Tehnici și instrumente pentru gestionarea cunoștințelor

În acest articol PsychologyOnline, dorim să identificăm toate eforturile depuse de companie și de indivizii înșiși pentru a îmbunătăți performanța actuală sau viitoare prin transmiterea cunoștințelor, instruirea atitudinilor și îmbunătățirea aptitudini. De aceea vom enunța și descrie o serie de Tehnici și instrumente pentru gestionarea cunoștințelor.

Index

1. cuvânt înainte
2. Tutoriale:
3. Antrenor
4. Mentorat
5. Duplicitate
6. Rotația personalului
7. Colaborare și muncă în echipă
8. Împrumută cunoștințe
9. Dezvoltarea liderilor
10. Interviu de dezangajare
11. Foc

În 2001, m-am apropiat de subiectul foarte în plină expansiune al Management de cunoștințe, au fost vremuri în care noua economie sau companiile bazate pe cunoaștere erau în deplină dragoste cu investitorii și Managementul capitalului uman a devenit esențial pentru dezvoltarea tuturor acestor proiecte, unii au spus că va fi o altă modă pasagerul și alții au apărat că în cele din urmă s-a pus în locul pe care îl meritau celor care au generat bogatie.

Astăzi înțeleg că pozițiile nu sunt atât de opuse și că toate companiile, atât cele ale nou Sau femeie in varsta economia a înțeles adevărata valoare a oamenilor și acest lucru se vede în proeminența și profesionalizarea crescândă a departamentelor de resurse umane în toate tipurile de organizații.

În dezvoltarea acestui articol voi expune câteva tehnici care, în mod izolat, nu pot fi identificate ca instrumente utile pentru a gestiona și extinde cunoștințele, dar care sunt văzute în Împreună și ca parte a unei strategii de afaceri, ele oferă o mare valoare în gestionarea acestei resurse care a fost întotdeauna acolo, deși am numit-o altceva sau am minimizat-o importanţă.

În primul rând, mă voi baza pe ideile lui James Jenks, care identifică în acest scop, următoarele instrumente:

• Evaluare: revizuirea regulată a nevoilor de instruire, evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe.
• Dezvoltare a sarcini, rotații de locuri de muncă sau mișcări de la un departament la altul.
• Dezvoltare a proiecte sau sarcini în raport cu experiența și abilitățile tale speciale.
• Dezvoltă și profită de relațiile publice ale managerului.
• Cursuri interne, provenind din programele de instruire ale companiei.
• Cursuri externe: seminarii scurte „conserve” sau pre-asamblate legate de nevoile companiei.
• Umbră (urmărire): instruire la locul de muncă sub supravegherea unui manager mai experimentat.
• Dezvoltarea de sine concentrată pe domenii similare și direct aplicabilă muncii.

E chiar asa orientate spre perfecționarea relațiilor care sunt stabilite între angajați, astfel încât unul dintre angajați, în general de rang superior sau de același nivel, dar mai experimentat, joacă rolul de consilier, de model, de facilitator al contactelor și de sprijin în general.

Această cifră a antrenor, antrenor, începe să fie folosit în unele companii, astfel încât asistă managerii superiori. În zilele noastre este posibil să le vedem în ședințele liderilor pentru a vorbi și a lucra asupra cunoștințelor dobândite și a temelor care urmează să fie dezvoltate.

Obiectivul general este de a ajuta liderii care au nevoie să-și intensifice abilitățile sau să se îmbunătățească într-un anumit sector.

Îl putem defini ca: un proces de dezvoltare planificat care vizează descoperirea și deblocarea potențialului de învățare al unei persoane sau al unei echipe pentru a îmbunătăți rezultatele afacerii și satisfacția personală.
Există diferite categorii de antrenor directori:

Feedback-coaching: Durata sa este cuprinsă între una și șase luni, executivul primește feedback printr-un program care îl ajută să se antreneze pentru a răspunde nevoilor specifice.

Coaching pentru dezvoltare completă: durata sa este cuprinsă între șase și doisprezece luni, se stabilește între antrenor iar executivului o relație mai intimă și mai strânsă. O mulțime de informații sunt colectate de la persoană, intervievând diferite persoane, directori, colegi, colaboratori și, uneori, clienți, furnizori și chiar membri ai familiei.

După finalizarea colectării datelor, formatorul se întâlnește cu executivul pentru a analiza rezultatele și pentru a elabora un plan de dezvoltare.
Antrenorul funcționează până când planul a fost executat și a reușit să îmbunătățească obiectivul urmărit.

Antrenarea sarcinilor: acest tip de antrenor propune să ofere conducătorilor cunoștințe și abilități într-un anumit domeniu (marketing, finanțe, prezentări publice etc.)
Formatorii sunt experți într-o anumită disciplină și vor fi organizate suficiente sesiuni pentru a se asigura că persoana a dobândit cunoștințele și abilitățile corespunzătoare în acest subiect.

Trebuie remarcat faptul că antrenor Pentru directori, în restul strategiei trebuie să dezvolte cunoștințe și că această investiție nu este monopolizată de o singură persoană.

Un mentor este o figură cu ceva experiență care ajută la învățare, arată drumuri, însoțește. Este un facilitator al unui proces de descoperire și afirmare.

Întotdeauna sunt doi oameni care aparțin aceleiași organizații.

Ne spune, Chip Bell, consultant expert în mentorat, mentorul, la fel ca discipolul său, trebuie să aibă patru trăsături cheie pentru ca relația să fie profitabilă: smerenia, curiozitatea, încrederea și abilitățile de ascultare.

Pașii de urmat pentru o bună implementare a unui program sunt:
Mai întâi, asigurați-vă că vocaţie a părților interveniente; tutorele și persoana trebuie să fie convinși de beneficiile sarcinii de îndeplinit.

În al doilea rând, această activitate implică Instruire Da Instruire, a persoanei aflate sub îndrumare și, de asemenea, a tutorelui, întrucât, dacă nu a mai existat niciodată, trebuie să primească o anumită pregătire în acest sens.

Această practică a apărut în anii optzeci, când multe companii s-au ocupat de reglementări profunde ale personalului, schimbări structurale, mobilitate geografică și funcțională.

În acest context, companiile doresc ca valorile precum loialitatea, încrederea și identificarea cu obiectivele companiei să se restabilească în angajat.

De aceea, încercați să împărtășiți cunoștințe, experiențe, criterii și decizii cu aceștia prin intermediul programelor de servicii de mentorat.

Aceste programe caută obiective prioritare Ce:

• Pregătirea viitorilor manageri.
• Îmbunătățirea relațiilor dintre manageri și angajați.
• Deschiderea unui canal de feedback de la niveluri inferioare la superioare.
• Managementul cunoștințelor în organizație.

Relația se bazează pe acordul de a menține contacte regulate pentru o perioadă de timp specificată. Relația nu ar trebui să fie supusă unei ierarhii directe între cei implicați. Atât mentorul, cât și discipolul trebuie să fie capabili să separe termenul programului fără a fi nevoie să-l continue informal. Pentru aceasta, discipolul trebuie să fie clar de la început ce vrea să obțină de la mentorul său, să-l comunice și să se străduiască să-l realizeze.
Una dintre posibilitățile pe care ni le oferă această politică este posibilitatea de a capta cunoștințe tacite, unde angajații cei mai veterani îi pot instrui pe cei cu mai puțină experiență. Se crede că cei mai buni lideri provin de la alți lideri care i-au format.

În ceea ce privește gestionarea cunoștințelor, mentorul își propune să-și explice cunoștințele despre managementul persoanelor, managementul și administrarea afacerilor.

Dar mentoratul trebuie să se asigure că cunoștințele „circulă” în întreaga organizație, astfel încât procesul să se hrănească în sine și să nu constate că trebuie repetat continuu.

Cariera autodirectă

Oamenii nu-și mai lucrează întreaga viață în aceeași organizație; prin urmare; cariera lor le aparține și trebuie să facă ceva pentru a-i îndruma.

În schema anilor anteriori, când companiile erau singure responsabile de dezvoltarea carierei angajaților lor, erau responsabile și de menținerea capacității lor de angajare. În schema actuală în care o persoană își schimbă compania de mai multe ori pe parcursul vieții sale munca, ea este responsabilă pentru schimbările pe care și le asumă și, din această perspectivă, este responsabilă pentru ea rasă.

Open Race sau Postarea de locuri de muncă

În aceste cazuri, compania deschide toate posturile și oamenii aplică pentru posturile pe care doresc să le ocupe. Este un mod de a canaliza abordarea către propria carieră pornind de la o acțiune personală: afirmând că doriți să participați la o căutare în cadrul companiei în sine.

Companiile care aplică cu succes acest instrument fac acest lucru mai întâi într-un spațiu de libertate de alegere. expresie, unde oamenii pot spune fără teama de represalii că vor să schimbe poziția și creștere.
O altă cheie este informația: trebuie să difuzați în mod transparent ce sunt căutările interne și când decideți să intrați pe piață.

Planul pentru tineri profesioniști

Este selecția unui grup de persoane care, cu un training ghidat din același program, vor fi în viitor manageri sau persoane cheie din organizație.

Pentru ca aceste programe să aibă succes, este necesar ca conducerea superioară și managerii să aibă un plan de carieră clar pentru acești tineri.

Nu numai că este fezabil să le aplici în organizații mari, ci oricine își consideră resursele umane drept capital proprietatea intelectuală a companiei dvs. și considerați-le strategice pentru afacerea dvs., trebuie să țineți cont de tineri pentru viitorul dvs. organizare.

Diferitele programe pentru tineri:

• Burse și stagii: pentru studenți la jumătatea carierei și până la 70%.
• Cursanți: pentru studenți cu 85% din disciplinele promovate și care studiază anul trecut.
• Programe pentru tineri absolvenți care se alătură organizației într-o relație de dependență.

Un aspect cheie al acestui proces este recrutare prin diferite canale:

• Reclame: se caută originalitatea și transmite imaginea și valorile companiei. Ele diferă de căutarea tradițională.
• Universitatile: prezentările se fac cu videoclipuri și se livrează materialul companiei.
• Recomandări: tinerii litierei anterioare prezenți interesați.
• Când programul este cunoscut, puteți intra curriculum de pe site-ul companiei.

Caracteristicile și beneficiile acestor programe în general sunt cunoscute, astfel încât procesele de selecție trebuie să funcționeze cu grupuri mari, care pot depăși o mie de candidați.

Etapele pe care le presupune programul începe cu primirea și citirea curriculum vitae, apoi vor avea loc interviuri de grup unde va expune caracteristicile programului, evaluări de grup ale potențialului și personalității și evaluare cu participarea viitorului șefilor.

Prin urmare, după ce ați trecut testele inițiale atunci când căutați viitori lideri, acest număr este considerabil redusă și se introduce o fază mai specifică a procesului, unde în acest caz individual:

• Un interviu individual în profunzime cu Resurse Umane.
• Interviuri aprofundate cu eventuali șefi, care pot ajunge la cinci.
• Evaluări psihologice.
• Evaluări tehnice, în unele cazuri.
• Evaluări lingvistice.
• Interviu final de angajare.

Cele mai frecvente activități din aceste programe sunt:

• Cursuri în stil tradițional.
• Instruire la locul de muncă.
• Ateliere
• Tutoriale.
• Lucrări speciale (proiecte).

Această tehnică descrisă de Nonaka, privind managementul companiei care creează cunoștințe, constă în înființarea unei organizații care duplică procesele, proiectele, activitățile operaționale și responsabilitățile manageriale.

Principiul fundamental al structurii organizatorice a companiilor japoneze este duplicitate.
Duplicarea este importantă, deoarece stimulează comunicarea și dialogul mai frecvente. Acest lucru creează un „teren cognitiv comun” în rândul angajaților și astfel facilitează transmiterea cunoștințelor tacite.
Deoarece membrii organizației împărtășesc informații suprapuse, pot prelua ceea ce alții încearcă să exprime. Acest lucru permite ca noile cunoștințe explicite să fie extinse la întreaga companie, astfel încât să fie internalizate de ceilalți angajați.

Logica duplicității Ar trebui înțeles ca un proces suprapus în care diferitele diviziuni funcționale funcționează împreună printr-o diviziune partajată a muncii.

De ce să alocăm două sau mai multe grupuri de angajați aceluiași proiect de dezvoltare a produsului?
Deoarece, atunci când există responsabilitate comună, informațiile sunt multiplicate și capacitatea companiei de a crea și pune în practică concepte este accelerată.

Accesul gratuit la toate informațiile companiei servește la generarea de duplicări.

Cheia este încurajarea continuă a angajaților să reexamineze ceea ce consideră a fi dovedit și sigur.

Rotația este un alt mod de a genera cunoștințe și să crească valoarea angajaților, astfel încât aceștia să dezvolte noi abilități și să cunoască compania din multiple perspective.

Aceste programe sunt unul dintre metode mai eficiente de transmitere a cunoștințelor, deoarece în multe companii, cunoștințele și experiența se găsesc doar la unii oameni, astfel încât angajații care sunt În contactul zilnic cu acești experți, ei beneficiază foarte mult de abilitățile și cunoștințele lor, dar cu toate acestea domeniul lor influența este destul de limitată, astfel încât faptul de a le transfera în diferite părți ale companiei servește pentru a facilita transmiterea acea bogatie.

Echipele transformă frecvent efortul individual în succese extraordinare. Studiile efectuate pe echipe performante arată că grupurile conduc adesea talentele individuale către realizarea colectivă. În fața unor cerințe puternice, echipele rezolvă probleme mai bine decât indivizii izolați, pe lângă transmiterea cunoștințelor și a stilului de lucru.

Ideea constă din investiți în furnizori externi care oferă idei, noi cadre și instrumente pentru a consolida organizația. Consultanții și subcontractorii, utilizați eficient, își pot împărtăși cunoștințele, pot crea noi și planifică mai bine chiar și decât cei care, fiind aproape de muncă, nu au realizat.

Multe companii sunt învățarea de a folosi consilieri, nu de a depinde de ei. Această abordare necesită adaptarea, nu adoptarea, a modelelor consultanților, deoarece fiecare companie are propriul său mod de a aplica aceste idei. Cunoștințele trebuie transferate către organizația client, astfel încât consultanții să devină inutili din cauza propriei activități.

Compania trebuie să descopere metodele și instrumentele consilierilor astfel încât angajații dvs. să le poată reproduce și implementa ulterior. Împrumutul înseamnă concentrarea mai puțin pe proiecte și mai mult pe metodele de restructurare cu ajutorul consilierului.

A folosi un consilier înseamnă cu înțelepciune „Împrumutați-le cunoștințele pentru a le face proprii”, spre deosebire de închirierea acestuia.

Atunci când o organizație a stabilit care sunt trăsăturile unui bun lider în funcție de cultura și mediul său organizațional profesionist, este esențial să proiectați, să implementați și să direcționați sistemul de dezvoltare al manageri.

Trebuie să ținem cont de faptul că într-o organizație care pretinde a fi un transmițător de cunoștințe, Cea mai importantă responsabilitate a unui bun lider este de a dezvolta personal alți lideri.

Trebuie să investim în personalul existent pentru a-i consolida și îmbunătăți. O parte din învățare are loc în centre și programe de formare; se face mult mai mult în practică în timpul lucrului. În ambele cazuri, managerii își cultivă capitalul intelectual investind într-o ucenicie în cercetarea este combinată cu acțiunea, ideile noi înlocuiesc cele vechi și comportamentul schimbări.

O strategie constructivă de capital intelectual funcționează când managerii superiori se asigură că dezvoltarea este mai mult decât o simplă activitate academică, atunci când formarea este legată de rezultatele companiei, nu de teoria simplă, când învățarea este activă și când învățarea este sistematică din experiențe de muncă.

În companiile în care are loc dezangajarea fără evenimente traumatice sau datorită plecării voluntare a angajatului, avem în acest caz o oportunitate puternică de a primi feedback direct de la de la cineva care, fără a fi limitat de apartenența la structura organizațională, poate furniza mai întâi informații relevante mână.

Unii autori recomandă să permită trecerea unei perioade de timp între plecare și acest tip de interviu; Pentru a atinge o mai mare obiectivitate, alții recomandă să o facă în cel mai scurt timp.

Urmând ideea lui Dave Ulrich, credem că managerii trebuie să concedieze acele persoane care nu îndeplinesc minimul cerut. Uneori, persoanele calificate anterior, dar care nu și-au dezvoltat noi abilități, încetează să mai fie așa pentru noi metode de lucru. Alteori sunt incapabili să se schimbe, să învețe și să se adapteze.

O companie trebuie să aibă curajul să concedieze sistematic la cel mai mic procent performant.
Personalul trebuie să știe ce se așteaptă de la ei; atât cei care părăsesc compania, cât și cei care rămân în ea trebuie să știe de ce.

Vreau să subliniez din experiența mea că cunoașterea nu este un bun care poate fi manipulat direct, așa că am încercat să evidențiez acele tehnici care beneficiază atât părți, nu este vorba despre faptul că, în calitate de manageri de zonă, reușim să îi privăm pe oameni de activul lor cel mai prețios, care este know-how-ul lor, ceea ce încercăm este să creăm un mediu în care întâlnirea și schimbul de persoane implicate pot extinde și dezvolta aceste abilități pentru a îndeplini obiectivele stabilite de companie, dar fără a uita că mass-media mai aparțin.

Acest articol este doar informativ, în Psihologie-Online nu avem puterea de a pune un diagnostic sau de a recomanda un tratament. Vă invităm să mergeți la un psiholog pentru a vă trata cazul particular.

Dacă doriți să citiți mai multe articole similare cu Tehnici și instrumente pentru gestionarea cunoștințelor, vă recomandăm să introduceți categoria noastră de Antrenor.