Técnicas e ferramentas para gestão do conhecimento

Neste artigo da PsychologyOnline, queremos identificar todos os esforços feitos pela empresa e pelos próprios indivíduos melhorar o desempenho atual ou futuro por meio da transmissão de conhecimentos, treinamento de atitudes e aprimoramento de Habilidades. É por isso que vamos enunciar e descrever uma série de Técnicas e ferramentas de gestão do conhecimento.

Índice

1. Prefácio
2. Tutorias:
3. Coaching
4. Mentoria
5. Duplicidade
6. Rotação de pessoal
7. Colaboração e trabalho em equipe
8. Pegar conhecimento
9. Desenvolvimento de líderes
10. Entrevista de desligamento
11. Incêndio

Em 2001, cheguei perto do assunto em expansão da Gestão do conhecimento, foram tempos em que a nova economia ou as empresas baseadas no conhecimento estavam totalmente apaixonadas pelos investidores e gerenciamento de capital humano tornou-se imprescindível para o desenvolvimento de todos esses projetos, alguns falavam que seria de outra forma passageiro e outros defenderam que ele finalmente se colocou no lugar que mereciam para aqueles que geraram o fortuna.

Hoje entendo que as posições não são tão opostas e que todas as empresas tanto as do novo Ou o velha a economia compreendeu o verdadeiro valor das pessoas e isso se reflete na proeminência e crescente profissionalização dos departamentos de recursos humanos em todos os tipos de organizações.

No desenvolvimento deste artigo irei expor algumas técnicas que isoladamente podem não ser identificadas como ferramentas úteis para gerenciar e expandir o conhecimento, mas que são vistas em juntos e como parte de uma estratégia de negócio, eles agregam grande valor na gestão desse recurso que sempre existiu, embora o chamássemos de outro ou minimizássemos seu importância.

Em primeiro lugar, contarei com as ideias de James Jenks, que identifica para este fim, as seguintes ferramentas:

• Avaliação: revisão regular das necessidades de treinamento, avaliando pontos fortes e fracos.
• Desenvolvimento de atribuições, rotações de trabalho ou movimentos de um departamento para outro.
• Desenvolvimento de projetos ou tarefas em relação à sua experiência e habilidades especiais.
• Desenvolva e aproveite relações públicas do gerente.
• Cursos internos, originado nos programas de treinamento da empresa.
• Cursos externos: seminários curtos "enlatados" ou pré-montados relacionados às necessidades da empresa.
• Sombreamento (acompanhamento): treinamento em serviço sob a supervisão de um gestor mais experiente.
• Autodesenvolvimento focado em áreas afins e diretamente aplicável ao trabalho.

Estão voltado para o aperfeiçoamento de relacionamentos que são estabelecidas entre funcionários, de forma que um dos funcionários, geralmente de nível superior ou do mesmo, mas mais experiente, desempenha o papel de conselheiro, modelo, facilitador de contatos e suporte em em geral.

Esta figura do treinador, treinador, passa a ser utilizado em algumas empresas para que auxiliar os gerentes seniores. Hoje em dia é possível vê-los nas reuniões das lideranças para falar e trabalhar os conhecimentos adquiridos e os temas a serem desenvolvidos.

O objetivo geral é ajudar líderes que precisam intensificar suas habilidades ou se aprimorar em um determinado setor.

Podemos defini-lo como: um processo de desenvolvimento planejado que visa descobrir e desbloquear o potencial de aprendizagem de um indivíduo ou equipe, a fim de melhorar os resultados do negócio e a satisfação pessoal.
Existem diferentes categorias de coaching executivos:

Feedback-coaching: Com duração de um a seis meses, o executivo recebe feedback por meio de um programa que o ajuda a se treinar para atender a necessidades específicas.

Coaching de desenvolvimento completo: sua duração é de seis a doze meses, sendo estabelecido entre treinador e o executivo uma relação mais íntima e próxima. Muitas informações são coletadas da própria pessoa, entrevistando diferentes pessoas, diretores, colegas, colaboradores e, às vezes, clientes, fornecedores e até familiares.

Após a conclusão da coleta de dados, o treinador se reúne com o executivo para analisar os resultados e traçar um plano de desenvolvimento.
O coach trabalha até que o plano seja executado e tenha conseguido melhorar o objetivo perseguido.

Coaching de tarefas: esse tipo de coaching se propõe a dar aos executivos conhecimentos e habilidades em uma determinada área, (marketing, finanças, apresentações públicas, etc.)
Os treinadores são especialistas em uma disciplina específica, e sessões suficientes serão organizadas para garantir que a pessoa tenha adquirido o conhecimento e as habilidades adequadas naquele assunto.

Deve-se notar que o coaching Para os executivos deve-se no restante da estratégia desenvolver conhecimento e que esse investimento não seja monopolizado por uma pessoa.

Um mentor é uma figura com alguma experiência que ajuda a aprender, mostra estradas, acompanha. É um facilitador de um processo de descoberta e afirmação.

São sempre duas pessoas que pertencem à mesma organização.

Conta-nos, Chip Bell, consultor especialista em mentoria, o mentor, assim como seu discípulo, deve ter quatro características essenciais para que o relacionamento seja lucrativo: humildade, curiosidade, confiança e capacidade de escuta.

Os passos a seguir para uma boa implementação de um programa são:
Primeiro, certifique-se de que vocação das partes intervenientes; o tutor e a pessoa devem estar convencidos dos benefícios da tarefa a ser realizada.

Em segundo lugar, esta atividade envolve Treinamento Y Treinamento, do tutor, e também do tutor, pois, se nunca o foi antes, deve receber algum treinamento a esse respeito.

Essa prática surgiu na década de oitenta, quando muitas empresas lidavam com profundas regulamentações de pessoal, mudanças estruturais, mobilidade geográfica e funcional.

Nesse contexto, as empresas desejam que valores como lealdade, confiança e identificação com os objetivos da empresa se restabeleçam no funcionário.

É por isso que você tenta compartilhar conhecimentos, experiências, critérios e decisões com eles por meio de programas de serviços de mentoria.

Esses programas buscam objetivos prioritários O que:

• A formação de futuros gestores.
• A melhoria nas relações entre gestores e colaboradores.
• A abertura de um canal de feedback dos níveis inferiores para os superiores.
• Gestão do conhecimento na organização.

O relacionamento é baseado no acordo de manter contatos regulares por um período de tempo especificado. O relacionamento não deve estar sujeito a uma hierarquia direta entre os envolvidos. Tanto o mentor quanto o discípulo devem ser capazes de separar o período do programa sem ter que continuá-lo informalmente. Para isso, o discípulo deve ter claro desde o início o que deseja obter de seu mentor, comunicá-lo e se esforçar para alcançá-lo.
Uma das possibilidades que esta política nos dá é a possibilidade de captar conhecimento tácito, onde os funcionários mais veteranos podem treinar aqueles com menos experiência. Os melhores líderes são pensados ​​para emergir de outros líderes que os formaram.

No que diz respeito à gestão do conhecimento, o mentor pretende expor os seus conhecimentos sobre gestão de pessoas e gestão e administração empresarial.

Mas o pupilo deve garantir que o conhecimento "circule" por toda a organização, para que o processo se retroalimente e não ache que deva ser repetido continuamente.

Carreira autodirigida

As pessoas não trabalham mais suas vidas inteiras na mesma organização; por ele; suas carreiras pertencem a eles e eles devem fazer algo para direcioná-los.

À semelhança dos anos anteriores, quando as empresas eram as únicas responsáveis ​​pela evolução da carreira dos seus colaboradores, também estas eram responsáveis ​​pela manutenção da sua empregabilidade. No esquema atual, em que uma pessoa muda de empresa várias vezes ao longo de sua vida trabalho, ela é responsável pelas mudanças que assume e, desse ponto de vista, é responsável por ela corrida.

Open Race ou Anúncio de emprego

Nesses casos, a empresa abre todas as vagas e as pessoas se candidatam às vagas que desejam preencher. É uma forma de canalizar a abordagem da própria carreira a partir de uma ação pessoal: afirmar que deseja participar de uma pesquisa no âmbito da própria empresa.

As empresas que aplicam esta ferramenta com sucesso o fazem primeiro em uma área de liberdade de expressão, onde as pessoas podem dizer sem medo de retaliação que querem mudar de posição e deixe de ser criança.
Outra chave é a informação: você deve divulgar com transparência quais são as buscas internas e quando você decide entrar no mercado.

Plano de Jovens Profissionais

É a seleção de um grupo de pessoas que, com uma formação orientada no mesmo programa, serão futuramente gestores ou pessoas-chave na organização.

Para que esses programas tenham sucesso, é necessário que a alta liderança e a alta administração tenham um plano de carreira claro para esses jovens.

Não é apenas viável aplicá-los em grandes organizações, mas para quem pensa em seus recursos humanos como capital propriedade intelectual de sua empresa e considerá-los estratégicos para o seu negócio, você deve levar em consideração os jovens para o futuro de sua organização.

Os diferentes programas juvenis:

• Bolsas de estudo e estágios: para alunos no meio da carreira e até 70%.
• Trainees: para estudantes universitários com 85% das disciplinas aprovadas e cursando o último ano.
• Programas para jovens recém-formados que ingressam na organização em regime de dependência.

Um aspecto fundamental deste processo é o recrutamento através de diferentes canais:

• Anúncios: busca-se a originalidade e transmitindo a imagem e os valores da empresa. Eles diferem da pesquisa tradicional.
• As universidades: As apresentações são feitas com vídeos e o material da empresa é entregue.
• Referências: os jovens das ninhadas anteriores apresentam-se interessados.
• Quando o programa for conhecido, você pode entrar o currículo no site da empresa.

As características e benefícios desses programas em geral são conhecidos, por isso os processos seletivos devem funcionar com grandes grupos, que podem ultrapassar mil candidatos.

As etapas que o programa comporta começam com a recepção e leitura do curriculum vitae, a seguir serão realizadas entrevistas coletivas onde irá expor as características do programa, avaliações de grupo de potencial e personalidade e avaliação com a participação de futuros patrões.

Portanto, depois de passar nos testes iniciais ao procurar futuros líderes, este número é consideravelmente reduzido e uma fase mais específica do processo é inserida, onde neste caso Individual:

• Uma entrevista individual aprofundada com Recursos Humanos.
• Entrevistas aprofundadas com eventuais chefes, que podem chegar a cinco.
• Avaliações psicológicas.
• Avaliações técnicas, em alguns casos.
• Avaliações de linguagem.
• Entrevista final de contratação.

As atividades mais frequentes nesses programas são:

• Cursos de estilo tradicional.
• Treinamento on-the-job.
• Workshops
• Tutoriais.
• Obras especiais (projetos).

Esta técnica descrita por Nonaka, na gestão da empresa criadora de conhecimento, consiste no estabelecimento de uma organização que duplica processos, projetos, atividades operacionais e responsabilidades gerenciais.

O princípio fundamental da estrutura organizacional das empresas japonesas é o duplicidade.
A duplicação é importante, porque estimula a comunicação e o diálogo mais frequentes. Isso cria um "terreno cognitivo comum" entre os funcionários e, portanto, facilita a transmissão do conhecimento tácito.
Como os membros da organização compartilham informações sobrepostas, eles podem captar o que os outros estão tentando expressar. Isso permite que o novo conhecimento explícito seja estendido a toda a empresa, de forma que seja internalizado pelos demais colaboradores.

A lógica da duplicidade Deve ser entendido como um processo de sobreposição no qual as diferentes divisões funcionais trabalham juntas por meio de uma divisão de trabalho compartilhada.

Por que atribuir dois ou mais grupos de funcionários ao mesmo projeto de desenvolvimento de produto?
Porque quando há responsabilidade compartilhada, as informações se multiplicam e a capacidade da empresa de criar e colocar conceitos em prática é acelerada.

O acesso gratuito a todas as informações da empresa serve para gerar duplicação.

A chave é incentivar continuamente os funcionários a reexaminar o que consideram comprovado e seguro.

A rotação é outra forma de gerar conhecimento e valorizar os colaboradores para que desenvolvam novas competências e conheçam a empresa a partir de múltiplas perspetivas.

Esses programas são um dos métodos mais eficazes de transmissão de conhecimento, porque em muitas empresas, o conhecimento e a experiência são encontrados apenas em algumas pessoas, de modo que os funcionários que são No contato diário com esses especialistas, eles se beneficiam muito de suas habilidades e conhecimentos, mas, no entanto, de seu campo de influência é bastante limitada, então o fato de transferi-los para diferentes partes da empresa serve para facilitar a transmissão de essa riqueza.

As equipes eles freqüentemente transformam o esforço individual em sucessos extraordinários. Estudos com equipes de alto desempenho mostram que os grupos geralmente direcionam o talento individual para a realização coletiva. Diante de grandes demandas, as equipes resolvem problemas melhor do que indivíduos isolados, além de transmitir conhecimento e estilo de trabalho.

A ideia consiste em investir em fornecedores externos que fornecem ideias, novas estruturas e instrumentos para fortalecer a organização. Consultores e subcontratados, usados ​​de forma eficaz, podem compartilhar seus conhecimentos, criar novos e planejam melhor até do que aqueles que, por estarem perto do trabalho, não alcançou.

Muitas empresas são aprender a usar conselheiros, não depender deles. Essa abordagem exige a adaptação, e não a adoção, dos modelos dos consultores, uma vez que cada empresa tem sua forma de aplicar essas ideias. O conhecimento deve ser transferido para a organização cliente para que os consultores acabem sendo dispensados ​​pelo próprio trabalho.

A empresa deve desvendar os métodos e instrumentos dos assessores para que seus funcionários possam reproduzi-los e implantá-los posteriormente. Emprestar significa focar menos em projetos e mais em métodos de reestruturação com a ajuda do consultor.

Usar um consultor com sabedoria significa "Peça emprestado seu conhecimento para torná-lo seu", ao contrário de alugá-lo.

Quando uma organização estabelece quais são as características de um bom líder de acordo com sua cultura organizacional e ambiente profissional, é essencial que você projete, implemente e direcione o sistema de desenvolvimento de gerentes.

Devemos ter em mente que em uma organização que pretende ser uma transmissora de conhecimento, A responsabilidade mais importante de um bom líder é desenvolver outros líderes pessoalmente.

Devemos investir no pessoal existente para fortalecê-lo e melhorá-lo. Parte do aprendizado ocorre em centros de treinamento e programas; muito mais acontece na prática durante o trabalho. Em ambos os casos, os gestores cultivam seu capital intelectual, investindo em um aprendizado no a pesquisa é combinada com a ação, novas idéias substituem as antigas e comportamentos alterar.

Uma estratégia construtiva de capital intelectual funciona quando os gerentes seniores garantem que o desenvolvimento é mais do que apenas uma atividade acadêmica, quando a formação está ligada aos resultados da empresa, não à teoria simples, quando a aprendizagem é ativa e quando a aprendizagem é sistematicamente a partir das experiências de trabalho.

Em empresas onde ocorre o desligamento sem eventos traumáticos ou devido à saída voluntária do funcionário, temos, neste caso, uma grande oportunidade de receber feedback direto de de alguém que, sem estar limitado por sua participação na estrutura organizacional, pode fornecer informações relevantes primeiro mão.

Alguns autores recomendam permitir um período de tempo entre a partida e este tipo de entrevista, Para alcançar maior objetividade, outros recomendam fazê-lo no menor tempo possível.

Seguindo a ideia de Dave Ulrich, pensamos que os gerentes devem demitir aqueles indivíduos que não realizam o mínimo exigido. Às vezes, indivíduos previamente qualificados, mas que não desenvolveram novas competências, deixam de sê-lo para novos métodos de trabalho. Outras vezes, eles são incapazes de mudar, aprender e se adaptar.

Uma empresa deve ter coragem de demitir sistematicamente para a porcentagem de desempenho mais baixa.
Os funcionários devem saber o que se espera deles; tanto os que deixam a empresa quanto os que nela permanecem devem saber por quê.

Quero enfatizar com minha experiência que o conhecimento não é um bem que pode ser manipulado diretamente, então tentei destacar as técnicas que beneficiam ambos partes, não se trata de que enquanto gestores de área conseguimos privar as pessoas do seu bem mais precioso, que é o seu know-how, o que procuramos é criar um ambiente onde a partir do conhecer e trocar as pessoas envolvidas pode ampliar e desenvolver essas competências para cumprir os objetivos traçados pela empresa, mas sem esquecer que a mídia vai eles ainda pertencem.

Este artigo é meramente informativo, em Psychology-Online não temos competência para fazer um diagnóstico ou recomendar um tratamento. Convidamos você a ir a um psicólogo para tratar de seu caso particular.

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