Konkurences priekšrocība, pēc Maikla Portera domām

Maikls Porters un konkurences priekšrocība

Maikls Eižens Porteris tiek uzskatīts par korporatīvā stratēģija un ir viens no vērtētākajiem un pazīstamākajiem ekonomistiem visā pasaulē. Viņš ir 18 grāmatu, no kurām daudzas ir publicētas visā pasaulē, un daudzu akadēmisko rakstu autors. Tava grāmata Konkurences stratēģija: Nozaru un konkurentu analīzes paņēmieni - Konkurences stratēģija: Nozaru un konkurentu analīzes paņēmieni (1980) ir tulkots 27 valodās; Konkurences priekšrocība: izcila snieguma radīšana un uzturēšana - konkurences priekšrocība: izcila snieguma radīšana un uzturēšana (1985) ir bijuši gandrīz 40 izdevumi. Viens no viņa pēdējiem redakcijas panākumiem bija Pieci konkurences spēki, kas veido stratēģiju - pieci konkurences spēki šī modeļa stratēģija (2008), kuras priekšmets bija šis raksts: Portera pieci varas spēki.

Lai iegūtu vairāk informācijas par Maikla Portera darbiem, apmeklējiet šo vietni saite.

Attiecībā uz Portera teorijām vadošais biznesa dienas laikraksts Financial Times ar Wendy Robson parakstu 1997. gadā ar acīmredzamu entuziasmu rakstīja:

“Konkurences priekšrocības tā ir bijusi revolūcija informācijas un ekonomikas teorijās; Bez šaubām, ir notikušas būtiskas izmaiņas koncepcijā, ka katram uzņēmuma vadītājam ir informācijas sistēmu loma. Pirms teorijas par Porter, informācija tika uzskatīta par vienu no faktoriem starp citiem procesā, kas nosaka uzņēmējdarbību. Tagad, gluži pretēji, arvien vairāk tiek atzīta informācijas vērtība kā noteicošais faktors ekonomikas dinamikā. No otras puses, pateicoties Portera teorijām, ir atzīts, ka informācijai ir liels potenciāls un ka tā vispār ir nepietiekami novērtēta, salīdzinot ar tā reālo vērtību, tāpēc tā jāuzskata par resursu, ko katra organizācija varētu un vajadzētu izmantot savā apgabalā darījums. "

Konkurences priekšrocības ieviesta Porter ir cieši saistīta ar vērtības jēdzienu (vairāk informācijas par vērtību ķēde šeit), kas daudzos gadījumos var aizstāt tradicionālo izmaksu jēdzienu uzņēmējdarbības plānošanas ziņā. Divi pamatjautājumi, uz kuriem koncentrējas konkurences priekšrocības, ir:

1 - kāda ir rentabla vērtība ilgtermiņā vai vidējā termiņā konkrētam uzņēmuma tipam?

2 - kā katrs uzņēmējdarbības veids var nodrošināt, ka tas rada un saglabā šo vērtību?

Šī ir Portera (1985) atbilde diezgan vispārīgi:

“Konkurences priekšrocības tas aug fundamentāli vērtības dēļ, ko uzņēmums spēj radīt. Vērtības jēdziens atspoguļo to, ko pircēji ir gatavi maksāt, un šīs vērtības pieaugums augstākā līmenī ir saistīts ar spēju piedāvāt zemākas cenas salīdzinājumā ar konkurentiem par līdzvērtīgiem ieguvumiem vai sniedz unikālus ieguvumus tirgū, kas var kompensēt augstākas cenas paaugstināts. (…) Uzņēmumu uzskata par rentablu, ja vērtība kas ir spējīgs radīt, ir lielāks nekā izmaksas, ko rada produkta radīšana. Vispārīgā līmenī mēs varam apstiprināt, ka jebkura mērķa biznesa plāns ir radīt pircējiem pievienoto vērtību, kas ir lielāka par produkta radīšanai izmantotajām izmaksām. Tāpēc izmaksu vietā mums vajadzētu izmantot vērtības jēdzienu, analizējot vērtību konkurences stāvokli”.

Plāno sasniegt konkurences priekšrocības.

Lai uzņēmums sasniegtu reālu spēju radīt ilgtermiņa vērtību, tā biznesa stratēģijai jākoncentrējas uz ilgtspējīgas konkurences priekšrocību plāna izveidošanu laika gaitā. Pēc Portera teiktā, tirgū var novērot divu veidu konkurences priekšrocības:

1 - izmaksu vadība, tas ir, spēja izgatavot produktu par zemāku cenu nekā mūsu konkurenti;

2 - produktu diferenciācija, tas ir, spēja piedāvāt patērētājiem atšķirīgu un pievilcīgāku produktu salīdzinājumā ar mūsu konkurentu piedāvātajiem produktiem.

Trīs stratēģijas, lai sasniegtu konkurences priekšrocības

Kā tiešas šo divu veidu konkurences priekšrocību sekas Porteris runā par trim vispārīgām konkurences stratēģijām, kuras var piemērot jebkurai uzņēmējdarbības jomai; stratēģijas, kuras var ieviest, parasti atsevišķi, bet dažos gadījumos arī kopā, atkarībā no gadījuma, lai nodrošinātu mūsu uzņēmuma vērtības pieaugumu, ir sekojošs:

1. Izmaksu vadība, kas ir intuitīvākā stratēģija un ir iespēja, ja uzņēmums to spēj piedāvāt produktu tirgū par zemāku cenu, salīdzinot ar uzņēmumu piedāvājumu pretinieki. Šāda veida stratēģijai ir jāpievērš prioritāra uzmanība ražošanas izmaksu samazināšanai, ko var panākt ar dažādiem līdzekļiem, piemēram:
   - Privileģēta piekļuve izejvielām - vairāku produktu piegāde tirgū, jo augstāka ražošana atbilst zemākām izmaksām uz vienu iedzīvotāju - lielāka efektivitāte uzdevumi, kas saistīti ar ražošanu, piemēram, detaļu sistēma, kas iegūta ar mašīnām, salīdzinot ar manuālo ražošanu - produkta dizains, kas to var atvieglot ražošana
2. Diferencēšana, kas ir pievilcīgs risinājums uzņēmumiem, kuri vēlas veidot paši savu nišu tirgū un ne vienmēr veic derības par augstu vienprātības procents kopumā, bet pircējiem, kuri meklē produkta īpatnības, kas atšķiras no tām, kuras piedāvā uzņēmumi pretinieki. Dažas labas konkurences stratēģijas diferenciācijas darbības var būt: - izejvielas ar augstāku vērtību salīdzinājumā ar tirgū esošajiem produktiem - klientu apkalpošana konkrētāks un laika gaitā spējīgs nodrošināt lielāku drošību pircējiem - piedāvājiet ekskluzīvu produkta dizainu, kas ir ļoti spēcīga pievilcība klientiem. Ir svarīgi atzīmēt, ka diferenciācija ir augsto izmaksu stratēģija un ka tā vienmēr var rasties vēl viens uzņēmums, kas atšķiras tādā pašā veidā, ja tas atgriežas pie vadības stratēģijas izmaksas. Tomēr, lai gan pēdējais neļauj diviem pretrunā esošiem uzņēmumiem ar vienādu spēku tirgū sevi apliecināt ar diferenciāciju - divi uzņēmumi vienā un tajā pašā jomā, kuri derēja par atšķirīgām viņu produktu īpašībām, abi varētu sasniegt labu rezultātu tirgū.
3. Koncentrējieties, kas sastāv no specializācijas noteiktā tirgus segmentā un vislabākā produkta piedāvājuma, kas īpaši izstrādāts mūsu segmenta reālajām vajadzībām. Konkrēti pieejas piemēri var būt: - īpaša potenciālo pircēju kategorija - konkrēta ģeogrāfiskā teritorija - konkrēts produktu līnijas segments

Ir skaidrs, ka katra stratēģija var nodrošināt a konkurences priekšrocības ilgtspējīga tikai līdz brīdim, kad tirgus efektīvi reaģēs uz mūsu stratēģiju. Tiklīdz šķiet, ka uzņēmums ir spējīgs iegūt vietu un mainīt mūsu pārākuma stāvokli, mums būs jāizmanto citu stratēģiju vai mainiet izvēlētās stratēģijas noteikumus, lai nodrošinātu, ka mēs neļaujam sevi pieveikt konkurentiem.

Uzklājiet trīs stratēģijas iepriekš attēlots vienlaikus absolūtos skaitļos nav iespējams nevienam uzņēmumam, un kā Vispārējs noteikums ir svarīgi, lai biznesa plānā tiktu ņemta vērā stratēģija, kuru vēlaties īstenot prioritāte. Bet var būt īpaši gadījumi, kad mēs varam gūt labumu no vairāk nekā vienas stratēģijas. Porteris runā par trim apstākļiem, kādos mēs varam piemērot diferenciāciju un izmaksu vadību kopā:

1 - gadījumā, ja konkurenti ir ļoti neefektīvi biznesa plānos

2 - gadījumā, ja mūsu uzņēmumam varētu būt kāda ekskluzīva tehnoloģija, kas nav pieejama mūsu konkurentiem

3 - ja ir lielas iespējas koordinēt kopīgas stratēģijas starp dažādiem uzņēmumiem vienā un tajā pašā jomā, kā tad, kad līdzīga korporatīvā līdzdalība dažādos uzņēmumos faktiski vairs nav uzskatāma pretinieki.

Porter piešķir vadošo lomu tehnoloģijām uzņēmējdarbības attīstībā, īpašu uzmanību pievēršot Austrālijas tehnoloģijām komunikāciju, kuru ar izciliem rezultātiem var izmantot jebkurā uzņēmējdarbības jomā un kas ir vērtīgs ieguldījums stratēģijā konkurētspējīga. Pareizi lietojot jaunās komunikācijas tehnoloģijas, mēs varam iegūt vairākas priekšrocības, piemēram:

- labāka mūsu biznesa plāna kontrole

- labākā uzņēmuma programmēšana

- lielākas iespējas veikt efektīvu tirgus izpēti

- labāka vadības spēja, ko nodrošina precīzāks tirgus novērtējums

Teorija konkurences priekšrocības ir bijis viens no lielākajiem Porter un ļāva viņam veiksmīgi strādāt par stratēģisko padomdevēju dažiem svarīgākajiem starptautiskajiem uzņēmumiem pazīstams visā pasaulē kā DuPont vai Royal Dutch Shell un kā tās pašas valstu valdības padomnieks Vienoti. Tomēr viņa starptautiskais konsultāciju uzņēmums Monitor, kas dibināts 1980. gados, nespēja pārvarēt krīzi, un, paziņojot par bankrotu 2008. gadā, izraisot dzīvas diskusijas starp ekonomistiem, kuri būtībā ir sadalīti starp tiem, kuri apgalvo, ka Monitor nav spējis to izdarīt rīkojas tā dibinātāja teorijas un tie, kuri, no otras puses, uzskata, ka pašas Portera teorijas vairs nespēj veiksmīgi novērtēt salīdzinājumā ar mūsu laiks. Faktiski pats Porteris 1990. gada tekstā (The Nations Competitive Advance of Nations) bija atzinis, ka trīs vispārīgas konkurences stratēģijas tam būtu bijis jābūt dinamiskākam, lai pielāgotos tirgus jaunajiem apstākļiem.