Методы и инструменты управления знаниями

В этой статье PsychologyOnline мы хотим описать все усилия, приложенные компанией и самими людьми. для улучшения текущих или будущих результатов за счет передачи знаний, тренировки отношения и улучшения навыки. Вот почему мы сформулируем и опишем ряд Методы и инструменты управления знаниями.

Индекс

1. Предисловие
2. Репетиторство:
3. Коучинг
4. Наставничество
5. Двойственность
6. Текучесть кадров
7. Сотрудничество и командная работа
8. Заимствовать знания
9. Развитие лидеров
10. Интервью размежевания
11. Прощай

В 2001 году я вплотную подошел к очень популярной теме: Управление знаниямибыли времена, когда новая экономика или компании, основанные на знаниях, были полностью влюблены в инвесторов и управление человеческим капиталом это стало необходимым для развития всех этих проектов, некоторые говорили, что это будет другая мода пассажир и другие защищали, что он наконец поставил себя на то место, которое они заслужили перед теми, кто создал богатство.

Сегодня я понимаю, что позиции не так уж и противоположны и что все компании, как новый Или Старый Экономисты поняли истинную ценность людей, и это проявляется в известности и повышении профессионализма отделов кадров во всех типах организаций.

В процессе разработки этой статьи я расскажу о некоторых методах, которые по отдельности нельзя назвать полезными инструментами для управления и расширения знаний, но которые можно увидеть в Вместе и как часть бизнес-стратегии они обеспечивают большую ценность в управлении этим ресурсом, который всегда был там, хотя мы называли это как-то иначе или минимизировали его. важность.

В первую очередь я буду полагаться на идеи Джеймса Дженкса, который выделяет для этой цели следующие инструменты:

• Оценка: регулярный обзор потребностей в обучении, оценка сильных и слабых сторон.
• Развитие задания, ротации или перемещения из одного отдела в другой.
• Развитие проекты или задачи в зависимости от вашего опыта и особых способностей.
• Развивайте и используйте менеджер по связям с общественностью.
• Внутренние курсы, возникшие в учебных программах компании.
• Внешние курсы: короткие «консервированные» или заранее подготовленные семинары, связанные с потребностями компании.
• Затенение (продолжение): обучение без отрыва от производства под руководством более опытного менеджера
• Саморазвитие ориентировано на схожие области и напрямую применимо к работе.

Это так направлен на улучшение отношений которые устанавливаются между сотрудниками, так что один из сотрудников, как правило, более высокого ранга или того же самого, но более опытный, играет роль советника, образца для подражания, координатора контактов и поддержки в Общая.

Эта фигура тренер, трейнер, начинает использоваться в некоторых компаниях, так что помогать старшим менеджерам. В настоящее время их можно увидеть на собраниях лидеров, чтобы они говорили и работали над полученными знаниями и темами, которые необходимо развивать.

Общая цель - помочь лидерам, которым необходимо усилить свои навыки или улучшить свои навыки в конкретном секторе.

Мы можем определить это как: запланированный процесс развития, направленный на выявление и раскрытие учебного потенциала отдельного человека или команды с целью улучшения бизнес-результатов и личного удовлетворения.
Существуют разные категории коучинг руководители:

Обратная связь-коучинг: Его продолжительность составляет от одного до шести месяцев, руководитель получает обратную связь через программу, которая помогает ему тренироваться, чтобы реагировать на конкретные потребности.

Полный коучинг по развитию: его продолжительность составляет от шести до двенадцати месяцев, он устанавливается между тренер а с руководителем - более интимные и близкие отношения. Много информации собирается от человека, опрашивая разных людей, директоров, коллег, сотрудников, а иногда и клиентов, поставщиков и даже членов семьи.

После завершения сбора данных инструктор встречается с руководителем, чтобы проанализировать результаты и составить план развития.
Тренер работает до тех пор, пока план не будет выполнен и ему не удастся улучшить поставленную цель.

Коучинг задач: Этот тип коучинг предлагает дать руководству знания и навыки в определенной области (маркетинг, финансы, публичные презентации и т. д.)
Тренеры являются экспертами в определенной дисциплине, и будет проведено достаточно занятий, чтобы убедиться, что человек приобрел надлежащие знания и навыки по этому предмету.

Следует отметить, что коучинг Для руководителей в остальной части стратегии необходимо развивать знания и чтобы эти инвестиции не были монополизированы одним человеком.

Наставник фигура с некоторым опытом, который помогает учиться, показывает дороги, провожает. Это посредник в процессе открытия и утверждения.

Это всегда два человека, которые принадлежат к одной организации.

Говорит нам Чип Белл, эксперт-консультант в наставничество, наставник, как и его ученик, должен обладать четырьмя ключевыми чертами, чтобы отношения были прибыльными: смирение, любопытство, доверие и умение слушать.

Шаги, которые необходимо выполнить для хорошей реализации программы:
Сначала убедитесь, что призвание вмешивающихся сторон; наставник и человек должны быть убеждены в пользе выполняемой задачи.

Во-вторых, эта деятельность включает обучение Y обучение, обучаемого, а также наставника, поскольку, если он никогда раньше не был, он должен пройти обучение в этом отношении.

Эта практика зародилась в восьмидесятые годы, когда многие компании столкнулись с серьезным регулированием персонала, структурными изменениями, географической и функциональной мобильностью.

На этом фоне компании хотят, чтобы такие ценности, как лояльность, доверие и отождествление с целями компании, вновь утвердились в сотруднике.

Вот почему вы пытаетесь поделиться с ними знаниями, опытом, критериями и решениями с помощью программ наставничества.

Эти программы ищут приоритетные задачи Какие:

• Обучение будущих менеджеров.
• Улучшение отношений между руководителями и сотрудниками.
• Открытие канала обратной связи от низшего к высшему уровню.
• Управление знаниями в организации.

Отношения основаны на соглашении поддерживать регулярные контакты. на указанный период времени. Отношения не должны подчиняться прямой иерархии между участниками. И наставник, и ученик должны иметь возможность разделить срок программы без необходимости продолжать ее неформально. Для этого ученик должен с самого начала ясно понимать, что он хочет получить от своего наставника, сообщать об этом и стремиться к этому.
Одна из возможностей, которую дает нам эта политика, - это возможность получения неявных знаний, когда самые опытные сотрудники могут обучать тех, у кого меньше опыта. Считается, что лучшие лидеры возникают из других лидеров, которые их сформировали.

Что касается управления знаниями, наставник стремится объяснить свои знания в области управления людьми, управления и администрирования бизнеса.

Но подопечный должен гарантировать, что знания «циркулируют» по всей организации, так что процесс обратится сам по себе и не обнаружит, что он должен повторяться постоянно.

Самостоятельная карьера

Люди больше не работают всю свою жизнь в одной организации; таким образом; их карьера принадлежит им, и они должны что-то делать, чтобы направить их.

В схеме предыдущих лет, когда компании несли единоличную ответственность за карьерный рост своих сотрудников, они также несли ответственность за сохранение их трудоспособности. В нынешней схеме, когда человек несколько раз меняет компанию в течение своей жизни работы, она несет ответственность за изменения, которые она принимает, и, с этой точки зрения, несет ответственность за нее гонка.

Открытая гонка или Объявление о вакансии

В этих случаях компания открывает все вакансии, и люди подают заявки на вакансии, которые они хотят заполнить. Это способ направить подход к собственной карьере, начиная с личного действия: заявив, что вы хотите участвовать в поиске в рамках самой компании.

Компании, которые успешно применяют этот инструмент, сначала делают это в сфере свободы выражение, в котором люди могут сказать, не опасаясь возмездия, что они хотят сменить позицию и расти.
Другой ключ - это информация: вы должны прозрачно распространять информацию о внутренних поисковых запросах и о том, когда вы решите выйти на рынок.

План молодых специалистов

Это отбор группы людей, которые, пройдя обучение по той же программе, в будущем станут менеджерами или ключевыми людьми в организации.

Чтобы эти программы были успешными, необходимо, чтобы высшее руководство и топ-менеджеры имели четкий карьерный план для этих молодых людей.

Их можно применять не только в крупных организациях, но и у тех, кто считает свои человеческие ресурсы капиталом. интеллектуальной собственности вашей компании и считайте их стратегическими для вашего бизнеса, вы должны учитывать молодых людей для будущего вашего организация.

Различные молодежные программы:

• Стипендии и стажировки: для студентов в середине карьеры и до 70%.
• Стажеры: для студентов вузов с 85% пройденных предметов и изучающих последний год.
• Программы для молодых выпускников, которые присоединяются к организации в состоянии зависимости.

Ключевым аспектом этого процесса является прием на работу по разным каналам:

• Рекламные объявления: оригинальность ищется и передает имидж и ценности компании. Они отличаются от традиционного поиска.
• Университеты: Презентации проходят с использованием видео и материалов компании.
• Рефералы: заинтересовали молодые из присутствующих пометов.
• Когда программа известна, вы можете ввести учебный план с сайта компании.

Характеристики и преимущества этих программ в целом известны, поэтому процессы отбора должны работать с большими группами, которые могут превышать тысячу кандидатов.

Этапы, которые включает в себя программа, начинаются с приема и чтения биографических данных, затем будут проводиться групповые собеседования, на которых раскроет характеристики программы, групповые оценки потенциала и личности и оценки с участием будущего боссы.

Поэтому после прохождения начальных тестов при поиске будущих лидеров это число равно значительно сокращается, и вводится более конкретная фаза процесса, где в этом случае физическое лицо:

• Углубленное индивидуальное интервью с отделом кадров.
• Глубинные интервью с потенциальными боссами, которых может быть до пяти.
• Психологические оценки.
• Технические оценки, в некоторых случаях.
• Языковые оценки.
• Заключительное собеседование при приеме на работу.

Наиболее частые действия в этих программах:

• Курсы в традиционном стиле.
• Обучение на рабочем месте.
• Мастерские
• Учебники.
• Специальные работы (проекты).

Этот метод, описанный Нонакой, по управлению компанией, создающей знания, состоит из создания организации, которая дублирует процессы, проекты, операционную деятельность и управленческие обязанности.

Основополагающим принципом организационной структуры японских компаний является двуличие.
Дублирование важно, потому что стимулирует более частое общение и диалог. Это создает «общую когнитивную основу» среди сотрудников и, таким образом, способствует передаче неявных знаний.
Поскольку члены организации делятся частично совпадающей информацией, они могут уловить то, что другие пытаются выразить. Это позволяет распространить новые явные знания на всю компанию, чтобы они были усвоены другими сотрудниками.

Логика двуличия Это следует понимать как частично совпадающий процесс, в котором различные функциональные подразделения работают вместе посредством общего разделения труда.

Зачем назначать две или более групп сотрудников для одного проекта по разработке продукта?
Потому что, когда есть разделенная ответственность, информация умножается, и способность компании создавать и воплощать концепции в жизнь ускоряется.

Свободный доступ ко всей информации компании способствует дублированию.

Главное - постоянно побуждать сотрудников пересматривать то, что они считают проверенным и безопасным.

Вращение другой способ генерировать знания и повысить ценность сотрудников, чтобы они развивали новые навыки и знакомились с компанией с разных точек зрения.

Эти программы являются одними из более эффективные методы передачи знаний, потому что во многих компаниях знания и опыт можно найти только у некоторых людей, поэтому сотрудники, которые В ежедневном контакте с этими экспертами они извлекают большую пользу из своих навыков и знаний, но, тем не менее, их область влияние довольно ограничено, поэтому факт передачи их в разные части компании служит для облегчения передачи это богатство.

Команды они часто превращают индивидуальные усилия в выдающиеся успехи. Исследования высокопроизводительных команд показывают, что группы часто направляют индивидуальные таланты на достижение коллективных результатов. Столкнувшись с высокими требованиями, команды решают проблемы лучше, чем отдельные люди, помимо передачи знаний и стиля работы.

Идея состоит из инвестировать в внешних поставщиков которые предоставляют идеи, новые основы и инструменты для укрепления организации. Консультанты и субподрядчики, используемые эффективно, могут делиться своими знаниями, создавать новые и планируют лучше, чем те, кто, находясь рядом с работой, не достигнуто.

Многие компании научиться пользоваться советниками, чтобы не зависеть от них. Такой подход требует адаптации, а не принятия моделей консультантов, поскольку каждая компания применяет эти идеи по-своему. Знания должны быть переданы клиентской организации, чтобы консультанты оказались ненужными из-за их собственной работы.

Компания должна разобраться в методах и инструментах советников. чтобы ваши сотрудники могли воспроизвести и развернуть их позже. Заимствование означает меньшее сосредоточение внимания на проектах и ​​больше на методах реструктуризации с помощью консультанта.

Разумное использование советника означает "Заимствовать их знания, чтобы они стали их собственными", в отличие от сдачи в аренду.

Когда организация определила качества хорошего лидера в соответствии с ее организационной культурой и средой профессионально, важно, чтобы вы спроектировали, внедрили и руководили системой разработки менеджеры.

Мы должны иметь в виду, что в организации, претендующей на роль передатчика знаний, Самая важная обязанность хорошего лидера - лично развивать других лидеров.

Мы должны инвестировать в существующий персонал, чтобы укреплять и улучшать его. Часть обучения проходит в учебных центрах и программах; гораздо больше делается на практике во время работы. В обоих случаях менеджеры развивают свой интеллектуальный капитал, вкладывая средства в ученичество в исследования сочетаются с действием, новые идеи заменяют старые и поведение изменения.

Конструктивная стратегия интеллектуального капитала работает когда старшие менеджеры гарантируют, что развитие - это больше, чем просто академическая деятельность, когда обучение связано с результатами компании, а не с простой теорией, когда обучение активно и когда обучение систематически происходит на основе опыта работы.

В компаниях, где происходит размежевание без травмирующих событий или в связи с добровольным увольнением сотрудника в этом случае у нас есть мощная возможность получить прямую обратную связь от от кого-то, кто, не ограничиваясь своим членством в организационной структуре, может сначала предоставить соответствующую информацию рука.

Некоторые авторы рекомендуют позвольте промежутку времени пройти между отъездом и этим типом собеседования, Чтобы добиться большей объективности, другие рекомендуют сделать это в кратчайшие сроки.

Следуя идее Дэйва Ульриха, мы думаем, что менеджеры должны увольнять тех лиц, которые не выполняют требуемый минимум. Иногда люди, ранее получившие квалификацию, но не развившие новые навыки, перестают соответствовать новым методам работы. В других случаях они не могут меняться, учиться и адаптироваться.

Компания должна иметь смелость уволиться систематически до самого низкого процента производительности.
Персонал должен знать, чего от него ждут; И те, кто покидает компанию, и те, кто остается в ней, должны знать почему.

Я хочу подчеркнуть, исходя из своего опыта, что знания - это не тот товар, которым можно манипулировать напрямую, поэтому я попытался выделить те методы, которые приносят пользу обоим стороны, дело не в том, что как региональным менеджерам нам удается лишить людей их самого ценного актива, а именно их ноу-хау, мы пытаемся создать среду, в которой встречи и обмен вовлеченными людьми могут расширить и развить эти навыки для достижения целей, поставленных компанией, но не забывая о том, что средства массовой информации будут они все еще принадлежат.

Эта статья носит исключительно информативный характер, в Psychology-Online мы не можем поставить диагноз или рекомендовать лечение. Приглашаем вас обратиться к психологу для лечения вашего конкретного случая.

Если вы хотите прочитать больше статей, похожих на Методы и инструменты управления знаниями, рекомендуем вам войти в нашу категорию Коучинг.