Effektivitet og arbeidsglede

Vi kan alle forbedre ferdighetene våre for å bli mer effektive i arbeidet vårt, selv om det ikke alltid er mulig å knytte dårlige resultater til inkompetanse. Mens vi fortsetter å utvikle oss i permanent utvikling, må vi ivareta nøytraliseringen av mulige endogene og eksogene barrierer for effektivitet. Noen ganger føler vi oss mentalt blokkert eller trøtte, forvirret av miljøanomie, svekket av negative følelser, ofre for spredt omsorg, og til og med påvirket av personlighetsforstyrrelser... Alt dette begrenser vår effektivitet, og også vår kvalitet på livstid. I denne PsychologyOnline-artikkelen har vi lagt opp til å etablere og definere et forhold mellom Effektivitet og arbeidsglede.

Indeks

1. Introduksjon
2. La oss reflektere
3. Effektivitet og tilfredshet
4. Den autoteliske lederen
5. Oppmerksomhet på oppmerksomhet
6. Endogene barrierer eller hindringer for effektivitet
7. Hvordan fremme glede
8. Konklusjoner

I vår utvikling og uten tvil, vi kan alle utvikle oss i aspekter som kunnskap eller emosjonell intelligens,

I virkeligheten faller vi - noen ganger virker det irreversibelt - i den onde sirkelen av negative følelser, mental tretthet, nervøs spenning og atferdslidelsermens det, ikke så langt fra vår rekkevidde, er det en annen - denne dydige - der oppfyllelsen og tilfredsstillelsen av individuell og kollektiv prestasjon, pleie egenmotivasjon og egen ytelse. Hvordan avslutte den onde arketypen og gå inn i den dydige, sunnere og mer konstruktive sirkelen? Eller med andre ord, hvordan kan man redusere negative følelser og øke positive? Vi kan ta angstdempende midler, ringe en god trener, skifte scene...; Men før, eller samtidig, må vi gjøre en individuell innsats for selvkunnskap og selvforståelse. Hvis vi allerede var akseptabelt effektive, kunne vi reflektere over livskvaliteten og bidraget til miljøet. Alt dette kan føre til en lønnsom nyutvikling av oss selv.

Refleksjon virker ikke som en hyppig øvelse, men vi må øve på den til fordel for selvkunnskap og for å stille spørsmål ved våre antagelser, komme nærmere realitetene og tilpasse oss med et spennende formål. En feil antagelse inhabiliserer oss, blokkerer oss, binder oss, selv om vi ikke er veldig klar over det. Naturligvis tar vi ikke alltid feil, men vi kan si at vår visjon om virkeligheten vanligvis er ufullstendig, delvis, og at vi noen ganger forvirrer målene. Under meditasjon eller refleksjon kan vi bli klar over det, hvis vi klarer å bremse slutningene og utvide horisonten; Det ser ut til at vi gjennom selvkritisk refleksjon diskuterer med oss ​​selv, vi stiller spørsmålstegn ved våre prestasjoner og mål, vi gjennomgår vårt resonnement, vi oppdager nye sammenhenger, vi blir oppmerksomme på våre defensive rutiner, vi observerer holdningene våre og vi oppfatter forbedringsområder i vårt fullkomne profil. La oss reflektere over hva vi foreslår, og sette alternativer.

Vi har absolutt postulert livslang læring og utvikling, og det er uten tvil et utvilsomt mantra innen det profesjonelle feltet. Men, som vi foreslo, er det ikke alltid inkompetanse bak det at ting går galt: et selskap kan konkursere sitt gode bane for en uheldig strategisk beslutning - eller av mange andre grunner - selv om læringen praktiseres fast. Selvfølgelig må vi treffe den kunnskapen, ferdighetene, holdningene eller vanene vi må innlemme i profilen vår, men også på samme tid, vi må kvitte oss med feilene våre (og overdrivelser), gjennomgå våre mentale modeller, bli oppmerksom på våre skjevheter, ta vare på kollektiv synergi, forfølge delte mål, fordype deg i mekanismene for avgjørelsene våre, gi rom for intuisjon ekte.

Selv om det høres utslettende, husker jeg da jeg på slutten av 80-tallet ble sendt til et seminar om ledelse av mål i et boligregime i en uke. Jeg var overbevist om det, men da jeg mandag etter kom tilbake til kontoret, opplevde jeg fornyelse uenigheter med min noe nevrotiske sjef, og til slutt måtte jeg glemme mye av det jeg hørte i seminar. Selv ble jeg mer nevrotisk, kritisk og varsleren. Leseren vil ha andre erfaringer, men jeg vil understreke at det ikke er nok å lære kontinuerlig; i det minste er det ikke nok å gjøre det individuelt: det må gjøres samlet, og uten at toppledelsen anser seg selv ekskludert fra behovet. Det handler faktisk om å generere kollektive resultater.

Utvidet avvikelsen noen få linjer mer, selv i dag ser mange mellomledere sine samarbeidspartnere som sådan (assistenter, utvidelse av seg selv ...) og ikke så mye som fagpersoner som er i stand til å handle autonomt etter mål formulert. Av hensyn til individuell og kollektiv effektivitet og profesjonell tilfredshet kan det være nødvendig å gjennomgå kompatibiliteten i hvert tilfelle av forfølge profesjonelt mål og vie deg til sjefens ærend; faktisk må hvert enkelt tilfelle løses.

La meg gjenta det. Vår unnskyldelige effektivitet kommer ofte tar viktige doser livskvalitet, i form av negative følelser, fysisk og mental tretthet, og også synlig eller underliggende nervøs spenning, som også prikker familielivet; Disse elementene - negative følelser, tretthet, spenning, forstyrrelser - er blant de som i større grad hemmer ledernes effektivitet eller ytelse.

Fast i denne onde sirkelen, må vi legge mer og mer an, men samvittighetsforstyrrelse fører til dårligere resultater: Som kjent er denne arketypen hyppig i og utenfor selskapet. Det er imidlertid nødvendig å forhindre, og om nødvendig bryte, denne typen forbannelse, og generere en annen sirkel - dydig - der oppfyllelse og tilfredshet med prestasjoner pleier egenmotivasjon og ens egen opptreden. Høy ytelse og viss autotelisk (yrkesmessig) glede av profesjonell ytelse kan gå hånd i hånd, selv om dette ikke gjør det styrker til å modellere tro og holdninger, øve på systemisk refleksjon, dyrke nye verdier og styrke selvkontroll.

Hvis vi en dag skrev minnene våre, ville vi kanskje se at livet var det som hadde skjedd med oss ​​mens våre tanker eller følelser pekte andre steder; men faktum er at i hvert øyeblikk er vi like lykkelige som våre tanker og følelser tillater oss. Det vi har i bevisstheten - dens harmoni eller entropi - er det som markerer vårt velvære eller ubehag; men samtidig avhenger det vi har i bevissthet av hvor vi retter oppmerksomheten vår. Dermed ser det ut til at hvis vi styrer oppmerksomheten, har vi en god del av kampen vunnet. Saken er faktisk noe mer kompleks, men vi må reflektere mer over oppmerksomheten, som om intensjonen eller intuisjonen.

Vi må insistere på disse siste ideene. Før utviklingen av vår reflekterende bevissthet likte mennesket, i likhet med andre vesener, en en viss relativ ro, absolutt forstyrret av fare, smerte, sult og begjær seksuell. Men det må sies det hjerneutviklingen vår ga vei for de former for psykisk entropi som i dag forårsaker oss så mye nød: frustrasjon, skyld, ensomhet, motgang, mistillit, misunnelse, trass, indignasjon, muligheter, skam, hat... og til og med kjærlighet. Denne bevissthetsutviklingen ga også opphav til roller og spesialiseringer, utvikling av ferdigheter og til slutt menneskets kompleksitet. Man kan tro at det - kompleksitet - gjør det vanskelig å oppnå lykke, men det har også generert ressurser for å fremme det, og i alle fall er det ingen mulig regresjon.

Så vi må finne en måte å redusere eller nøytralisere problemene på. Det ser ut til at måten å bringe orden på - det vil si å skape harmoni i bevisstheten - går gjennom etablere en slutt, et stort mål, en iver, en mening, en retning. Psykologer snakker om "egeninteresse", eller "vital issue", for å referere til hva en person ønsker å gjøre fremfor alt annet, og hvordan det brukes til å gjøre det. I ledelseslitteraturen snakker vi om bestemt design, formål. Mennesker som har et ønske av denne art, kan gi mening til alt som skjer med dem: det vil være positivt hvis det bringer dem nærmere målet sitt, eller negativt hvis det beveger dem bort; For mennesker som mangler en transcendent iver, er det vanskeligere å tolke hendelser. Med andre ord: "Når den menneskelige psykiske energien blir satt til tjeneste for sitt vitale tema, oppnår bevissthet harmoni." Det sier den prestisjetunge ungarsk-amerikanske professoren Mihaly Csikszentmihalyi.

Vi har sett det tilstedeværelsen av mål har en tendens til å redusere forstyrrelsen av bevissthet fordi det styrer innsatsen; det er faktisk tilfelle, med mindre det valgte (eller til en viss grad induserte) målet genererer konstant frustrasjon. Det ville være bedre å snakke om negentropiske mål, det vil si om oppnåelige og sunne mål som bidrar til sosial velvære. Det er der det religiøse kallet ser ut til å gå, men det er også mulig å snakke om det profesjonelle, sosiale eller politiske kallet. Robert K. Cooper: "Design er det indre kompasset i vårt liv og vårt arbeid." Hvis formålet med livet er i tråd med målene og strategiene til selskapet vårt, er vi nærmere effektiviteten og tilfredsheten. For ledere er formålet grunnleggende, og hvis de ikke er veldig definerte, bør de vedta en som er relatert til visjonen eller oppdraget til selskapet de bidrar til. Tenk på gatefeieren: avhengig av hvordan du ser på det, er hans oppgave å feie eller, mer berikende, å holde byen ren. Eller hos legen: forskrivning av medisiner, eller å sikre pasientenes helse og velvære.

Ideen om en autotelisk gründer eller leder vil peke på sosiale bidragsmålsom punkteringsfrie dekk, lekkasjefrie hus, smakfullere matvarer, apparater med lite forbruk, sykdomsmidler, unike viner, rynkefrie stoffer osv. men det er også mer eksotiske forretningsmenn og ledere som uansett virksomhet i selskapet, fokus på salg og fortjeneste, eksport, allianser, mediaresonans eller reduksjon av maler. I prinsippet vil vi si mer tilfredshet med profesjonell autotelia - med glede knyttet til virksomheten i selskapet - men leseren kan se det annerledes. Spesielt er det for eksempel vinprodusenter som er stolte av vinene sine, som sikkert er flertallet, men det er også vinentreprenører som alltid snakker om sin eksportaktivitet, ebitda, investeringer, markedsføring, etc.

Adjektiv innrømmet, la oss gå til egenskapene som definerer profilen til det autoteliske individet; Det vil helt sikkert være enkelt å bli enige om nødvendigheten og muligheten til følgende intellektuelle, emosjonelle og åndelige egenskaper. Den autoteliske lederen:

1. Bo i her og nå, uten å miste perspektiv.
2. Forene effektivitet og livskvalitet.
3. Tro på det du gjør og i målene du forfølger.
4. Det er samfunnsansvarlig.
5. Lær og utvikle deg kontinuerlig.
6. Nyt prestasjonene uten å bli selvtilfreds.
7. Administrer din oppmerksomhet og intensjon riktig.
8. Dyrke positive følelser.
9. Vis god humor og selvtillit.
10. Det er basert på vinn-vinn-prinsippet.
11. Han tar utfordringer og motivasjonen er iboende.
12. Han er empatisk og synergistisk i sitt influensområde.
13. Dra nytte av intuisjonen og foren det med fornuften.
14. Dyrk orden og fred i din samvittighet.
15. Han er en gjennomtenkt, kritisk og kreativ tenker.

Det kan tenkes at vi for å merke lederen for vår tid allerede har brukt ordet "leder". Selv om vi gjør forskjellige målinger av dette konseptet, utgjør lederskap i utgangspunktet en treningsstil menneskeledelse, og hver organisasjon er ferdig med å definere den i henhold til sin kultur og dens realiteter; det retter seg fremfor alt mot mellommenneskelige forhold med samarbeidspartnere eller tilhengere. På den annen side peker ideen om en autotelisk leder eller profesjonell spesielt på det intrapersonlige, på forhold til oss selv, på vår intime måte å handle og oppfatte ting på. En leder passer eller ikke passer til den autoteliske profilen, og en autotelisk person kan eller ikke passer til lederprofilen.

Det er nødvendig å snakke noe mer om oppmerksomheten; om vi tar mer hensyn til det positive eller det negative, dette eller det, oss selv eller andre... Vi kan være sikre på at hvis de valgte målene letter den ønskede harmonien i bevisstheten, vil alt bli bedre. Det er mennesker som konsentrerer oppmerksomheten, og det er andre som sprer den; kanskje den siste mangler et formål, et design... Det kan også sies at noen mennesker har en tendens til å rette oppmerksomheten mot de positive tingene og andre på de negative; at noen ivaretar detaljer eller nyanser som er uvurderlige for andre; at noen mennesker skiller seg bedre enn andre når det gjelder å ivareta det som er viktig og identifisere det som er overflødig. La oss forresten huske at oppmerksomhet, en slags psykisk energi, er en begrenset ressurs, og det personlighet er i endring, og vi kan til en viss grad akselerere mental modenhet og mestring av oss selv dem selv.

Siden oppmerksomhet avgjør hva som vises i vår bevissthet - og dermed optimister er lykkeligere enn pessimister - bør det huskes at trivsel i jobben også avhenger av personen selv, og nærmere bestemt av hvordan han håndterer oppmerksomheten og ordener sin samvittighet. Og vi hadde allerede foreslått det: det kan anbefales på det sterkeste å konsentrere seg om oppgaven og om nødvendig å mentalt isolere seg fra ubehagelige omgivelser; alt dette godt forstått, og uten å miste synergien bak de kollektive målene, grunnleggende i organisasjoner.

Livskvaliteten på jobben - å sette av parametere som kanskje er mer vanlig brukt som tidsplan, mellommenneskelige forhold eller det fysiske miljøet - går gjennom å sette større oppmerksomhet til den daglige oppgaven, og nyt den som om vi hadde valgt den ut fra kall (jeg håper det var tilfelle), og ikke så mye for en karriere, eller bare for å vinne penger. Når det gjelder ledere, vil tilnærmingen til oppgaven og samarbeidspartnerne høres urovekkende ut, fordi det selskapene postulerer er absolutt orienteringen om resultatene og oppnåelsen av mål; men uten å miste perspektiv, må vi leve i nåtiden: hvis ikke, vil fremtiden knapt komme. Den nevnte amerikanske psykologen av ungarsk opprinnelse forteller oss og snakker om livskvaliteten: “Problemet oppstår når folk blir så besatt av hva de vil oppnå at de ikke lenger gleder seg over det Tilstede. Når dette skjer, mister de sjansen til å være lykkelige. "

Men hvis vi i vår profesjonelle praksis anstrenger oss for å leve tilstrekkelig i her og nå, gjør den samme forfatteren oss innser at vi kan nyte aktiviteten og til og med komme inn i stater med høy konsentrasjon og tilfredshet, og like høye opptreden. Dette er tilfelle, og det ser ut til at det er oftere når oppgaven med å teste kapasiteten vår stimulerer oss tilstrekkelig; så, konsentrert, mister vi forestillingen om miljøet og tidens gang, og vi ønsker ikke å bli avbrutt: det er tilstanden med flyt eller flyt.

Den komplekse driften av organisasjoner krever ofte rutinemessige eller byråkratiske oppgaver som vi ikke liker, og næringslivet inkluderer også utakknemlige øyeblikk og beslutninger; Men la oss også fremme øyeblikk av konsentrasjon, av negentropi, fordi de blander høy ytelse med glede. Kort sagt, vi kan være veldig komfortable med å skrive en rapport, besøke en klient, løse et problem, tildele oppgaver, utarbeide en katalog eller et tilbud, holde foredrag, installere elektronisk utstyr, søke etter informasjon på Internett, designe et program eller kjøpe nytt kunnskap. Men vi må være fokusert på oppgaven. Disse tilstandene av flyt, studert av Csikszentmihalyi, er preget av følgende:

1. De oppstår når vi møter utfordringer som vi kan ta på oss.
2. Vi er absolutt fokusert på aktiviteten.
3. Det er klare mål å oppnå, og vi oppnår dem.
4. Aktiviteten gir oss umiddelbare tilbakemeldinger.
5. Vi ser ut til å møte utfordringen med overraskende letthet.
6. Vi er ikke bekymret for risikoen eller farene som aktiviteten medfører.
7. Vi mister oversikten over oss selv.
8. Følelsen av varigheten endres.
9. Aktiviteten blir et mål i seg selv: den blir autotelisk.
10. Vi føler en viss intim eufori av triumf.

Identifiserer du deg med disse tilstandene av konsentrasjon og profesjonell glede, eller tvert imot, er de det? hyppige ofre for avbrudd, angst, forvirring, obstruksjonisme, politikk, rutine, frykt…?

Ikke bare må vi gi oss katalysatorer for suksess, men vi må også nøytralisere våre endogene barrierer (bortsett fra mulig eksogen), for å oppnå gode, vellykkede, resultater. Når det gjelder ledere og ledere, akkurat som vi identifiserte kompetansene, ville det være mulig å identifisere barrierer effektivt. Ved første øyekast er hindringene like fatale som de er dessverre hyppige, selv om vi nå bare fremhever noen få, i form av konkurransehindrende. Det er mer, men la oss se:

1. Den overdrevne kulten til egoet.
2. Formodningen om ufeilbarlighet.
3. Grådighet etter penger eller makt.
4. Regelen om autoritet over rasjonalitet.
5. Fest seg til strategiske eller taktiske feil.
6. Forfalskning av mål.
7. Frakoblingen med den indre og ytre virkeligheten.

Kanskje improvisasjon har ført meg til å foreslå det samme med forskjellige ord, men det er sikkert flere ting som skyer utsikten til lederen eller lederen; Selv sier jeg for eksempel at det verste som kan skje med en ung leder, er å være veldig vellykket for tidlig. Men selv om vi ikke pådrar oss disse og andre store synder (mange mer enn syv), må det innrømmes at den vanlige belastningen på nervøsitet, tretthet psykisk, miljømessig entropi, frustrasjon og negative følelser, reduserer kapasiteten vår, sprer oppmerksomheten vår og gjør livene våre bitre... i mange Virksomhet. Interessant er boka La intelligencia unsuccessful, av José Antonio Marina, som fremhever mange hull mellom etterretning og suksess.

Med andre ord, selv om vi tilsynelatende er kompetente, kan vi se vår ambisjon eller forventning om suksess frustrert, fordi vi har blitt blindet av grådighet. eller forfengelighet, intuisjon mislyktes, tretthet eller latskap erobret, selvtilfredshet stoppet, en falsk slutning avledet, mangel på Tillit, distrahert, dårlig fokusert oppmerksomhet, oppgitt motgang eller forvirret, mangel på definisjon av mål og midler, blant andre faktorer forstyrrende.

Vi har allerede antydet at når noen utvilsomme behov er løst, går den mest intime profesjonelle tilfredsheten gjennom å ha valgt i samsvar med kallet, for å utvikle en jobb som får oss til å glede oss, for å nyte hvert øyeblikk av prestasjon uten å pådra seg selvtilfredshet. Det skjer også å sette oss nær og oppnåelige mål, langt fra vrangforestillinger om fremtiden. Det skjer å kjenne oss selv og å kjenne andre. Det går gjennom harmonien mellom våre evner og våre mål. Gå gjennom realistisk optimisme, indre fred og opplevelse av flyt. Martin Seligman, far til Positive Psychology Movement, gir oss sin oppskrift på å øke arbeidsglede:

1. Identifiser karakterstyrkene dine (iver etter å lære, fordomsfrihet, originalitet, perspektiv, integritet, lagånd, selvkontroll osv.) Pluss egenskaper.
2. Velg en jobb som, i samsvar med treningen, lar deg regelmessig bruke dine personlige styrker.
3. Hvis det er nødvendig og mulig, kan du omorganisere det nåværende arbeidet ditt for å gjøre mer bruk av styrkene dine.
4. Velg samarbeidspartnere hvis karakteristiske styrker er i tråd med arbeidet som skal utføres.

Kort fortalt, akkurat som Covey snakker om gode vaner, Goleman om emosjonelle kompetanser eller Senge om sine disipliner, fremhever Martin Seligman viktige personlige styrker (vidd, perspektiv, utholdenhet, objektivitet, forsiktighet, sans for humor, ydmykhet osv.) med ideen om at vår profesjonelle aktivitet er i tråd med de som har mest tilstedeværelse i vår profil.

Fenomenologien med oppmerksomhet virker nesten like kompleks som den underliggende biokjemien, men jeg vil foreslå leseren å forbedre, så mye som mulig, deres profesjonelle autotelia og livskvaliteten, med utgangspunkt i et stadium av sensibilisering. Hvis du tror det er nødvendig, gå til en god trener, men fremfor alt, vær oppmerksom på om det ikke var en Faktisk har vi et moralsk imperativ å være lykkelige og å gjøre menneskene i våre liv lykkelige. miljø. Profesjonell effektivitet er unnskyldelig, men lykke kan ikke ignoreres. I tillegg vet du allerede at de danner en solid pakke, hvis vi satser på den gode sirkelen. Gjør selskapet ditt til en passende katalysator i den grad du har ansvaret. Ikke nøl, hvis du trenger det, med å be om hjelp til det: det er verdt det.

Vi vet allerede at effektiviteten og livskvaliteten i hver organisasjon i stor grad avhenger av toppledelsen og deres beslutninger; Men la oss akseptere at det er et eget rom, kanskje et område med innflytelse, der et spesielt mikroklima kan dukke opp, bedre (eller verre) enn det generelle klimaet. Hver leder og arbeidstaker må dyrke mer selvkunnskap, kanskje ved hjelp av tilbakemeldinger, reflektert tenking eller intuitivt bidrag, for å unngå mangler, skjevheter og lidelser som hindrer oppnåelsen av de ønskede resultatene.

I tillegg kan vi ikke glemme i disse avsnittene endringene som den nye økonomien for kunnskap og innovasjon introduserer i selskaper. Nye profiler av ledere og arbeidere blir konsolidert, som ser ut til å understreke viktigheten, ikke bare av kunnskap og faglig kompetanse, men også av autotelia i ytelse og selvledelse. Hvis det ikke hørtes veldig kateketisk ut, vil jeg til slutt si at vi alle må være proaktive og effektive fagfolk, leve fylde som tilsvarer oss som mennesker, og bidrar til velvære for vårt nærmeste miljø og for samfunnet som omgir.

Denne artikkelen er bare informativ, i Psychology-Online har vi ikke makten til å stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer deg til å gå til en psykolog for å behandle din spesielle sak.

Hvis du vil lese flere artikler som ligner på Effektivitet og arbeidsglede, anbefaler vi at du skriver inn vår kategori av Coaching.