Hvordan forbedre arbeidsmiljøet

I arbeidsorganisasjoner er motivasjonen til enkeltpersoner en viktig del av utførelsen til fagene og for å nå målene som er foreslått i den produktive aktiviteten. Et aspekt som bidrar til motivasjon og produktivitet er oppfatningen vi har enkeltpersoner fra behandlingen som tilbys av organisasjonen der vi utvikler vår aktivitet.

I dette området brukes konstruksjonen av organisatorisk (eller organisatorisk) rettferdighet, som spiller en formidlende rolle mellom hvordan personen føler egen arbeider med hensyn til selskapet og dets medlemmer og (i mange tilfeller knyttet til arbeidernes velvære og deres når det gjelder helse, velvære og prestisje), resultatene av selskapet og jobben som utføres (mht produktivitet). Derfor, i denne Psychology-Online-artikkelen, vil vi se hvordan du kan forbedre arbeidsmiljøet i en bedrift og hvordan man kan motivere arbeidstakere gjennom rettferdig behandling.

Indeks

1. Arbeidsmotivasjon
2. Faktorer som påvirker arbeidsmiljøet og motiverer ansatte
3. Handlinger for å fremme arbeidsmiljøet og motivere ansatte
4. Fordeler med rettferdighet på jobben
5. Arbeidernes behov basert på alder

Det er sannsynlig å tenke at når tiden går, endrer folk vår oppfatning av bidraget til gruppen og av belønningen vi får for vårt bidrag (Altfor ofte tror vi at de er i ubalanse, førstnevnte er større enn sistnevnte - vi legger inn mer enn vi får, eller den skjevheten vi pleier å oppfatte -). Denne sosiale dimensjonen av arbeid, når det gjelder belønning og balanse, er det vi vil prøve å analysere nedenfor.

Arbeid har en sosial dimensjon, siden vi under utførelsen av arbeidet vårt må delta i grupper, og noen ganger får vi det Identifiser oss med arbeidet og resten av menneskene som deltar i oppgaven som utføres eller forskjellige problemer kan oppstå, både individuelle, som kollektiver.

Hva mer, gruppemedlemmer trenger å være motivert og til slutt må det være en organisatorisk rettferdighet eller anerkjennelse som går utover den avtalte økonomiske godtgjørelsen. Denne siste faktoren, distribusjonell rettferdighet, er det som opptar oss og bekymrer oss, i øyeblikk som er så delikate som de som blir levd i en endringsprosess som den vi opplever i dag. Deretter vil vi se hvordan denne rettferdigheten skal være for å fremme et godt arbeidsmiljø og motivere arbeidstakere.

I følge Nordhall et als. (2018) den psykologiske konstruksjonen av organisatorisk rettferdighet, gjennom hele litteraturen, er assosiert med resultater, både individuelle og organisatoriske, i den grad det påvirker forskjellige dimensjoner. Blant organisasjonen påvirker det aspekter som: jobbprestasjoner, arbeidsglede, organisasjonsengasjement, kontraproduktiv atferd, intensjon om å rotere eller forlate organisasjonen, atferd i samsvar med organisasjonen.

De individuelle konsekvensene har blant annet inkludert: helserelaterte faktorer som sykefravær, helserelaterte problemer, arbeidsstress, kardiovaskulære problemer, utbrenthet og følelsesmessig utmattelse, angst og depresjon. På et eksperimentelt nivå er faktorer som refererer til tillit til veilederen eller organisasjonen, likeverd og likhet som oppfattes i organisasjonen, blitt ansett som prediktorer for organisatorisk rettferdighet. organisasjon, behov, jobbsikkerhet, kompleksitet og status i gruppen, moralske og etiske standarder, opplevd organisatorisk støtte og forventninger generert.

La oss se på noen strategier og aktiviteter for å forbedre arbeidsmiljøet og fremme arbeidstakermotivasjon gjennom rettferdighet.

• En prosessuell rettferdighet eller de interne prosedyrene i gruppen på tidspunktet for funksjonen (givende eller korrigerende atferd). Det krever en bred oppfatning av rettferdighet. Dette krever at det er muligheten til å "uttrykke" hverandres meninger og bekymringer, når du trenger det. Dette er ikke mulig hvis det ikke er konsistens, korrekthet, fravær av skjevhet og presisjon når man vurderer en gitt atferd.
• En fordelende rettferdighet som antar oppfatning av rettferdighet angående fordeling av penger, belønning og tid. Dette fremmes når resultatene er konsistente med hensyn til egenkapital og likhet, og når resultatene er personlige forhold og resultatforhold sammenfaller og er sammenlignbare med de samme dimensjonene til andre mennesker viktig.
• En mellommenneskelig rettferdighet som innebærer oppfatning av veilederes atferd tilstrekkelig med hensyn til høflighet. Det forutsetter at avgjørelser noen ganger kan ha negative konsekvenser for mottakeren, altså som ikke kan oppfattes som rettferdig hvis den enkelte erkjenner at veilederen behandler ham eller henne ordentlig Jeg respekterer.
• En informativ rettferdighet som innebærer at kvantitet, kvalitet og aktualitet av mottatt informasjon av den ansatte. Det bør ledsages av regelmessige muligheter for å motta relevante og passende forklaringer og argumenter (f.eks. Kompensasjonsbeslutninger).

Vanligvis og forståelig nok møter vi konstante sammenligninger av oppfatninger om organisatorisk rettferdighet blant individer (for eksempel ved å se på og sammenligne oss med mennesker i samme kategori, ansiennitet i selskapet eller med mangfold under disse omstendighetene, spesielt hvis vi blir skadet av det sammenligning). Et spesielt relevant aspekt er fraværet fra jobben og spesielt det som er relatert til sykefravær medisinsk, underlagt større juridisk kontroll (av selskapet, gjensidig, trygd og tjenester leger). En del av dette aspektet er det vi vil prøve å illustrere nedenfor, nært knyttet til fravær.

Som en konsekvens av det ovenstående virker det klart at folk er følsomme for beslutningene som tas i en organisasjon og i tillegg til prosedyrene som fører til adopsjon og måten de blir behandlet av de som adopterer dem (Bies et als., 1986).

Avslutningsvis, for å forbedre arbeidsmiljøet og motivere arbeidstakere, er det nødvendig å bruke organisatorisk rettferdighet: tillate uttrykk, tilby informasjon, praktisere rettferdighet og høflighet.

Ybema et als. (2016) observerte at større distribusjon og prosessuell rettferdighet, når det gjelder større ansattes takknemlighet, hadde innvirkning på produktiviteten og forbedret den, samtidig redusert produktivitetstap og sykefravær; mens tvert imot en urettferdig behandling av arbeidstakeren øker produktivitetstapet og fraværet på grunn av medisinske problemer (depresjon, lavere trivsel, blant andre), spesielt blant eldre arbeidstakere. Hvis ansatte setter pris på at innsatsen som er investert ikke blir belønnet, har balansen en tendens til å bli gjenopprettet mht produktivitet (lavere ytelse på arbeidsplassen og med refleksjon i en lavere forståelse av organisasjonen, og etterlater begge deler skadet).

Sykefravær er enda mer skadelig for selskapet, siden forholdene erodert ytterligere av arbeid (det vil si mindre anerkjennelse, større forekomst i organisering av oppgaven og større fravær av ansatt). I tillegg til tapet av produktivitet er det faktum at kolleger observerer at sykdommen blir brukt til unødvendig fravær fra jobben, noe som resulterer i det verste fraværet. sett at når han er til stede, og han bekrefter rettferdigheten av reaksjonen siden han er drevet av konsekvensene for helsen hans, og dette faktum eroderer ytterligere hans takknemlighet klassekamerater.

Denne effekten er spesielt uttalt blant eldre og eldre arbeidstakere. Selv om det er erfaringer som viste at til tross for oppfatningen av rettferdighet i samspillet, kom ansatte med sykmelding tilbake til jobb etter en hendelse viktig, slik at en lengre periode kan gå ut hvis de oppfattet at den opplevde interaksjonelle rettferdigheten var lav, sammenlignet med de som oppfattet den interaksjonelle rettferdigheten var middels eller høyt.

Gruppen av eldre arbeidere, utgjør en veldig relevant gruppe, for så vidt de har et større behov for å forbli på jobb, ettersom de ser pensjonen nærme seg, noe som gjør dem mer følsomme for organisatorisk rettferdighet.

Omvendt, den yngste, selv om de også er følsomme for dette aspektet, men sammenlignet med de mest veteranene som verdsetter muligheten for et definitivt sykefravær og pensjonering, førstnevnte, kan velge å forlate organisasjonen og avstå fra en større innsats for å oppnå anerkjennelse som ikke er det gir.

Denne artikkelen er bare informativ, i Psychology-Online har vi ikke makten til å stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer deg til å gå til en psykolog for å behandle din spesielle sak.

Hvis du vil lese flere artikler som ligner på Hvordan forbedre arbeidsmiljøet, anbefaler vi at du skriver inn vår kategori av Menneskelige ressurser.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interaksjonell rettferdighet: kommunikasjonskriterier for rettferdighet. I R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (red.): Forskning i forhandlinger i organisasjoner. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Justice på årtusenet: en meta-analytisk gjennomgang av 25 års organisatorisk rettsforskning. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: s: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organisasjonsrettferdighetsevalueringer, jobbkontroll og yrkesbelastning. Journal of Applied Psychology, 85. juni (3), s. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organisatorisk rettferdighet: bevis på en ny psykososial prediktor for helse. American Journal of Public Health 2002 Jan; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Langsgående forhold mellom organisatorisk rettferdighet, produktivitetstap og sykefravær blant eldre ansatte. International Journal of Behavioral Medicine, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): En relasjonsmodell for autoritet i grupper. I: Zanna MP, redaktør: Fremskritt i eksperimentell sosialpsykologi, vol. 25. San Diego: Academic Press; 1992. s. 115–91.
• Nordhall, O og Knez, I. (2018): Motivasjon og rettferdighet på jobben: Rollen til følelser og kognisjonskomponenter av personlig og kollektiv arbeidsidentitet. Frontiers in Psychology. 15. jan 2018,