Como melhorar o ambiente de trabalho

Nas organizações do trabalho, a motivação dos indivíduos é parte importante do desempenho dos sujeitos e para o alcance dos objetivos que se propõem na atividade produtiva. Um aspecto que contribui para a motivação e produtividade é a percepção que temos indivíduos do tratamento fornecido pela organização dentro da qual desenvolvemos nosso atividade.

Nesta área, utiliza-se o construto de justiça organizacional (ou organizacional), que desempenha um papel mediador entre como a pessoa se sente próprio trabalhador no que diz respeito à empresa e seus associados e (em muitos casos vinculados ao bem-estar dos trabalhadores e à sua em termos de saúde, bem-estar e prestígio), os resultados da empresa e do trabalho que é executado (em termos de produtividade). Portanto, neste artigo de Psicologia Online, veremos como melhorar o ambiente de trabalho em uma empresa e como motivar os trabalhadores por meio de um tratamento justo.

Índice

1. Motivação para o trabalho
2. Fatores que influenciam o ambiente de trabalho e motivam os funcionários
3. Ações para promover o ambiente de trabalho e motivar os colaboradores
4. Benefícios da justiça no trabalho
5. Necessidades dos trabalhadores com base na idade

É plausível pensar que, com o passar do tempo, as pessoas mudam nossa percepção da contribuição para o grupo e de as recompensas que recebemos por nossa contribuição (Muitas vezes, pensamos que eles estão fora de equilíbrio, sendo o primeiro maior do que o último - colocamos mais do que recebemos, ou aquele preconceito que tendemos a perceber -). Essa dimensão social do trabalho, em termos de recompensa e seu equilíbrio, é o que tentaremos analisar a seguir.

O trabalho tem uma dimensão social, pois na execução do nosso trabalho temos que participar em grupos e, às vezes, conseguimos Identificarmo-nos com o trabalho e com o resto das pessoas que participam na tarefa que se realiza ou podem surgir vários problemas, tanto individuais, como coletivos.

O que mais, os membros do grupo precisam ser motivados e, por fim, deve haver uma justiça organizacional ou reconhecimento que vá além da remuneração econômica pactuada. Este último fator, o da justiça distributiva, é o que nos ocupa e nos preocupa, em momentos tão delicados como aqueles que vivemos em um processo de mudança como o que vivemos hoje. A seguir veremos como deve ser essa justiça para promover um bom ambiente de trabalho e motivar os trabalhadores.

De acordo com Nordhall et als. (2018) a construção psicológica da justiça organizacional, em toda a literatura, está associada com resultados, tanto individuais quanto organizacionais, na medida em que afetam vários dimensões. Entre os organizacionais, afeta aspectos como: desempenho no trabalho, satisfação no trabalho, comprometimento organizacional, comportamento contraproducente, intenção de rodar ou deixar a organização, comportamento de acordo com a organização.

As repercussões individuais incluíram, entre outros: fatores relacionados à saúde, como licenças médicas, problemas de saúde, estresse no trabalho, problemas cardiovasculares, esgotamento e exaustão emocional, ansiedade e depressão. Em um nível experimental, fatores referentes à confiança no supervisor ou organização, equidade e igualdade percebida dentro da organização foram considerados como preditores de justiça organizacional. organização, necessidades, segurança no trabalho, complexidade e status dentro do grupo, padrões morais e éticos, suporte organizacional percebido e expectativas gerado.

Vejamos algumas estratégias e atividades para melhorar o ambiente de trabalho e promover a motivação dos trabalhadores por meio da justiça.

• A justiça processual ou os procedimentos internos do grupo no momento do funcionamento (recompensando ou corrigindo comportamentos). Requer uma ampla percepção de justiça. Isso requer que haja a oportunidade de "expressar" as opiniões e preocupações uns dos outros, quando você precisar. Isso não é possível se não houver consistência, correção, ausência de parcialidade e precisão na avaliação de um determinado comportamento.
• Uma justiça distributiva que supõe a percepção de justiça em relação à distribuição de dinheiro, recompensas e tempo. Isso é promovido quando os resultados são consistentes com respeito à equidade e igualdade e quando os resultados são relacionamentos de esforço pessoal-resultado coincidem e são comparáveis ​​com as mesmas dimensões de outras pessoas importante.
• Uma justiça interpessoal que envolve percepção dos comportamentos dos supervisores adequado em termos de cortesia. Assume que as decisões às vezes podem ter consequências negativas para o destinatário, o que não é que não pode ser percebido como justo se o indivíduo reconhece que o supervisor o está tratando adequadamente Eu respeito.
• Uma justiça informativa que implica que o quantidade, qualidade e oportunidade das informações recebidas pelo funcionário. Deve ser acompanhado de oportunidades regulares para receber explicações e argumentos relevantes e apropriados (por exemplo, decisões de compensação).

Comumente, e compreensivelmente, encontramos comparações constantes de percepções de justiça organizacional entre os indivíduos (por exemplo, olhando e comparar-nos com pessoas da mesma categoria, antiguidade na empresa, ou com diversidade nestas circunstâncias, principalmente se formos prejudicados nos disse comparação). Aspecto particularmente relevante é o do afastamento do trabalho e, especificamente, aquele relacionado ao afastamento por doença. médico, sujeito a maior controle legal (pela empresa, mútuo, previdência e serviços médicos). Parte desse aspecto é o que tentaremos ilustrar a seguir, intimamente ligado ao absenteísmo.

Em conseqüência do acima exposto, parece claro que as pessoas são sensíveis às decisões tomadas em uma organização e, além dos procedimentos que levam à sua adoção e a forma como são tratados por aqueles que os adotam (Bies et als., 1986).

Concluindo, para melhorar o ambiente de trabalho e motivar os trabalhadores, é necessário aplicar a justiça organizacional: permitir a expressão, oferecer informações, praticar a justiça e a cortesia.

Ybema et als. (2016) observaram que maior justiça distributiva e processual, em termos de maior valorização do trabalhador, impactou a produtividade, melhorando-a, ao mesmo tempo diminuição da perda de produtividade e baixa por doença; enquanto, ao contrário, um tratamento injusto do funcionário aumenta a perda de produtividade e as ausências devido a problemas médicos (depressão, diminuição do bem-estar, entre outros), principalmente entre os trabalhadores mais velhos. Se os funcionários percebem que os esforços investidos não são recompensados, o equilíbrio tende a ser restaurado em termos de produtividade (menor desempenho no trabalho e com seu reflexo em uma menor valorização por parte da organização, deixando ambos prejudicado).

Uma ausência por doença é ainda mais prejudicial para a empresa, uma vez que os relacionamentos são ainda mais corroídos de trabalho (ou seja, menos reconhecimento, maior incidência na organização da tarefa e maior ausência de funcionário). Soma-se à perda de produtividade o fato de os colegas observarem que a doença é utilizada como afastamento desnecessário do trabalho, resultando no pior afastamento visto que quando ele está presente, ele reafirma a justeza de sua reação, uma vez que é impelido pelas repercussões em sua saúde e este fato corrói ainda mais sua apreciação entre seus colegas de classe.

Este efeito é especialmente pronunciado entre trabalhadores mais velhos e mais velhos. Embora existam experiências que mostram como apesar da percepção de justiça de interação, funcionários com licença médica voltaram ao trabalho após um evento importante, permitindo um período mais longo se eles perceberam que a justiça interacional percebida era baixa, em comparação com aqueles que perceberam que a justiça interacional era média ou alto.

O grupo de trabalhadores mais velhos, constitui um grupo muito relevante, na medida em que tem maior necessidade de permanecer no trabalho, visto que vê a aproximação da reforma, o que os torna mais sensíveis à justiça organizacional.

Pelo contrário, o mais novo, embora também sejam sensíveis a este aspecto, porém comparados aos mais veteranos que valorizam a possibilidade de uma licença médica definitiva e a aposentadoria, os primeiros, podem optar por deixar a organização, desistindo de um esforço maior para alcançar o reconhecimento que não é fornece.

Este artigo é meramente informativo, em Psychology-Online não temos competência para fazer um diagnóstico ou recomendar um tratamento. Convidamos você a ir a um psicólogo para tratar de seu caso particular.

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• Bies RJ, Moag JF. (1986): Justiça interacional: critérios de comunicação da justiça. Em R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.): Pesquisa em negociações em organizações. EUA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Justiça no milênio: uma revisão meta-analítica de 25 anos de pesquisa em justiça organizacional. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: pp: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Avaliações de justiça organizacional, controle de trabalho e desgaste ocupacional. Journal of Applied Psychology, 85 (3) de junho, pp. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Justiça organizacional: evidências de um novo preditor psicossocial de saúde. American Journal of Public Health Janeiro de 2002; 92(1):105–8.
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