私たちは日常生活の中で、朝食に何を食べるか選ぶことから大企業の戦略の策定に至るまで、常に意思決定を行っています。 しかし、 ¿それらの決定をどのように行うかについて立ち止まって考えたことはありますか?
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さまざまなモデルがあります 意思決定 このプロセスを理解して改善するのに役立ちます, 各モデルは独自の視点を提供します さまざまな要因を考慮して状況を分析し、対処する。
これらのモデルを理解することは、リーダーや専門家だけでなく、人生において情報に基づいた効果的な意思決定をしようとしている人にとっても不可欠です。
知りましょう 11種類の意思決定モデル、そしてそれらが決定する際にどのように影響するか。
この記事では次の内容を説明します。
意思決定モデルとは何ですか?
の 意思決定モデル これらは概念的なフレームワークまたは一連のステップであり、 問題にアプローチして解決したり、意思決定を行ったりするための体系的な構造.
これらは以下のために設計されています 人々がより明確かつ構造的に考えるのを助ける しなければならない決定について説明し、すべての選択肢とその考えられる結果を考慮できるようにします。
Enrique Yacuzz (2007) は次のように述べています。優れた理論や優れたモデルのように彼らは説明し、予測し、喜んでくれます。」 モデルは、意思決定が行われる理由と方法を説明し、意思決定の結果を大まかに予測し、最終的にはそれを知っていて使用する人を喜ばせます。 さらに、意思決定モデルは、個人およびグループの作業を導くための地図です。」 (p.5)。
基本的に、これらのモデルは異なるアプローチを表しており、状況やコンテキストに応じて、人々や組織は複数のモデルを組み合わせて使用する場合があります。
11種類の意思決定モデル
時間をかけて開発されてきたさまざまな意思決定モデルがあります。 これらのモデルの一部は、人々や組織がより効果的な意思決定を行えるように支援します。 は：
1. 合理的モデル
彼 合理的なモデル 意思決定は、 論理的なプロセスと 構造化された、 意思決定者は必要な情報をすべて持っており、可能な限り最善の解決策を模索するという原則から始まります、問題を特定することから始まり、データを収集し、代替案を生成し、これらのオプションを評価し、最後に最適なものを選択します。
このモデルは理想的な決定を表していますが、実際には、時間や情報の制限などの要因により、その厳密な適用が困難になる可能性があります。 ただし、複雑な意思決定に対処するための強固で体系的な基盤を提供します。
2. 有限合理性モデル
彼 限定合理性モデル、 ハーバート・サイモンによって提案された、 意思決定は入手可能な情報、認知能力、時間によって制限される場合があると主張する 利用可能; つまり、これらの制約があるため、人々は最適な決定を下すために考えられるすべての選択肢を常に検討および評価できるわけではありません。
したがって、意思決定プロセスを簡素化するために精神的なショートカットが使用され、迅速な意思決定につながる可能性がありますが、偏見や間違いが発生しやすくなります。 このモデルは、複雑なシナリオで実際にどのように意思決定を行うかについて、より現実的で人間的な視点を提供します。
3. 直感的なモデル
彼 直感的なモデル 意思決定 直感、過去の経験、主観的な認識の役割を強調し、 詳細な分析に頼るのではなく、直感や感情に基づいて意思決定を行います。
このアプローチは、不確実性が高い状況や情報があいまいな場合に特に役立ちます。 直感は構造化されていないように見えるかもしれませんが、蓄積された経験と無意識に認識されたパターンの産物です。 ただし、このモデルは個人的な偏見や認知エラーに対して脆弱な可能性もあるため、より分析的なアプローチとのバランスを考慮して使用する必要があります。
4. インクリメンタルモデル
彼 インクリメンタルモデル 意思決定 意思決定は小さな連続したステップで行われると主張するこのモデルは、最適な解決策の探求とは対照的に、大きな飛躍や変革を行うのではなく、既存の政策や行動に対する適度な調整に焦点を当てています。
これは、抜本的な変化を実現することが難しい政治的または官僚的な状況に特に関係します。 本質的に、漸進的アプローチは、特定の意思決定環境の複雑さと不確実性を考慮すると、多くの状況において漸進的な改善を行うことがより実現可能かつ現実的であることを受け入れます。
5. アクセプタンスゾーンモデル
彼 「受け入れゾーン」モデルは、意思決定者または意思決定グループが受け入れられると考えられる、事前に定義された範囲のソリューションに焦点を当てます。; 最適なオプションを検索する代わりに、決定がこのあらかじめ決められた範囲内に収まるかどうかを評価します。 そうであれば、それは受け入れられます。 そうでない場合は拒否されます。
このアプローチは、多くの状況、特に組織的な状況において、すべての決定が最適である必要はなく、前進するために単に受け入れられるものである必要があることを認識しています。 重要なのは、何が「受け入れられる」かを事前に定義し、より機敏で現実的な意思決定プロセスを促進することです。
6. 前向き分析モデル
彼 前向き分析モデル、カーネマンとトベルスキーの遠近法理論から派生した、 人々が意思決定をする際に潜在的な利益と損失をどのように評価するかを調査します; なぜなら、人は必ずしも合理的に行動するとは限らないからです。 リスクに対する認識は、潜在的な利益に直面するか損失に直面するかによって異なります。
このモデルは、私たちが同等の利益に惹かれるよりも損失を嫌うことを示唆しています。 さらに、意思決定は選択肢の提示方法によって影響を受けるため、一貫性のない、場合によっては不合理な好みが生じる可能性があります。
7. 遡及分析モデル
彼 遡及分析モデル 意思決定 現在の決定を知らせるために過去の決定を評価することに重点を置く. 私たちは将来の結果を予測するのではなく、過去の決定の原因と結果を理解するために過去を振り返ります。
このその後の反省により、学んだ教訓と成功または失敗のパターンを特定することができます。 このモデルは過去の行動の影響を理解するのには有益ですが、下された意思決定を正当化するためにデータが求められる確証バイアスの影響を受けやすい可能性があります。 より全体的な意思決定を行うには、この振り返りと将来に向けたアプローチのバランスをとることが重要です。
8. ゴミ箱モデル
彼 「ゴミ箱」モデル コーエン、マーチ、オルセンが提案した意思決定、 組織における意思決定を混沌とした曖昧なプロセスとして説明する、直線的で論理的なプロセスの代わりに、意思決定、問題、解決策、参加者がランダムに対話します。 この「鍋」では、さまざまな要素が混合され、時には同時に意思決定が行われます。
これは、目標があいまいな組織やリスクの高い状況に特に当てはまります。 不確実性。多くの意思決定の構造化されていない、ご都合主義的な性質を捉えるため 組織的な。
9. 政治モデル
彼 政治モデル 意思決定 決定は、さまざまな主体またはグループ間の影響、権力、交渉の結果であると認識します。 意思決定は、純粋に合理的または体系的なプロセスではなく、さまざまな利益や議題の相互作用を通じて形成されます。 連合、影響力、交渉が中心的な役割を果たします。
これは、異なる目的と権限を持つ複数の利害関係者が存在する環境に特に関連します。 このモデルは、多くの組織や政府において、意思決定は本質的に政治的であり、 矛盾している。
10. ヒューリスティックに基づくモデル
彼 ヒューリスティックベースのモデル それは、 頭の中でのショートカットや単純なルールを使用して、複雑な環境で迅速に意思決定を行うカーネマンとトベルスキーの研究に由来するこの研究は、人々が情報過多と認知の限界に直面すると、ヒューリスティックに頼ることが多いことを示唆しています。
これらは迅速な意思決定を促進しますが、バイアスや系統的エラーを引き起こす可能性もあります。 たとえば、「可用性ヒューリスティック」は最近思い出した情報に基づいて意思決定を行うのに対し、「代表性ヒューリスティック」は見かけの類似性に焦点を当てます。 これらのヒューリスティックは、私たちの心がどのように複雑さを、時には精度を犠牲にして単純化するかを示しています。
11. クリエイティブプロセスモデル
彼 創造的なプロセスモデル 意思決定をする上で イノベーションと斬新なアイデアの生成の重要性を強調し、 より線形なモデルとは異なり、このモデルは準備、インキュベーション、照明、検証などの段階に焦点を当てています。
このプロセスは、情報の蓄積から始まり、潜在意識の熟考期間が続き、その後、啓示や革新的なアイデアが現れ、最終的に評価され洗練されます。 このアプローチ 最適なソリューションには「既成概念にとらわれない」考え方が必要な場合があることを認識しています 意思決定においては直感とインスピレーションを大切にします。
参考文献:
エンリケ・ヤクズ。 意思決定モデルの概要。 CEMA大学。 Av. Córdaba 374, C1054AAP ブエノスアイレス、アルゼンチン、ISSN 1668-4575 (印刷)、ISSN 1668-4583 (オンライン) 編集者: Jorge M. ストレブ; 編集アシスタント: ヴァレリア・ダウディング [メールで保護されています].
