanousとColellaは、会社と労働者の相互作用システムの一部として説得を明示的に導入しました。 説得の目標は 労働者の態度や行動に影響を与え、管理する、順番に環境の条件を変更して、ニーズや個性に適応させようとします。 ウェルカムプランとレセプション戦略は、通信システムの動的な要素です。

この手段によって送信されるメッセージを通じて、労働者は彼の新しい環境についての彼の第一印象とアイデアの精緻化を開始します。 目標は、新しい職場で、受け入れられた安全な行動ガイドラインを管理する組織の関係構造に新参者を迅速に統合することです。 このため、内部コミュニケーションの責任者は、コミュニケーション技術、組織の文化、およびそれらに参加する人の特性の両方を考慮に入れる必要があります。

この記事では、 新入社員の統合、説得力のあるメッセージのデザインに基づいています。 このために、メッセージの説得力のある特性に影響を与えるさまざまな要因が、メッセージの宛先となる受信者のタイプを考慮して提案されます。 システムの異なる要素間の相互関係を考慮しないメッセージ それらは完璧な技術設計を持っているかもしれませんが、説得力のある観点から、それらの有効性は 最小限。

歓迎中および新入社員が統合されるまでの内部コミュニケーション戦略 会社のメンバーは、の既存の文化と一致する信念と価値観のパターンに準拠します 仕事。 したがって、説得の最終的な目標には、信念と価値観の学習と変革が含まれます。 この学習は、労働者がイベントに意味を与え、彼が属する組織の使命と一致する方法でそれらを解釈するための参照です。

それは相互に適応するプロセスです。 このプロセスは、行動の変化や新しい行動の獲得において目に見えるようになりますが、これらは説得の最終的な目標ではなく、その効果の現れにすぎません。 内部コミュニケーションの責任者は、コンテンツごとに、新入社員の法人化と完全な統合に関する当面のまたは最終的な目的を決定する必要があります。

新しく雇用された労働者が危険物を直接扱っていないという事実は、彼らがそれらの物質と彼らのリスクを回避する方法を知ることが望ましくないことを意味するものではありません。 これらのメッセージは知識の変化を意味しますが、それらの主題と相互作用する必要がないため、必ずしも行動の変化を意味するわけではありません。

一方で、これらの問題との接触に関する慎重な行動に対して前向きな姿勢を促進することができます。 信念の少なくとも1つの変化を引き起こす必要がある場合でも、行動を要求する必要があるとは考えずに 維持されます。 どちらの場合も、情報は変更を意味し、これらが行われるためには、情報が説得力があることが必要です。 説得力のない情報を提供する場合、通常は忘れられ、情報の変更は発生しません。

したがって、作業者は、ある作業の側面で保持されているアイデアを別の新しいアイデアに置き換えることはできません。 新しい情報）は彼の人に何の影響も与えておらず、彼の安定した変化や変化の原因になることはほとんどありません 姿勢。 簡単にするために、説得の効果について話すときの態度の変化を参照し、それによって次のことを示します。 特に明記されていない限り、情報の変更、保持されている信念の変更、および 行動。

説得戦略を決定する最終的な目的は、説得プロセスの3つの条件または関連する要素で指定できます。

最初は参照します 生成された変更の永続性 説得の効果を評価するために必要な条件として、コミュニケーションによって。 メッセージのブロードキャストと同時に消える変更を説得力のあるものと見なすことは困難です。 このため、以前に形成された態度を維持し、統合しようと、多くのコミュニケーション交換が繰り返されます。 説得戦略に必要な2番目の目的は 新しい態度の創造 組織内での仕事の適応に望ましい。 最後に、考慮すべき3番目の目的は 古い態度を変えることができる 組織の文化と使命に沿った新しい態度によって。

労働者は、以前に取得した仕事の問題に関する態度で組織内で仕事を始めることができます。 会社はこれらの態度に関連する行動を奨励することに興味があるかもしれません。 促進するのに関心があるかもしれない行動の1つのタイプは、作業手順の革新と改善に関連する行動です。 会社は、作業プロセスの欠陥を特定したり、それを改善する方法を提案したりするアイデアがあれば歓迎されることを労働者に知らせることに関心があるかもしれません。 労働者はこの点に関して以前の経験があり、改善のための新しいアイデアや提案の貢献に好意的である可能性があります。 会社が統合し、これらの態度が歓迎されることを知らせることに興味がある場合は、 メッセージは、の擁護の議論を信じる必要性を納得させるために努力する必要はありません 考え。 これらの労働者は、私たちが推進したい考えをすでに信じています（学び、受け入れ、想定しています）。

すでに説得されている労働者にどのような説得力のある戦略が当てはまり、その態度はすでにメッセージの目的と一致しているのかを自問することができます。 このタイプの戦略は、2つのタイプの労働者を区別します。 一方で、アイデアを信じてそれに従って行動する労働者は、やり方がわからないかもしれませんが、職場でそれに従って行動します。 これらの労働者は、すでに採用されている態度に関連する行動を継続して実行する必要があることを覚えておく必要があるだけです。 私たちが発行するメッセージは 記憶の力、記憶の力、日常的な主張の力。 一方で、私たちが推進しようとしている考えに賛成する労働者もいますが、それに従って行動する必要はないと考えています。 この行動の理由は、通常、物忘れ、または擁護された考えに従って行動するという誤った信念です。 に関連する態度に同意または支持する労働者の行動を刺激するために準備されたメッセージのデザイン 望ましい行動は、感情的な性質の議論によって、または非常に特定の行動の要求によって特徴付けられる必要があります コンクリート。

この種の状況でのメッセージは、労働者に望ましい態度の根底にある特定の種類の行動を要求するだけで詳しく説明することができます。 たとえば、職場での品質を守るためにポスターを作成し、それがすでにこのアイデアに取り組んでいる労働者のグループを対象としている場合、 画像やテキストは品質の重要性を強調するのではなく、労働者が品質に貢献する具体的な行動様式を強調する必要があります。 ジョブ。 これが選択されたデザインである場合、数日ではなく今すぐに行動するように依頼すると、メッセージがより感情的になることを考慮する必要があります。 目的の動作が周期的でない場合は、その瞬間が近づいたときにそれを覚えておくのが最善です。 定期的な行動に直面して、メッセージの継続的な繰り返しは疲れる効果を生み出す可能性があります。

メッセージを順序付けたり、異なる刺激で同様の代替案を提示したりする可能性は、このコミュニケーションの飽和の可能性に対する解毒剤として役立ちます。 日常生活は、その行動がすでに望ましい効果をもたらしていると感じる可能性があるため、それを実践するのをやめることができます。 労働者の意志に依存する行動を指します。 時々、労働者は望ましい行動の根底にある考えについて考え続け、それについて前向きな意見を述べます。 しかし、あなたはこの認知的サポートで十分であると感じるかもしれません。

メッセージの繰り返しは、関連する動作に依存しないこのサポートを検出した瞬間に選択する必要があります。 退屈で予測可能性が無感覚なアイデアであり、他のアイデアの混乱の中で好ましい態度を覆い隠します。 刺激の存在中にのみ維持されますが、の力によってサポートされている即時または驚くべき ノベルティ。 そのため、私たちのメッセージは感情的ではありますが、常に 日常生活の中で小説、 シンプルです。 私たちが労働者に求める行動の説明の単純さは、理解と行動への意欲を向上させるための追加の要因です。

原則として、感情的な説得は情報や理由よりも優先されるべきです。 私たちはこれらの労働者に態度の受け入れについて説得する必要はありませんが、彼らが彼ら自身がすべきだと思っていることをしていないという認識についてです。 たとえば、保護手袋をいつどのように着用するかを知っていて、そうする必要があると考えている場合、 この会社でもそれを行うべきであることを彼らに思い出させ、彼らにそれをするように頼む必要があります、 強調して。 このタイプの労働者は、より多くの情報を必要とせず、より多くの関与、つまりアイデアへのより多くのコミットメントを必要とするだけです。 私たちは、あなたの行動がアイデアに対するあなたの態度と一致していないことをあなたに理解させるよう努めます。 最も効果的な戦略は通常、労働者の感情を目覚めさせることができる議論を提供することです。

より多くの情報を提供する必要はありません、 彼はすでに確信しているので。 この文脈では、行動しないことの結果に関連して労働者の感情を目覚めさせることは、例えば、行動しないことが否定的な結果をもたらすことを示すよりも効果的です。 記憶に向けられたメッセージは、説得する必要なしにアイデアを呼び起こす必要があるだけです。 私たちが提供する情報は、望ましい行動をいつどのように指定するかを思い出すことを目的としている必要があり、その必要性について議論したり、それを評価したりする必要はありません。 一方、暗黙の結論を使用することが望ましいです。

たとえば、日付を記憶するポスターには、目立つ標識（色、図）を使用できます。 このシグナルは明示的なメッセージ（何かをする日付）ですが、暗黙の結論（何をしなければならないか）があります。 これらの労働者は提案されたアイデアに動機付けられており、そのさまざまな側面を認識しています。 いつ、どのように自分自身に従って行動するかを自分で発見しなければならないこと コミットメント。 態度へのコミットメントを選択する自由、メッセージの重要なアイデアを自分自身で発見する、 行動への個人的なコミットメントの継続性を支持する内面化のプロセスを引き起こします 喚起された。

説得力のある戦略 新しい態度を作り出すことを目的とするものは、参照の内容が労働者によって知られていないメッセージを詳しく説明するのに適切です。 メッセージの目的に関する労働者の以前の態度を考慮に入れる必要がありますが、 これらの場合、私たちは私たちが望むアイデアについて知らされていない労働者に行きます 教え込む。 このため、彼は情報不足の労働者です。 正しい情報を得る機会がなかったため、またはまだ労働者に通知されていない可能性があります 適切な情報にアクセスできたので、彼の一般的な態度は無関心であるか、せいぜい 中立。

メッセージの精緻化、 放送チャンネルが書かれているか、視覚的であるか、口頭であるかにかかわらず、あなたはに関する一般的な見方を考慮に入れなければなりません 情報の欠如、および存在しない理由に関する労働者の態度に関する具体的な情報 知らされた。 中心的な提案は、メッセージは主に有益でなければならないということです。 PettyとCacciopoは、中枢と末梢の説得力のある経路を区別しています。 情報がより支配的な役割を果たしているのは中央チャネルであり、このルートを介して指示される説得は、長期にわたる持続性の観点から最も効果的です。 新しい仕事や会社についての情報が必要な新入社員の場合、説得力のある方法でこの情報を伝えることができれば、より永続的な効果が得られます。 このため、これらのメッセージの有罪判決の能力には2つの障壁があることに留意する必要があります。 基本的：情報に注意を向ける労働者の動機と彼らの能力のそれ それを理解する。 労働者のモチベーションの障壁については、無関心な態度があるのか​​、それとも中立性があるのか​​を区別する必要があります。

情報を理解する能力 それは、労働者の理解のレベルに適合したシンプルで教育的なデザインで強化することができます。 情報提供者にとって明らかなことを彼らが知っているという前提で、新しく到着した労働者に彼らの新しい仕事を知らせるのが通例です。 労働者を情報で溢れさせるという間違いも時々起こります。その多くは最初の数ヶ月または数週間で複雑で不必要な情報です。 この意味で、マニュアル、会報、またはガイドは、必要な情報を段階的に統合または提供できなければなりません。 情報が仲間の退役軍人または監督者を介して提供される場合、彼らは 彼らの仕事の関連する側面、それの本質に行き、何から注意をそらす詳細にこだわるのではない 不可欠です。

とにかく、 最初の数日間の監督、 それは労働者に感謝するだけでなく（経験とともにその感謝は減少します）、それを可能にする力も持っています メッセージの繰り返し、メッセージに実際に期待されることの理解を徐々に促進する新しい詳細を追加します。 メッセージの配信方法が労働者に期待されることを明確にしない場合、根底にある考えが理解できないため、労働者は彼に指示します 組織が受け入れることができる行動を実行するのに役立つ手がかりを探すことに注意を払い、あなたの実行からあなたの注意をそらす 家事。 これは、彼が自分の仕事をしていないことを意味するのではなく、タスクにおいて、彼の行動の最適化を意味します。 ポジションに固有の、よく行動のルールでは、彼らはによって学ぶ必要があることによって遅れることができます ヒット/ミス。 標準と手順が指定されているマニュアルは、十分に統合されている必要があります 新しい労働者のための不必要な情報要素を排除します。 情報。 実際には、情報過多はベテランと同じように初心者にとっても悪いことです。

動機、 一方、それは私たちがメッセージを向けなければならない2つのタイプの労働者のどちらに向けなければならないかを識別する私たちの能力に依存します。 メッセージの誤解は周辺の要素に注意をそらしますが、密集した重いメッセージですが 十分に聞いたり読んだりするモチベーションが必要なため、参加できない場合があります。 注意。 理解の場合、労働者間の違いは、その主題に関する彼らの経験と訓練に由来しますが、 モチベーションの場合、労働者が目前のアイデアに関して知らされていないか中立であるかによって、これらの違いを単純化することができます。 送信します。 最初の異議は、基本的に、アイデアへのアクセス、その議論へのアクセス、したがって理解へのアクセスです。 私たちは、この知識のない労働者を、楽しく、シンプルで、明確で、魅力的なメッセージで簡単にやる気にさせることができます。

しかし、メッセージの中心的な目的に関する中立的な労働者は、興味を持っていると感じる理由を見つけられなかったため、知っておくべき主題について知らされていませんでした。 理解の障壁は克服されたかもしれませんが、おそらくあなたはアイデアの精巧な理解の中で、あなたのニーズへのリンクを見つけていません。 会社はあなたが興味を持っている方法であなたに情報を提供するよう努めるべきです。つまり、あなたが知る必要のあるトピックがあなたのニーズに関連していることは明らかです。

仕事をする方法の場合、このリンクは明白です、これはこの労働者のプロフィールと説得の目的に適切なタイプのアイデアではありません。 この労働者は、会社が重要であると考える会議に参加しなければならない理由を理解するのがより難しいと感じるかもしれません。 品質やチームの気持ちの改善、または彼が同じものを提供しているのになぜ仕事の習慣を変えるのか パフォーマンス。 したがって、モチベーションの欠如は、会社の仕事の方針や文化に関連する要素に起因する可能性があります。 中立的な労働者は、彼がこれらの規範を採用するよう努力しなければならないことを確信する必要があり、その意味を内面化する必要があります。

ニュートラルワーカーへのメッセージは 情報を有益ではない説得力のある要素と組み合わせます。 これらの要素は、労働者にこの情報に注意を払い、もちろんその内容を受け入れることの重要性を示唆し、認識させる必要があります。 この目的のために最も巧妙に作成されたメッセージは、論理的合理的または有益な議論を感情的な議論と組み合わせる必要があります。 この組み合わせは、私たちの提案が彼らの感情やニーズに関連していることを労働者に示すことを目的とすべきです。 この接続を送信する1つの方法は、この個人的なニーズを会社との関わりに関連付けることです。 この関連付けを論理的な方法で実現するのは比較的簡単ですが、内部化するのはより困難です。 中立的な労働者は、彼に求められていることが会社への統合に関係していることを明確に理解すれば、そうすることをやめます。 この意味で、より個人主義的な労働者は、このようにアイデアを受け入れて採用することに抵抗力があります 伝達され、これらの場合、議論はより多くの労働野心へのいくつかの言及を組み込むべきです 個人。 ある種の議論は、それを受け入れることへの興味を目覚めさせるような方法で、アイデアの受け入れに関連付けられなければなりませんが、メッセージの目的にならないようにする必要があります。

画像の使用 提案の最終的な結論を例の形で視覚化できることは、手の込んだメッセージよりも効果的です きちんとした情報で、その読書で注意を払う努力がこのタイプの労働者を動機付ける可能性は低いです 中性。 この労働者は、私たちが彼に言っていることを疑う可能性が高く、他の人と比較してメッセージの内容に異議を唱える可能性があります 提案の種類、したがって、他の可能性があることを考慮して、有効性を疑問視するか、提案するものに注意を払う必要があります 提案。 このような場合、競合する提案がある場合は、それについて、労働者に知られ理解できる貴重な批判を含む議論を展開することが効果的です。 最後に、提案されたトピックに関して私たちが提供する結論は、明確に明示されている必要があります。 この理由は、問題に対する労働者の意欲の欠如であり、それは彼らが耳を傾け、出席する努力をすることに興味を持たない原因となっています。 明示的な結論は、メッセージで根本的な要求を明確にし、労働者は自分で結論に向けて取り組む必要はありません。 一方、情報要素が優勢である場合、私たちはこの情報を単純化して彼らの感情と関連付けることができ、明確な結論はそれをより明確に見ることを可能にします。

知識がないが潜在的に興味のある労働者は 聞くことによって動機づけられます。 このタイプの労働者を対象としたデザインでは、感情的な要素と情報を組み合わせる必要はありません。 これは利点であり、より少ない予防策で直接情報を提供でき、同じサポートまたはチャネルにより多くの情報を含めることができるということです。 さらに、一方的であり、私たちの提案とその利点についてのみ通知するだけで十分です。 このタイプの労働者に最もよく見られるアイデアの受け入れの障壁は、理解する能力です。一方、前の労働者の場合も考慮する必要があります。 したがって、どちらの場合も、私たちは非常に教育的でなければならず、新しい態度の形成を達成するために提供しなければならない情報はますます技術的で複雑になります。 この意味で、私たちは提供された議論に関して前向きであり、最も関連性のある側面を単純化して強調し、本質的でない議論との混同を避けようとします。

情報が不十分であるがやる気のある労働者は、暗黙の結論によって提供された議論をよりよく受け入れるでしょう。 メッセージの結論は、引数の「読み取り」から推測する必要があります。 これにより、メッセージに耳を傾けることで動機付けられていることを覚えている労働者自身に、詳しく説明させます。 メッセージの精緻化から推測される独自の結論、あなたが知っておくべきことを理解しようと努める 作る。 この仕事と独自の結論は、粘り強さとそれへのコミットメントの効果を高めるあなたの新しい態度を選択する際の自由の感覚を生み出します。 必要な結論が簡単に得られること、およびメッセージが誤った、矛盾した、または望ましくない結論につながる可能性があるほど曖昧でないことを確認する必要があります。

メッセージの送信者の存在 また、その受け入れに影響を与える可能性があります。 ワーカーにメッセージをブロードキャストするには、いくつかの可能性があります。 会社、組合、匿名、または類似している、または友好的であるために特定する人々のイメージが支配的である場合に、会社によって署名されたメッセージを作成できます。

私たちの目的のためにどちらを選択するかは、説得力のある目的と、この目的が誰に向けられているかによって異なります。 情報が少ないが主題に関心のある労働者の場合、労働者にとって特に魅力的な発行者を主張する必要はありません（メッセージから注意をそらす場合を除いて害はありません）。 このタイプの労働者は、誰がそれを言っているかではなく、メッセージを聞くことに興味があります。 否定的な送信者がメッセージに注意をそらし、有益ではないことは事実ですが。 信頼性が中立であるか、提案されたトピックの専門家として認識されている発行者は、このタイプの労働者にとって理想的です。 しかし、中立的な労働者は自分自身を信じ、メッセージに注意を払うことを強いられていると感じる必要があるので、 その設計において、情報をサポートするために信頼できる発行者を選択する試みがなされるべきであるということ 提供されます。 この発行者を通じて、労働者は私たちが言わなければならないことを受け入れる意欲をより強く感じるでしょう。 この意味で、発行者は、提案されたトピックに関連して、労働者にとっての魅力と信頼性という特別な特徴のために選ばれなければなりません。 ここでは、共感が非常に重要な要素です。 これは、共感が感情的な理由で発行者に信頼を提供するためです。 私たちは、労働者がメッセージを分析し、提供された情報を吸収するように駆り立てられるように、主題に感情的に関与する必要があります。 感情的に信頼できる発行者は、このタスクで大いに役立ちます。

最後に、それを見失わないようにしましょう 目標は、新しい態度を生み出し、それが持続することです。 したがって、サポート付きのメッセージのデザインに含めることができる感情的および教育学的なニュアンスに関係なく 私たちが選択した最終的な目標は、理由、事実、アイデアを提供して、新しいトピックに向けた有利な立場をサポートすることです。 従業員。

会社または組織への新参労働者は、彼らが特定の貢献をしている以前の仕事の経験を持っています 獲得した信念と確立された習慣. 特定の職業や特定のタイプの労働者では、作業方法を学び、物事がどうあるべきかについてのルーチンや意見を習得する機会がありました。 これらのアイデアを修正することは、労働者が職場で自分に何が起こっているのかを理解する方法において重要な役割を果たします。 これらの労働者は、すでに確立されたアイデアを持って新しい組織にやって来ます。多くの場合、これらのアイデアによってサポートされる態度を変える必要があります。 繰り返しになりますが、企業での経験の複雑さから、 自分の考えを持って来る人の範囲内で、2つの異なるタイプの労働者と 獲得しました。 第一に、誤った情報に基づく態度を持っている労働者がいます、そして第二に、 正しい情報に基づいた態度を持ち、希望する態度とは逆の態度を示す労働者 仕事。

働く労働者 訓練された態度で会社に来る 間違った議論に裏付けられたアイデアに関しては、通常、以前の仕事の経験がある人です 現在のものと広範囲または類似しており、彼の経験を評価することなく特定の状況に一般化することが可能であると信じています 違い。 彼らは、誰かが自分たちが間違っていると彼らに納得させようとしていると思うと、ひどく反応するタイプの労働者です。 しかし、彼は本当に正しくありません。 メッセージをデザインするときは、この矛盾を考慮に入れる必要があります。 一方、彼が彼の信念の信憑性を確認することに関心がないという事実は、彼を 主題にほとんど関与していないタイプの対話者であるため、彼は彼のせいでこれ以上の努力に値しないと考えています 部。 したがって、彼は伝達されるべきアイデアが関連性がないと思われる労働者であり、もはやそれについて考える必要はないと考え続ける理由があると信じており、彼はすでにそれを明確にしています。 経営陣の言うことに同意することはできますが、経営陣があなたに会わない場合は、会社が示した態度ではなく、以前の態度と一致する行動を取り続けます。

働く労働者 独自の根拠のあるアイデアが付属しています、 それどころか、彼は自分の考えと理由を知っています。 彼は自分の信念を評価するために苦労して、彼の態度に反対する考えに挑戦することによって彼が守ることができるという立場を持っている労働者です。 したがって、彼は経験豊富な労働者であり、態度の変化という中心的なテーマに動機付けられています。 この意味で、自分が間違っているかもしれないという認識から身を守る必要がないので、会社の視点を採用する必要性に対処する方が簡単です。 会社が間違っているということではなく、あなたに間違った態度をとるように説得したいのです。 理由はさまざまな観点から弁護することができ、会社はそれらの1つを弁護し、労働者は別の視点を弁護し、なぜそれを行うのかを知っています。 彼は変化する正当な理由を提供されることを受け入れるタイプの労働者です。 しかし、まさにこの理由から、本当に正当な理由がない限り、それを変更することは困難です。

メッセージの精緻化にアプローチする方法 それは両方の対話者で非常に似ています。 一般的に、どちらの場合も説得力のある情報を提供する必要があります。 しかし、間違った考えを持っている労働者では、最初に彼の誤りを発見するように注意しなければなりません 情報、正当な理由なしに会社の主張を拒否する原因となる可能性のある隠れた異議 見かけ上。 どちらも誠実で真の意見を持っていると信じており、態度の基盤に関する現実は異なります。 したがって、基本的な説得戦略は、データや事実の提供に基づいています。 道徳的価値観によって、または感情との関連でサポートされている私たちの立場の正当化は、それ自体では、または 議論、これらの対話者は彼らが彼らの仕事に何を望んでいるかを知っているので、感情的に彼らは彼らが彼らに与える議論の合同を擁護しています 理由。 正確なデータを使用して、メッセージのコアが引数のロジックになるようにメッセージを設計する必要があります。 提供される情報のあいまいさは、彼らを納得のいくものにし、欲求を活性化させます 内部的または明示的な反論（知覚された自由または何を言う能力に依存する） どう思いますか）。

彼らは、同僚に大きな影響を与えることができるこれらの労働者です。 彼らは、明確なアイデアを持ち、自分たちが何をしているのかを知っているベテランのように感じます。 形成される態度が十分に確立されていない環境にいるこれらの新しい同僚は、それに反する環境を生み出す可能性があります。

私たちがデザインするメッセージは、反駁できない証拠によって明確に裏付けられていない場合は、はっきりとした主張をするように注意する必要があります。 これらの対話者と一緒に、提供された情報がどこから来ているかを確認するのは便利です。 この種の労働者には強みがあるので、なぜそのような態度をとるよう求められているのかを理解できるようにデモンストレーションを行うことは非常に役立ちます。 自分の経験から学ぶ、またはポスターを使用する場合は、 これらが最も敏感であるのはこのタイプの議論であるため、要求された態度の利点は非常に役立ちます。 労働者。 ただし、逆の効果を知っていることを彼らが知っていることに注意する必要があります。 彼らは主題をよく知っています、特に十分に根拠のある反対の態度を持っている人々。

私たちはあなたにそれを知らせなければなりません 私たちは彼もよく知っています. このようにして、私たちはこの主題に関する能力を示し、私たちが何を擁護し、その理由を知っているかを示します。 しかし、それに加えて、私たちは彼らの反対を予想することができ、私たちが擁護したい基本的な議論から注意をそらすことを避けます。 私たちはあなたの立場を知っており、それを理解していることを受け入れ、私たちの視点の利点を提供しましょう。それはそれらの利点を補い、この会社での仕事により役立つ他の人を提供します。 これらの労働者によって維持されている態度とは非常に異なるメッセージが彼らの態度を強化することを覚えておくべきです。 この意味で、私たちが最初に彼らの態度を支持する真実で合理的な議論を受け入れるならば、それはもっと 彼らを否定しない人から始めて、私たちの利点を受け入れるように彼らに頼むのは簡単です 信念。 したがって、自分の立場を否定したり拒否したりすることなく、個人的な経験と実証できるデータに少しずつ助けられて、彼らは希望する態度を受け入れ、ますます近づくでしょう。 特に、自分の根拠のあるアイデアを持っている労働者の場合、ふりをするよりも少しずつ行く方が効果的です。 即座に変化を引き起こしますが、それはいずれにせよ監督者の前にとどまり、常に 抑圧。

間違った労働者は、態度の利点を「見る」ことができれば、簡単に納得できます。 それどころか、彼が自分の誤りを発見したと信じているが、必ずしも自分がそうであったことを認める必要はない。 違う。 メッセージのデザインがそれが間違っていることを示唆している場合、あなたの注意は議論の信憑性や信頼性に向けられるのではなく、 発行者の信頼性。彼は自分にアイデアを押し付けたいだけであり、アイデアの結果について彼に通知するときは誠実ではないことを認識しています。 彼らの反応は彼らの自律性を守ることを目的とし、自由の喪失の感覚に暗黙のうちに抗議するでしょう。

納得させようとする試みに対する反応は、十分な知識のある労働者に現れるかもしれませんが、それはもっと難しいことです。 私たちのメッセージが有能であると認識された場合、彼はアイデアをよく理解し、正しい立場を採用することに関心があるため、防御的な立場をとらずに聞くことを受け入れます。 彼との論争の闘いは、彼に彼の誤りを納得させることではなく、事実に与えられた価値の優先順位を変更するように彼を説得することであり、 彼に知られている、態度の変化の中心的な考えに関連して、または彼が秒に追いやった他のデータをより考慮に入れる 平らな。

間違った労働者との非常に適切な戦略は、あなたのアイデアの信憑性について内部の質問をすることを可能にするメッセージを開発することです。 このために、私たちはシンプルで教訓的なメッセージをデザインします。そこでは、データ、事実、理由を提供し、常に彼にとって信頼できますが、その品質は 彼が誤って持っている他の考えと対比することができるということであり、それによって彼は自分が間違っていることを自分自身で発見することができます。 指示された質問で、しかし暗黙の結論で自己質問を引き起こしましょう。 間違いの認識を高める別の方法は、労働者が質問をするように促され、問題について考えるように直接促すメッセージを作成することです。

労働者が望ましい態度に反しているが、それについて間違った理由がない場合、最善の戦略は相互主義の戦略です。 これはで構成されています あなたの理由の実行可能性を受け入れ、 そして、私たちの立場を擁護する議論のいくつかを相互に受け入れるようにあなたに頼みます。 最も妥当な形式は対面チャネルですが、ポスターのメッセージの作成にも適用できます。 たとえば、2つのシーンでは、一方は彼に同意し、もう一方はそうではない微妙な矛盾があるため、同様に合理的な別の観点を検討するように求められます。

同様の戦略は、理由を説明し、それをスムーズに認定し、労働者の抵抗を避け、ニュアンスの受け入れを達成することです。 この受け入れは、望ましい態度へのアプローチの一歩を意味します。 労働者は自分自身を少しずつ見て、態度の変化によって望まれる位置にますます近づく位置を受け入れます。 この議論の戦略の派生は、彼ら自身の一貫性に疑問を投げかけることです。 仕事以外の態度を比較しようとし、労働者によって維持されている態度と 仕事。 トピックが1つの領域から別の領域に転送可能であり、態度が一貫していない場合、これは自分の行動の一貫性を参照するため、優れた戦略となる可能性があります。

最後に、両方の対話者の特性により、 発行者の信頼性は非常に相対的です。 一般に、説得力のある状況では、発行者が悪影響を与えることはありません。 これに基づいて、メッセージに対する送信者の優位性は、この説得力のある目的では必要ありません。 ここでの核心は事実であり、発行者ではありません。 しかし、いくつかの発行者を置くために最も効果的なのは、の場合、知覚できるものです。 有能で、間違った考えを持っていない労働者、そして間違った労働者の場合は、 誠実。

私たちは、彼らに伝えたい考えに関する彼らの立場に応じて、5つのタイプの労働者の類型を提供しました。 この類型からそれは可能です 3つの説得目的からメッセージデザインを提案する 違います。 これらの目標は、 労働者の特性 コミュニケーションの対象者。 それらの目的に基づいて説得力のあるメッセージのデザインを提案する可能性は、組織的経験の体系的でインタラクティブな性質を強調しています。 この強調は、それ自体が、メッセージの宛先となるワーカーのタイプに基づいてメッセージを計画する必要があることを正当化するものです。 特に私たちが特定できれば 労働者の大規模なグループで同様の特性、これらの特性に向けられたメッセージのデザインは、同じものの説得力のある効果を最大化することができます。

使用されるサポートとコミュニケーションチャネルは、説得目的のサービスにあり、それに基づいて選択されなければならない手段です。 内部コミュニケーションの責任者は、メッセージとメッセージの発行方法を指示および制御する必要があり、その逆はできません。 メッセージの媒体とデザインは、その内容を条件付けるべきではありません。それは、コミュニケーションに対する制御の欠如の一形態です。 ここで提案されている目的に基づいた組織内の説得力のあるメッセージの設計は、仕事の経験の体系的な性質を考慮する方法です。

この記事は単に有益なものであり、心理学-オンラインでは、診断を下したり、治療を推奨したりする力はありません。 私たちはあなたの特定のケースを治療するために心理学者に行くことを勧めます。

に似た記事をもっと読みたい場合 新入社員の説得、次のカテゴリに入力することをお勧めします 人事.