Cum să îmbunătățim mediul de lucru

În organizațiile de muncă, motivația indivizilor este o parte importantă a performanței subiecților și pentru atingerea obiectivelor propuse în activitatea productivă. Un aspect care contribuie la motivație și productivitate este percepția pe care o avem indivizi din tratamentul oferit de organizația în cadrul căreia ne dezvoltăm activitate.

În acest domeniu, se folosește construcția justiției organizaționale (sau organizaționale), care joacă un rol de mediere între modul în care se simte persoana respectivă propriul muncitor în ceea ce privește compania și membrii acesteia și (în multe cazuri legate de bunăstarea lucrătorilor și a acestora în termeni de sănătate, bunăstare și prestigiu), rezultatele companiei și locul de muncă care este îndeplinit (în termeni de productivitate). Prin urmare, în acest articol Psihologie-Online, vom vedea cum să îmbunătățim mediul de lucru într-o companie și cum să motivați lucrătorii printr-un tratament corect.

Index

1. Motivația muncii
2. Factori care influențează mediul de lucru și îi motivează pe angajați
3. Acțiuni pentru promovarea mediului de muncă și motivarea angajaților
4. Beneficiile justiției la locul de muncă
5. Nevoile lucrătorilor în funcție de vârstă

Este plauzibil să ne gândim că odată cu trecerea timpului, oamenii ne schimbă percepția asupra contribuției la grup și a grupului recompensele pe care le primim pentru contribuția noastră (Prea des, credem că sunt dezechilibrate, primele fiind mai mari decât cele din urmă - punem mai mult decât primim sau acea prejudecată pe care tindem să o percepem -). Această dimensiune socială a muncii, în ceea ce privește recompensa și echilibrul acesteia, este ceea ce vom încerca să analizăm mai jos.

Munca are o dimensiune socială, deoarece în realizarea muncii noastre trebuie să participăm în grupuri și, uneori, obținem să ne identificăm cu munca și cu restul persoanelor care participă la sarcina care este îndeplinită sau pot apărea diverse probleme, atât individuale, ca colective.

Mai mult, membrii grupului trebuie motivați și, în cele din urmă, trebuie să existe o justiție sau o recunoaștere organizațională care să depășească remunerația economică convenită. Acest ultim factor, cel al justiției distributive, este ceea ce ne ocupă și ne îngrijorează, în momente la fel de delicate precum cele care sunt trăite într-un proces de schimbare precum cel pe care îl trăim astăzi. În continuare vom vedea cum ar trebui să fie această justiție pentru a promova un mediu de lucru bun și a motiva lucrătorii.

Potrivit Nordhall et als. (2018) se asociază construcția psihologică a justiției organizaționale, în întreaga literatură rezultate, atât individuale, cât și organizaționale, în măsura în care afectează diverse dimensiuni. În cadrul organizației, aceasta afectează aspecte precum: performanța la locul de muncă, satisfacția muncii, angajamentul organizațional, comportamentul contraproductiv, intenția de a roti sau părăsi organizația, comportamentul în conformitate cu organizația.

Repercusiunile individuale au inclus, printre altele: factori legați de sănătate, cum ar fi concediul medical, probleme legate de sănătate, stres de lucru, probleme cardiovasculare, epuizare emoțională, anxietate și depresie. La nivel experimental, factorii care se referă la încrederea în supervizor sau organizație, echitatea și egalitatea percepute în cadrul organizației au fost considerați predictori ai justiției organizaționale. organizație, nevoi, securitatea locului de muncă, complexitate și statut în cadrul grupului, standarde morale și etice, sprijin organizațional perceput și așteptări generat.

Să analizăm câteva strategii și activități pentru îmbunătățirea mediului de muncă și promovarea motivației lucrătorilor prin justiție.

• O justiție procesuală sau procedurile interne ale grupului în momentul funcționării (recompensarea sau corectarea comportamentelor). Necesită o percepție largă a corectitudinii. Acest lucru necesită să existe posibilitatea de a-și „exprima” reciproc opiniile și preocupările, când ai nevoie. Acest lucru nu este posibil dacă nu există consistență, corectitudine, absența prejudecății și precizie atunci când se evaluează un comportament dat.
• O justiție distributivă care presupune percepția corectitudinii cu privire la distribuirea banilor, recompenselor și timpului. Acest lucru este favorizat atunci când rezultatele sunt consistente în ceea ce privește echitatea și egalitatea și atunci când rezultatele sunt relațiile personale efort-rezultat coincid și sunt comparabile cu aceleași dimensiuni ale celorlalți oameni important.
• O justiție interpersonală care presupune percepția comportamentelor supraveghetorilor adecvat din punct de vedere al curtoaziei. Presupune că deciziile pot avea uneori consecințe negative pentru beneficiar, ceea ce nu este acest lucru nu poate fi perceput ca corect dacă individul recunoaște că supraveghetorul îl tratează corect Eu respect.
• O justiție informativă care implică faptul că cantitatea, calitatea și actualitatea informațiilor primite de către angajat. Ar trebui să fie însoțit de oportunități regulate de a primi explicații și argumente relevante și adecvate (de exemplu, decizii de compensare).

În mod obișnuit și de înțeles, întâlnim comparații constante ale percepțiilor despre justiția organizațională între indivizi (de exemplu, privind și comparați-ne cu oameni din aceeași categorie, vechime în companie sau cu diversitatea în aceste circumstanțe, mai ales dacă suntem răniți în comparaţie). Un aspect deosebit de relevant este cel al absenței de la locul de muncă și, în special, cel legat de concediul medical medical, supus unui control legal mai mare (de către companie, mutuale, securitate socială și servicii medici). O parte din acest aspect este ceea ce vom încerca să ilustrăm mai jos, strâns legat de absenteism.

În consecință, este clar că oamenii sunt sensibili la deciziile luate într-o organizație și, în plus, la procedurile care duc la adoptarea acestuia și la modul în care sunt tratați de cei care le adoptă (Bies et als., 1986).

În concluzie, pentru a îmbunătăți mediul de lucru și a motiva lucrătorii, este necesar să se aplice justiția organizațională: să permită exprimarea, să ofere informații, să se practice corectitudinea și amabilitatea.

Ybema et als. (2016) au observat că o mai mare justiție distributivă și procedurală, în termeni de apreciere mai mare a lucrătorilor, a avut un impact asupra productivității, îmbunătățind-o, în același timp scăderea pierderii de productivitate și concediul medical; în timp ce, dimpotrivă, un tratament nedrept al angajatului crește pierderea de productivitate și absențe din cauza problemelor medicale (depresie, bunăstare scăzută, printre altele), în special în rândul lucrătorilor în vârstă. Dacă angajații apreciază că eforturile investite nu sunt recompensate, echilibrul tinde să fie restabilit în termeni de productivitate (performanță mai scăzută la locul de muncă și cu reflectarea acesteia într-o apreciere mai mică de către organizație, lăsând ambele rănit).

O absență din cauza bolii este și mai dăunătoare companiei, deoarece relațiile sunt în continuare erodate de muncă (adică o mai mică recunoaștere, o incidență mai mare în organizarea sarcinii și o absență mai mare a angajat). La pierderea productivității se adaugă și faptul că colegii observă că boala este recursă la o absență inutilă de la locul de muncă, rezultând cel mai grav absent a văzut asta atunci când este prezent și reafirmă corectitudinea reacției sale, deoarece este impulsionat de repercusiunile asupra sănătății sale și acest fapt îi erodează în continuare aprecierea colegi de clasa.

Acest efect este deosebit de pronunțat în rândul lucrătorilor mai în vârstă. Deși există experiențe care au arătat că, în ciuda percepției corectitudinii interacțiunii, angajații cu concediu medical s-au întors la serviciu după un eveniment important, permițând să treacă o perioadă mai lungă dacă au perceput că justiția interacțională percepută este scăzută, în comparație cu cei care au perceput că justiția interacțională este medie sau ridicat.

Grupul de muncitori mai în vârstă, constituie un grup foarte relevant, în măsura în care au o nevoie mai mare de a rămâne la locul de muncă, deoarece văd că se apropie pensionarea, ceea ce îi face mai sensibili la justiția organizațională.

Invers, cel mai tanar, deși sunt, de asemenea, sensibili la acest aspect, însă comparativ cu cei mai veterani care apreciază posibilitatea unui concediu medical definitiv și pensionarea, prima, poate alege să părăsească organizația, renunțând la un efort mai mare pentru a obține o recunoaștere care nu este prevede.

Acest articol este doar informativ, în Psihologie-Online nu avem puterea de a pune un diagnostic sau de a recomanda un tratament. Vă invităm să mergeți la un psiholog pentru a vă trata cazul particular.

Dacă doriți să citiți mai multe articole similare cu Cum să îmbunătățim mediul de lucru, vă recomandăm să introduceți categoria noastră de Resurse umane.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Justiție interacțională: criterii de comunicare de echitate. În R. J. Lewicki, B. H. Sheppard și M. H. Bazerman (Eds.): Cercetare în negocieri în organizații. SUA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ și colab. Justiția în mileniu: o analiză metaanalitică a 25 de ani de cercetare în domeniul justiției organizaționale. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: pp: 425-45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Evaluări ale justiției organizației, controlul locului de muncă și tensiunea profesională. Jurnalul de Psihologie Aplicată, Iunie 85 (3), pp. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Justiția organizațională: dovezi ale unui nou predictor psihosocial al sănătății. American Journal of Public Health 2002 ianuarie; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Relații longitudinale între justiția organizațională, pierderea productivității și absența bolii în rândul angajaților mai în vârstă. Jurnalul internațional de medicină comportamentală, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): Un model relațional de autoritate în grupuri. În: Zanna MP, editor: Advances in experimental social psychology, vol. 25. San Diego: Academic Press; 1992. p. 115–91.
• Nordhall, O și Knez, I. (2018): Motivația și justiția la locul de muncă: rolul emoției și componentelor cognitive ale identității muncii personale și colective. Frontiere în psihologie. 15 ianuarie 2018,