Uprawnienia w firmie: rodzaje i formy oceny

Termin „moc” jest uważany przez słownik Królewskiej Akademii Hiszpańskiej jako el domena, imperium, wydział i jurysdykcja że ktoś musi coś dowodzić lub wykonywać. Tak więc moc ta obejmowałaby zdolność lub zdolność zmuszania kogoś do zachowania się w określony sposób. sposób (Mulder, DeJong, Koppelaar i Verhage, 1986) lub, jak się powszechnie mówi, postawić na swoim w sytuacji Społeczny. W tym artykule Psychology-Online porozmawiamy o Uprawnienia w firmie: rodzaje i formy oceny.

French i Bell (1996), po dokonaniu przeglądu różnych definicji władzy, które można znaleźć can w literaturze na temat psychologii pracy zidentyfikuj szereg elementów wspólnych dla wszystkich one. Tak więc moc implikuje:

1. uzyskaj efekt (ucieknij z tego)
2. występuje podczas interakcji społecznej (dwie lub więcej osób)
3. zakłada zdolność wpływania na innych
4. wyniki faworyzują którąkolwiek ze stron.

Indeks

1. Pozytywna moc i negatywna moc
2. Władza formalna i nieformalna
3. Moc osobista i pozycyjna
4. Jak zdobyć moc
5. Ocena mocy

Pierwszą klasyfikacją władzy w przedsiębiorstwach byłaby ta, która rozróżnia siłę pozytywną i negatywną.

Z jednej strony w organizacji termin władza może być kojarzony do działań takich jak kierowanie, wywieranie wpływu, przekonywanie lub sprzedawanie, a nawet władza może stać się konstruktywna (Emans, Munduate, Klaver i Van de Vliert, 2003).

Ale władza może być również kojarzona z terminami takimi jak przemocą, uciskiem lub przymusem. Tak więc w tym scenariuszu władza jest ambiwalentna, chociaż pozytywna twarz lub zbiorowa władza, jak nazwał to Roberts (1986), jest ten, który dominuje w firmach, jak wykazały różne badania w obliczu najbardziej negatywnej twarzy lub siły konkurencyjnej (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Na przykład taktyki rozwiązywania problemów i budowania konsensusu są znacznie bardziej popularne w firmach niż taktyki przymusu.

Inna klasyfikacja różnych rodzajów władzy wywodzi się z dwuczynnikowej teorii władzy społecznej zaproponowanej przez Meliá (Meliá i Peiró, 1984; Peiró i Melii, 2003). Wyróżnia się tu dwa podstawowe typy władzy: władza formalna i władza nieformalna.

Władza formalna odnosi się do kontroli, jaką dana osoba ma nad wymianą zasobów w organizacji i jest z nią powiązana pozycja hierarchiczna zajmuje w tej organizacji. Ten rodzaj władzy opiera się na zdolności do wymiany skąpych zasobów i jest wertykalnym rodzajem władzy, opadającym a także asymetryczne, czyli im większą władzę ma dana osoba X nad Y, tym mniej będzie miała Y nad Y X.

Przeciwko temu, władza nieformalna niekoniecznie jest powiązana z formalną strukturą firmy i więcej pochodzi z własnych źródeł danej osoby; Może rozprzestrzeniać się zarówno w pionie, jak i w poziomie i jest bardzo interesujące, ponieważ opiera się na pozytywnym aspekcie relacji wewnątrz firmy, który ma korzystny dla firmy wpływ. Tak więc na przykład przewiduje się pozytywne relacje między nieformalną władzą a komunikacją i kontaktem między pracownikami oraz negatywne relacje z konfliktami, ponieważ że im większa komunikacja, którą ułatwia tego typu nieformalna władza, tym mniej konfliktów i tym łatwiejsze rozwiązywanie konfliktów istniejący. Dokładniej, podstawowy obszar studiów w ramach Psychologii Przemysłowej związany jest z zarządzaniem konfliktami w organizacji.

Ponieważ konflikty, w mniejszym lub większym stopniu, zawsze będą występować, podstawowym interesem jest zapobieganie im: stać się szkodliwym dla organizacji i nauczyć się je produktywnie rozwiązywać (Robbins, 1974).

Whetten i Cameron (1991) identyfikują dwa źródła władzy w organizacjach, którymi są: a) władza osobista oraz b) władza pozycji.

Pierwsza byłaby związana z doświadczeniem danej osoby, jej osobistą atrakcyjnością, wysiłkiem i legitymizacją.

Z drugiej strony siła pozycji miałaby pięć różnych źródeł, którymi są:

• pozycja że dana osoba znajduje się w sieci informacyjnej i komunikacyjnej;
• znaczenie kto wykonuje pracę, którą wykonuje ta osoba;
• twój stopień dyskrecja w pracy;
• widoczność że praca wykonywana przez tę osobę ma w obliczu wpływowych osób i
• stopień znaczenie pracy domowej w odniesieniu do celów firmy.

Z drugiej strony Mintzberg (1985) wyróżnia pięć możliwych źródeł władzy w organizacjach, którymi są: możliwość kontrolować określony zasób, kontrolować określoną umiejętność techniczną, znajomość określonego obszaru, prerogatywy prawne i wreszcie zdolność pracownika do dostępu do osób, które mają władzę w którejkolwiek z pierwszych cztery podstawy.

W związku z tym interesujące jest nie tylko posiadanie władzy, ale także posiadanie możliwości dostępu do osób, które: mieć władzę, czyli umiejętność nawiązywania kontaktów z osobami sprawującymi władzę w którejkolwiek z baz cytowane.

Jeśli jednak chodzi o identyfikację podstaw władzy, największą popularność zdobyła propozycja Frencha i Ravena (1959). Pomimo upływu czasu, tego typu siła społeczna nadal odgrywa główną rolę w każdym podręczniku psychologii. Przemysłowe, a także dzisiaj nadal są elementami, z których rozwija się Strategie rozwojowe Organizacyjny. W szczególności autorzy ci wyróżniają pięć rodzajów mocy:

1. Siła nagrody. Na podstawie zdolności danej osoby w organizacji do administrowania pozytywnymi zachętami w celu osiągnięcia określonych wyników lub zachowań wśród pracowników.
2. Siła przymusu. Na podstawie zdolności osoby do wymierzania sankcji i kar. Oznacza to zdolność osoby do dawania czegoś, co druga osoba ceni negatywnie.
3. Uprawniona władza. Opierając się na przekonaniu, że każdy, kto posiada władzę, ma słuszne prawo do jej wykonywania, a każdy, kto ponosi konsekwencje tej władzy, ma uzasadniony obowiązek jej zaakceptowania. Ten rodzaj władzy jest wspierany przez zasady organizacji, których przestrzegają pracownicy.
4. Odnosząc się do mocy. Opiera się na posiadaniu pewnych cech, które są cenne dla innych ludzi. W ten sposób osoba, która otrzymuje konsekwencje władzy, odczuwa pociąg lub poczucie jedności w stosunku do osoby sprawującej władzę.
5. Moc eksperta. Oparte na wiedzy, doświadczeniu lub umiejętnościach, które posiada osoba mająca władzę i których chcą inni członkowie organizacji.
6. Inna forma władzy proponowana przez tych autorów mieści się we władzy eksperta i nazywa się moc informacyjna. Ten rodzaj władzy opiera się na posiadaniu informacji, umiejętności jej pozyskiwania i zarządzania. Ten rodzaj władzy jest bardzo ważny w organizacjach, ponieważ informacja jest surowcem która jest wykorzystywana w procesach decyzyjnych i ma duży wpływ na procesy wpływ.

Jak już wskazano, ta ostatnia propozycja cieszyła się dużą popularnością, a jej efektem było opracowanie różnych instrumenty do oceny każdego z tych rodzajów mocy wewnątrz organizacji. W szczególności trzy były najpopularniejsze skale stosowane do oceny różnych rodzajów mocy: skala Studenta (1968), skala Thamhaina i Gemmilla (1974) oraz skala Batchmana, Smitha i Slesingera (1966), przy czym ta ostatnia jest najbardziej widoczna.

Jednak po latach różni autorzy zwracali uwagę niedobory psychometryczne w tych pierwszych skalach (Rahim, 1988; Melia, Oliver i Tomas, 1993). W obliczu tej sytuacji, w 1988 roku Rahim opublikował Inwentarz Rahima na temat Mocy Przywódcy (RLPI), który: w różnych badaniach wykazano, że są prawidłowe i mają odpowiednie właściwości psychometryczne (Hess i Wagner, 1999; Rahima i Magnera, 1996). Spis ten ocenia postrzeganie przez pracownika władzy, jaką posiada przełożony lub lider i składa się w sumie z 29 pozycji. W szczególności do oceny siły przymusu stosuje się pięć pozycji i sześć dla każdego z pozostałe typy uprawnień zaproponowane przez Frencha i Ravena: nagroda, ekspert, referent i prawowity. Skala odpowiedzi tego inwentarza jest typu Likerta z 5 opcjami odpowiedzi, gdzie wyższe wartości oznaczają większe postrzeganie mocy.

Poniższa tabela proponuje zmniejszona wersja tej skali i dostosowana do hiszpańskiego ocenić pięć baz władzy francuskiego i kruka. Składa się z 15 pozycji (3 pozycje dla każdego wymiaru mocy). Dla jego zastosowania, z zamiarem uniknięcia stronniczości w odpowiedziach, wskazane jest losowe prezentowanie pozycji

Ten artykuł ma jedynie charakter informacyjny, w Psychology-Online nie możemy postawić diagnozy ani zalecić leczenia. Zapraszamy do wizyty u psychologa w celu leczenia konkretnego przypadku.

Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Uprawnienia w firmie: rodzaje i formy oceny, zalecamy wpisanie naszej kategorii Zarządzanie i organizacja biznesu.

• Bachman, J. G., Smith, C. B., i Slesinger, J. DO. (1966). Kontrola, wydajność i satysfakcja: Analiza efektów strukturalnych i indywidualnych. Journal of Personalit and Social Psychology, 4, 127-136.
• B. Emans, L. Munduate, E. Klever i E. Van de Vliert. (2003). Konstruktywne konsekwencje stylów wpływu przywódców. Psychologia stosowana: przegląd międzynarodowy, 52 (1), 36-54
• francuski, W. L. i Bell, CH. (1996) Rozwój organizacyjny. Wkłady nauk o zachowaniu organizacji. Meksyk. Prentice-Hall
• francuski, J. R. i Raven B. (1959) Podstawy władzy społecznej. W: Cartwright, D. (Red.), Studia w władzy społecznej. Instytut Badań Społecznych, Ann Arbor, MI, s. 150–67.
• Hess, C. W i Wagner, BT (1999). Struktura czynnikowa Rahim Leader Power Inventory (RLPI) z superwizantką kliniczną. Pomiar edukacyjny i psychologiczny, 59, 1004–1016.
• Meliá, J. L. i Peiro, J. M. (1984). Postrzeganie relacji władzy w środowiskach organizacyjnych: badania empiryczne i implikacje dla projektowania struktury władzy. I Ogólnopolski Zjazd Psychologów. Madryt.
• Mintzberg, H. (1985). Władza w organizacjach i wokół nich. NJ: Pretinece Hall
• Mulder, M., De Jong, RD, Koppelaar, L. i Verhage, J. (1986). Władza, sytuacja i skuteczność liderów: organizacyjne studium terenowe. Journal of Applied Psychology, 71, 566-570.
• Patchen, M. (1984). Miejsce i podstawy wpływu na decyzje organizacyjne. Zachowanie organizacyjne i wydajność człowieka, 11, 195-221.
• Peiró, J.M. i Meliá, J.L. (2003). Formalna i nieformalna władza interpersonalna w organizacjach: testowanie dwuczynnikowego modelu władzy w zestawach ról. Psychologia stosowana: przegląd międzynarodowy, 52 (1), 14-35.
• Rahim, MA, (1988). Opracowanie inwentarza mocy lidera. Wielowymiarowe badania behawioralne, 23, 491-502.
• Rahim, M. A i Magner, M. R. (1996). Konfirmacyjna analiza czynnikowa podstaw siły lidera: Model czynnikowy pierwszego rzędu i jego niezmienność między grupami. Wielowymiarowe badania behawioralne, 31, 495-516.
• Studentka K. R. (1968). Wpływ przełożonego i wydajność grupy roboczej. Journal of Applied Psychology, 52, 188-194.
• Thamhain, H. J. i Gemmill, G. R. (1974). Style wpływu kierowników projektów: Niektóre wyniki projektów są skorelowane. Dziennik Akademii Zarządzania, 17, 216 224.
• Wyostrzyć, D. A. i Cameron, K.S. (1991). Rozwijanie umiejętności zarządzania. Nowy Jork: Harper Collins