In dit PsychologyOnline-artikel willen we alle inspanningen van het bedrijf en de individuen zelf identificeren om huidige of toekomstige prestaties te verbeteren door kennisoverdracht, training van attitudes en verbetering van vaardigheden. Daarom zullen we een reeks van Technieken en tools voor kennismanagement.
Inhoudsopgave
- Voorwoord
- Bijlessen:
- Coachen
- mentorschap
- Dubbelhartigheid
- personeelsverloop
- Samenwerking en teamwork
- Kennis lenen
- Leiders ontwikkeling
- Ontbindingsgesprek
- Brand
Voorwoord.
In 2001 kwam ik dicht bij het zeer bloeiende onderwerp van de Kennisbeheer, waren tijden waarin de nieuwe economie of kennisgebaseerde bedrijven verliefd waren op investeerders en de and beheer van menselijk kapitaal het werd essentieel voor de ontwikkeling van al deze projecten, sommigen zeiden dat het een andere mode zou worden passagier en anderen verdedigden dat hij zichzelf eindelijk op de plaats had gezet die ze verdienden voor degenen die de rijkdom.
Vandaag begrijp ik dat de posities niet zo tegengesteld zijn en dat alle bedrijven zowel die van de nieuw Of de oude vrouw economie heeft de ware waarde van mensen begrepen en dit is te zien aan de bekendheid en toenemende professionalisering van personeelsafdelingen in alle soorten organisaties.
Bij de ontwikkeling van dit artikel zal ik enkele technieken blootleggen die op zichzelf misschien niet worden geïdentificeerd als nuttige hulpmiddelen om kennis te beheren en uit te breiden, maar die gezien worden in samen en als onderdeel van een bedrijfsstrategie, bieden ze grote waarde bij het beheer van deze bron die er altijd is geweest, hoewel we het iets anders noemden of de belang.
In de eerste plaats zal ik afgaan op de ideeën van James Jenks, die hiervoor de volgende tools identificeert:
- Beoordeling: regelmatige evaluatie van opleidingsbehoeften, evaluatie van sterke en zwakke punten.
- Ontwikkeling opdrachten, jobrotaties of verplaatsingen van de ene afdeling naar de andere.
- Ontwikkeling projecten of taken in relatie tot uw ervaring en speciale vaardigheden.
- Ontwikkelen en profiteren van public relations van de manager.
- Interne cursussen, is ontstaan in de opleidingsprogramma's van het bedrijf.
- Externe cursussen: korte "ingeblikte" of voorgemonteerde seminars met betrekking tot bedrijfsbehoeften.
- schaduwen (vervolg): on-the-job training onder begeleiding van een meer ervaren manager.
- Zelfontwikkeling gericht op vergelijkbare gebieden en direct toepasbaar op werk.
Bijlessen:
Is dat zo gericht op het perfectioneren van relaties die tussen werknemers tot stand komen, zodat een van de werknemers, doorgaans van hogere rang of van dezelfde, maar meer ervaren, vervult de rol van adviseur, rolmodel, begeleider van contacten en ondersteuning bij algemeen.
Coachen.
Dit cijfer van de trainer, trainer, begint in sommige bedrijven te worden gebruikt, zodat: senior managers helpen. Tegenwoordig is het mogelijk om hen in de bijeenkomsten van de leiders te zien spreken en werken aan de opgedane kennis en de te ontwikkelen onderwerpen.
Het algemene doel is om leiders te helpen die hun vaardigheden moeten intensiveren of verbeteren in een specifieke sector.
We kunnen het definiëren als: een gepland ontwikkelingsproces gericht op het ontdekken en ontsluiten van het leerpotentieel van een individu of team om de bedrijfsresultaten en persoonlijke tevredenheid te verbeteren.
Er zijn verschillende categorieën van coaching leidinggevenden:
Feedback-coaching: De duur is tussen de één en zes maanden, de leidinggevende krijgt feedback via een programma dat hem helpt te trainen om in te spelen op specifieke behoeften.
Volledige ontwikkelingscoaching: de duur is tussen de zes en twaalf maanden, het is vastgesteld tussen trainer en de uitvoerende macht een meer intieme en hechte relatie. Er wordt veel informatie verzameld van de persoon, waarbij verschillende mensen, directeuren, collega's, medewerkers en soms klanten, leveranciers en zelfs familieleden worden geïnterviewd.
Nadat de gegevensverzameling is voltooid, komt de trainer samen met de leidinggevende om de resultaten te analyseren en een ontwikkelingsplan op te stellen.
De coach werkt totdat het plan is uitgevoerd en het doel is verbeterd.
Taakbegeleiding: dit soort coaching stelt voor om leidinggevenden kennis en vaardigheden te geven op een bepaald gebied (marketing, financiën, openbare presentaties, enz.)
De trainers zijn experts in een specifieke discipline en er zullen voldoende sessies worden samengesteld om ervoor te zorgen dat de persoon de juiste kennis en vaardigheden op dat onderwerp heeft verworven.
Opgemerkt moet worden dat de coaching Voor leidinggevenden moet in de rest van de strategie kennis worden ontwikkeld en dat deze investering niet door één persoon wordt gemonopoliseerd.
Begeleiden.
Een mentor is een figuur met enige ervaring die helpt om te leren, toont wegen, begeleidt. Het is een facilitator van een proces van ontdekking en bevestiging.
Het zijn altijd twee mensen die tot dezelfde organisatie behoren.
Vertelt ons, Chip Bell, expert consultant in mentorschap, moet de mentor, net als zijn discipel, vier belangrijke eigenschappen hebben om de relatie winstgevend te maken: nederigheid, nieuwsgierigheid, vertrouwen en luistervaardigheid.
De te volgen stappen voor een goede uitvoering van een programma zijn:
Zorg er eerst voor dat de roeping van de interveniërende partijen; de tutor en de persoon moeten overtuigd zijn van de voordelen van de uit te voeren taak.
Ten tweede omvat deze activiteit: opleiding Y opleiding, van de persoon onder begeleiding, en ook van de tutor, want als hij nog nooit eerder is geweest, moet hij in dit opzicht enige training krijgen.
Deze praktijk ontstond in de jaren tachtig, toen veel bedrijven te maken hadden met diepgaande personeelsregelingen, structurele veranderingen, geografische en functionele mobiliteit.
Tegen deze achtergrond willen bedrijven waarden als loyaliteit, vertrouwen en identificatie met de bedrijfsdoelstellingen om zich weer te vestigen in de medewerker.
Daarom probeer je kennis, ervaringen, criteria en beslissingen met hen te delen via mentorprogramma's.
Deze programma's zoeken prioritaire doelstellingen Wat:
- De opleiding van toekomstige managers.
- Het verbeteren van de relaties tussen managers en medewerkers.
- Het openen van een feedbackkanaal van lagere naar hogere niveaus.
- Kennismanagement in de organisatie.
De relatie is gebaseerd op de afspraak om regelmatig contact te onderhouden voor een bepaalde tijd. De relatie mag niet worden onderworpen aan een directe hiërarchie tussen de betrokkenen. Zowel mentor als discipel moeten de looptijd van het programma kunnen scheiden zonder het informeel voort te zetten. Hiervoor moet de discipel vanaf het begin duidelijk zijn wat hij van zijn mentor wil krijgen, dit communiceren en ernaar streven dit te bereiken.
Een van de mogelijkheden die dit beleid ons biedt, is de mogelijkheid om stilzwijgende kennis vast te leggen, waar de meest ervaren werknemers degenen met minder ervaring kunnen trainen. Men denkt dat de beste leiders voortkomen uit andere leiders die hen hebben gevormd.
Met betrekking tot kennismanagement beoogt de mentor zijn kennis van people management en bedrijfsvoering en administratie toe te lichten.
Maar de mentee moet ervoor zorgen dat de kennis door de hele organisatie 'circuleert', zodat het proces op zichzelf terugkomt en niet vindt dat het continu herhaald moet worden.
Zelfgeleide carrière
Mensen werken niet meer hun hele leven in dezelfde organisatie; dus; hun loopbaan is van hen en ze moeten iets doen om hen richting te geven.
In de regeling van voorgaande jaren, toen bedrijven alleen verantwoordelijk waren voor de loopbaanontwikkeling van hun medewerkers, waren zij ook verantwoordelijk voor het in stand houden van hun inzetbaarheid. In de huidige regeling waarbij iemand in de loop van zijn leven meerdere keren van bedrijf verandert werk, is zij verantwoordelijk voor de veranderingen die zij aanneemt en vanuit dit oogpunt is zij verantwoordelijk voor haar ras.
Open race of Vacature
In deze gevallen opent het bedrijf alle vacatures en solliciteren mensen op de vacatures die ze willen invullen. Het is een manier om de aanpak van de eigen loopbaan te kanaliseren vanuit een persoonlijke actie: aangeven dat je mee wilt doen aan een zoektocht in het kader van het bedrijf zelf.
De bedrijven die deze tool succesvol toepassen, doen dat eerst in een ruimte van vrijheid van meningsuiting, waar mensen zonder angst voor represailles kunnen zeggen dat ze van positie willen veranderen en opgroeien.
Een andere sleutel is informatie: je moet transparant verspreiden wat de interne zoekopdrachten zijn en wanneer je besluit om de markt op te gaan.
Plan voor jonge professionals
Het is de selectie van een groep mensen die, met een training begeleid vanuit hetzelfde programma, in de toekomst managers of sleutelfiguren in de organisatie zullen zijn.
Om deze programma's te laten slagen, is het noodzakelijk dat de topleiding en topmanagers een duidelijk loopbaanplan hebben voor deze jongeren.
Het is niet alleen haalbaar om ze in grote organisaties toe te passen, maar voor iedereen die hun human resources als kapitaal beschouwt intellectueel eigendom van uw bedrijf en beschouw ze als strategisch voor uw bedrijf, u moet rekening houden met jonge mensen voor de toekomst van uw organisatie.
De verschillende jeugdprogramma's:
- Beurzen en stages: voor studenten in het midden van de carrière en tot 70%.
- Stagiairs: voor universitaire studenten met 85% van de geslaagde vakken en het laatste jaar studeren.
- Programma's voor pas afgestudeerden die in een afhankelijkheidsrelatie bij de organisatie komen.
Een belangrijk aspect van dit proces is de werving via verschillende kanalen:
- advertenties: originaliteit wordt gezocht en het imago en de waarden van het bedrijf overbrengen. Ze verschillen van traditioneel zoeken.
- De universiteiten: Er worden presentaties gemaakt met video's en er wordt bedrijfsmateriaal aangeleverd.
- verwijzingen: de jongen van vorige nesten aanwezig geïnteresseerd.
- Als het programma bekend is, kunt u invoeren het curriculum van de website van het bedrijf.
De kenmerken en voordelen van deze programma's in het algemeen zijn bekend, dus de selectieprocessen moeten werken met grote groepen, die meer dan duizend kandidaten kunnen bedragen.
De fasen die het programma doorloopt, beginnen met de ontvangst en lezing van het curriculum vitae, daarna worden groepsinterviews gehouden waar zal de kenmerken van het programma blootleggen, groepsevaluaties van potentieel en persoonlijkheid en beoordeling met deelname van future bazen.
Daarom is dit aantal na het behalen van de eerste tests bij het zoeken naar toekomstige leiders: aanzienlijk verminderd en een meer specifieke fase van het proces wordt ingegaan, waar in dit geval individueel:
- Een diepgaand individueel interview met Human Resources.
- Diepte-interviews met eventuele bazen, die kunnen oplopen tot vijf.
- Psychologische evaluaties.
- Technische evaluaties, in sommige gevallen.
- Taal beoordelingen.
- Laatste sollicitatiegesprek.
De meest voorkomende activiteiten in deze programma's zijn:
- Cursussen in traditionele stijl.
- Opleiding op de werkvloer.
- Workshops
- Zelfstudies.
- Speciale werken (projecten).
Dubbelhartigheid.
Deze techniek beschreven door Nonaka, over het management van het kenniscreërende bedrijf, bestaat uit het opzetten van een organisatie die processen, projecten, operationele activiteiten en bestuurlijke verantwoordelijkheden dupliceert.
Het fundamentele principe van de organisatiestructuur van Japanse bedrijven is: dubbelhartigheid.
Dupliceren is belangrijk, omdat: stimuleert frequentere communicatie en dialoog. Dit creëert een "gemeenschappelijke cognitieve basis" onder werknemers en vergemakkelijkt zo de overdracht van stilzwijgende kennis.
Omdat leden van de organisatie overlappende informatie delen, kunnen ze oppikken wat anderen proberen uit te drukken. Hierdoor kan de nieuwe expliciete kennis worden uitgebreid naar het hele bedrijf, zodat deze kan worden geïnternaliseerd door de andere medewerkers.
De logica van dubbelhartigheid Het moet worden opgevat als een overlappend proces waarbij de verschillende functionele afdelingen samenwerken via een gedeelde taakverdeling.
Waarom twee of meer groepen medewerkers aanwijzen voor hetzelfde productontwikkelingsproject?
Omdat, wanneer er sprake is van gedeelde verantwoordelijkheid, informatie wordt vermenigvuldigd en het vermogen van het bedrijf om concepten te creëren en in de praktijk te brengen wordt versneld.
Gratis toegang tot alle bedrijfsinformatie dient om duplicatie te genereren.
De sleutel is om werknemers voortdurend aan te moedigen om opnieuw te onderzoeken wat zij als bewezen en veilig beschouwen.
Personeelsverloop.
De rotatie is een andere manier om kennis te genereren en om de waarde van medewerkers te vergroten, zodat ze nieuwe vaardigheden ontwikkelen en het bedrijf vanuit meerdere perspectieven leren kennen.
Deze programma's zijn een van de effectievere methoden om kennis over te dragen, omdat in veel bedrijven kennis en ervaring alleen bij sommige mensen te vinden zijn, zodat medewerkers die In het dagelijkse contact met deze experts profiteren ze enorm van hun vaardigheden en kennis, maar niettemin van hun vakgebied invloed is vrij beperkt, dus het feit dat ze worden overgedragen aan verschillende delen van het bedrijf, dient om de overdracht van die rijkdom.
Samenwerking en teamwork.
De teams ze zetten individuele inspanningen vaak om in buitengewone successen. Studies van goed presterende teams tonen aan dat groepen individueel talent vaak naar collectieve prestaties drijven. Geconfronteerd met hoge eisen, lossen teams problemen beter op dan geïsoleerde individuen, naast het overdragen van kennis en een werkstijl.
Kennis lenen.
Het idee bestaat uit: investeren in externe aanbieders die zorgen voor ideeën, nieuwe kaders en instrumenten om de organisatie te versterken. Adviseurs en onderaannemers, die effectief worden ingezet, kunnen hun kennis delen, creëren nieuw en beter plannen, zelfs dan degenen die, dicht bij het werk, dat niet hebben gedaan bereikt.
Veel bedrijven zijn leren om adviseurs te gebruiken, niet van hen afhankelijk te zijn. Deze benadering vereist het aanpassen, niet overnemen, van de modellen van de adviseurs, aangezien elk bedrijf zijn eigen manier heeft om deze ideeën toe te passen. De kennis moet worden overgedragen aan de klantorganisatie, zodat de adviseurs door hun eigen werk overbodig worden.
Het bedrijf moet de methoden en instrumenten van de adviseurs ontrafelen zodat uw medewerkers ze later kunnen reproduceren en inzetten. Lenen betekent minder focussen op projecten en meer op herstructureringsmethodieken met hulp van de adviseur.
Een adviseur verstandig gebruiken betekent: "Leen hun kennis om het zich eigen te maken", in tegenstelling tot huren.
Leiderschapsontwikkeling.
Wanneer een organisatie heeft vastgesteld wat de eigenschappen zijn van een goede leider volgens haar organisatiecultuur en omgeving and professional, is het essentieel dat je het ontwikkelsysteem van beheerders.
We moeten in gedachten houden dat in een organisatie die pretendeert kennis over te dragen, De belangrijkste verantwoordelijkheid van een goede leider is om andere leiders persoonlijk te ontwikkelen.
We moeten investeren in bestaand personeel om ze te versterken en te verbeteren. Een deel van het leren vindt plaats in opleidingscentra en programma's; veel meer gebeurt in de praktijk tijdens het werk. In beide gevallen cultiveren managers hun intellectueel kapitaal door te investeren in een stage in de onderzoek wordt gecombineerd met actie, nieuwe ideeën vervangen oude en gedrag veranderingen.
Een constructieve strategie voor intellectueel kapitaal werkt wanneer senior managers ervoor zorgen dat ontwikkeling meer is dan alleen een academische activiteit, wanneer training wordt gekoppeld aan bedrijfsresultaten, niet aan eenvoudige theorie, wanneer leren actief is en wanneer systematisch wordt geleerd van werkervaringen.
Ontbindingsgesprek.
In bedrijven waar uittreding plaatsvindt zonder traumatische gebeurtenissen of door het vrijwillig vertrek van de werknemer, hebben we in dit geval een krachtige mogelijkheid om directe feedback te ontvangen van van iemand die, zonder te worden beperkt door zijn lidmaatschap van de organisatiestructuur, eerst relevante informatie kan verstrekken hand.
Sommige auteurs raden aan: laat een periode verstrijken tussen het vertrek en dit type interview, Om een grotere objectiviteit te bereiken, raden anderen aan dit in de kortst mogelijke tijd te doen.
Zeg vaarwel.
In navolging van het idee van Dave Ulrich denken we dat: managers moeten die personen ontslaan die niet aan het vereiste minimum voldoen. Soms zijn personen die eerder gekwalificeerd waren, maar die geen nieuwe vaardigheden hebben ontwikkeld, dat niet meer voor nieuwe werkmethoden. Andere keren zijn ze niet in staat om te veranderen, te leren en aan te passen.
Een bedrijf moet de moed hebben om te vuren systematisch naar het laagst presterende percentage.
Medewerkers moeten weten wat er van hen wordt verwacht; zowel degenen die het bedrijf verlaten als degenen die erin blijven, moeten weten waarom.
Ik wil vanuit mijn ervaring benadrukken dat kennis geen goed is dat direct kan worden gemanipuleerd, dus ik heb geprobeerd die technieken te benadrukken die beide ten goede komen partijen, het gaat er niet om dat we als beheerders van het gebied mensen hun meest waardevolle bezit, namelijk hun knowhow, weten te ontnemen, maar dat we proberen een omgeving te creëren waar vanuit de het ontmoeten en uitwisselen van de betrokken mensen kan die vaardigheden uitbreiden en ontwikkelen om de door het bedrijf gestelde doelen te bereiken, maar zonder te vergeten dat de media ze horen er nog steeds bij.
Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de macht om een diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.
Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Technieken en hulpmiddelen voor kennisbeheer, raden we u aan om onze categorie in te voeren van: Coachen.
