Kako izboljšati delovno okolje

V delovnih organizacijah je motivacija posameznikov pomemben del uspešnosti predmetov in doseganja ciljev, ki se predlagajo v produktivni dejavnosti. Eden od vidikov, ki prispeva k motivaciji in produktivnosti, je zaznavanje, ki ga imamo posamezniki iz zdravljenja, ki ga zagotavlja organizacija, v okviru katere razvijamo svoje dejavnosti.

Na tem področju se uporablja konstrukt organizacijske (ali organizacijske) pravičnosti, ki igra posredniško vlogo med tem, kako se oseba počuti lastni delavec v zvezi s podjetjem in njegovimi člani in (v mnogih primerih povezan z blaginjo delavcev in njihovo v smislu zdravja, dobrega počutja in prestiža), rezultatov podjetja in dela, ki se opravlja (v smislu produktivnost). Zato bomo v tem članku o psihologiji na spletu videli kako izboljšati delovno okolje v podjetju in kako motivirati delavce s pošteno obravnavo.

Kazalo

1. Delovna motivacija
2. Dejavniki, ki vplivajo na delovno okolje in motivirajo zaposlene
3. Ukrepi za spodbujanje delovnega okolja in motiviranje zaposlenih
4. Koristi pravičnosti pri delu
5. Potrebe delavcev glede na starost

Verjetno je misliti, da ljudje s časom spreminjajo naše dojemanje prispevka k skupini in njej nagrade, ki jih prejmemo za svoj prispevek (Prepogosto mislimo, da so v neravnovesju, prvi je večji od drugega - vnesemo več, kot prejmemo, ali tisto pristranskost, ki jo običajno zaznavamo -). To socialno razsežnost dela, kar zadeva nagrado in njeno ravnovesje, bomo poskušali analizirati v nadaljevanju.

Delo ima socialno razsežnost, saj moramo pri opravljanju svojega dela sodelovati v skupinah, včasih pa tudi Identificirajte se z delom in s preostalimi ljudmi, ki sodelujejo pri opravljeni nalogi, ali pa se lahko pojavijo različne težave, tako posamezne, kot kolektivi.

Kaj je več, člane skupine je treba motivirati in nenazadnje mora obstajati organizacijska pravičnost ali priznanje, ki presega dogovorjeno ekonomsko plačilo. Ta zadnji dejavnik, tisti distribucijske pravičnosti, je tisto, kar nas zaseda in skrbi, v trenutkih, ki so tako občutljivi kot tisti, ki jih živimo v procesu sprememb, kakršnega doživljamo danes. Nato bomo videli, kako naj bo ta pravičnost za spodbujanje dobrega delovnega okolja in motiviranje delavcev.

Po Nordhall et al. (2018) je v literaturi povezan s psihološkim konstruktom organizacijske pravičnosti rezultate, tako individualne kot organizacijske, kolikor vpliva na različne dimenzije. Med organizacijskimi vpliva na vidike, kot so: delovna uspešnost, zadovoljstvo pri delu, organizacijska zavezanost, kontraproduktivno vedenje, namen rotacije ali zapuščanja organizacije, vedenje v skladu z organizacijo.

Posamezne posledice so med drugim vključevale: zdravstvene dejavnike, kot so bolniška odsotnost, zdravstvene težave, delovni stres, kardiovaskularne težave, izgorelost in čustvena izčrpanost, tesnoba in depresija. Na eksperimentalni ravni so dejavniki, ki se nanašajo na zaupanje v nadzornika ali organizacijo, pravičnost in enakost, zaznani v organizaciji, veljali za napovedovalce organizacijske pravičnosti. organizacija, potrebe, varnost zaposlitve, kompleksnost in status v skupini, moralni in etični standardi, zaznana organizacijska podpora in pričakovanja ustvarjeno.

Oglejmo si nekaj strategij in dejavnosti za izboljšanje delovnega okolja in spodbujanje motivacije delavcev s pomočjo pravičnosti.

• Procesna pravičnost ali notranji postopki skupine v času delovanja (nagrajevanje ali popravljanje vedenja). Zahteva široko dojemanje pravičnosti. To zahteva, da obstaja priložnost, da drug drugega "izrazita" mnenja in pomisleke, ko morate. To ni mogoče, če pri ocenjevanju določenega vedenja ni doslednosti, pravilnosti, odsotnosti pristranskosti in natančnosti.
• Razdeljevalna pravičnost, ki predpostavlja dojemanje pravičnosti glede razdelitve denarja, nagrad in časa. To se spodbuja, kadar so rezultati skladni z enakostjo in enakostjo in kadar so rezultati enaki odnosi med osebnim naporom in rezultatom sovpadajo in so primerljivi z enakimi dimenzijami drugih ljudi pomembno.
• Medosebna pravičnost, ki za seboj vključuje zaznavanje vedenja nadzornikov ustreznost v smislu vljudnosti. Predpostavlja, da imajo lahko odločitve včasih negativne posledice za prejemnika, kar pa ni tega ni mogoče razumeti kot pravičnega, če posameznik prizna, da ga nadzornik pravilno obnaša Spoštujem.
• Informativna pravičnost, ki pomeni, da količina, kakovost in pravočasnost prejetih informacij s strani zaposlenega. Spremljati bi ga morale redne priložnosti za prejemanje ustreznih in ustreznih pojasnil in argumentov (npr. Odločb o odškodnini).

Običajno in razumljivo naletimo na nenehne primerjave dojemanja organizacijske pravičnosti med posamezniki (na primer z gledanjem in primerjamo se z ljudmi iste kategorije, delovno dobo v podjetju ali z raznolikostjo v teh okoliščinah, še posebej, če smo primerjava). Posebej pomemben vidik je odsotnost z dela in zlasti tista, povezana z bolniško odsotnostjo zdravstveni, pod pogojem večjega pravnega nadzora (s strani podjetja, vzajemne, socialne varnosti in storitev zdravniki). Del tega vidika je tisto, kar bomo poskušali ponazoriti spodaj, tesno povezano z absentizmom.

Zaradi zgoraj navedenega se zdi jasno, da so ljudje občutljivi na odločitve, sprejete v organizaciji in poleg tega postopke, ki vodijo do njegovega sprejetja, in način, kako jih obravnavajo tisti, ki jih sprejmejo (Bies et al., 1986).

Za zaključek je za izboljšanje delovnega okolja in motiviranje delavcev treba uporabiti organizacijsko pravičnost: omogočiti izražanje, ponuditi informacije, vaditi poštenost in vljudnost.

Ybema et al. (2016) je ugotovil, da je večja distribucijska in postopkovna pravičnost v smislu večjega spoštovanja delavcev vplivala na produktivnost in jo hkrati izboljšala, hkrati pa zmanjšana izguba produktivnosti in bolniška odsotnost; nasprotno pa nepravično ravnanje z zaposlenim povečuje izgubo produktivnosti in odsotnosti zaradi zdravstvenih težav (med drugim depresija, slabše počutje), zlasti pri starejših delavcih. Če zaposleni ocenijo, da vloženi napor ni poplačan, se ravnotežje ponavadi obnovi produktivnost (nižja uspešnost na delovnem mestu in njegov odraz v nižji oceni organizacije, pri čemer ostane oboje škodo).

Odsotnost zaradi bolezni je za podjetje še bolj škodljiva, saj odnosi še bolj izničijo dela (to je manj prepoznavnosti, večja incidenca pri organizaciji naloge in večja odsotnost zaposleni). K izgubi produktivnosti dodaja še dejstvo, da kolegi opažajo, da se na bolezen poslužujejo kot nepotrebne odsotnosti z dela, kar povzroči najhujšega odsotnosti videl, da ko je prisoten, in ponovno potrjuje pravičnost svojega odziva, saj ga spodbujajo posledice za njegovo zdravje in to dejstvo še bolj spodkopava njegovo sošolci.

Ta učinek je še posebej izrazit pri starejših in starejših delavcih. Čeprav obstajajo izkušnje, ki kažejo, da so se zaposleni z bolniško odsotnost kljub dojemanju pravičnosti interakcije po dogodku vrnili na delo pomembno, da se omogoči daljše obdobje, če menijo, da je zaznana interakcijska pravičnost nizka, v primerjavi s tistimi, ki menijo, da je interakcijska pravičnost ali visoko.

Skupina starejši delavci, predstavlja zelo relevantno skupino, ker imajo večjo potrebo, da ostanejo na delovnem mestu, saj se jim približuje upokojitev, zaradi česar so bolj občutljivi na organizacijsko pravičnost.

Nasprotno pa najmlajši, čeprav so tudi ta vidik občutljivi, vendar v primerjavi z najbolj veterani, ki cenijo možnost dokončne bolniške odsotnosti in upokojitev, prva, se lahko odloči zapustiti organizacijo in se odreče večjim prizadevanjem, da bi dosegla priznanje, ki ni prispeva.

Ta članek je zgolj informativnega značaja, v Psychology-Online pa nimamo moči postaviti diagnoze ali priporočiti zdravljenja. Vabimo vas, da obiščete psihologa, ki bo obravnaval vaš primer.

Če želite prebrati več podobnih člankov Kako izboljšati delovno okolje, priporočamo, da vnesete našo kategorijo Človeški viri.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interakcijska pravičnost: komunikacijska merila pravičnosti. V R. J. Lewicki, B. H. Sheppard in M. H. Bazerman (ur.): Raziskovanje pogajanj v organizacijah. ZDA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Pravosodje v tisočletju: meta-analitični pregled 25 let raziskav organizacijske pravičnosti. Časopis za uporabno psihologijo, 2001; 86: str: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organizacijske ocene pravičnosti, nadzor nad delovnimi mesti in poklicna obremenitev. Časopis za uporabno psihologijo, 85. junij (3), str. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organizacijska pravičnost: dokazi o novem psihosocialnem napovedovalcu zdravja. Ameriški časopis za javno zdravje 2002 jan; 92(1):105–8.
• Ybema, J. F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Vzdolžne povezave med organizacijsko pravičnostjo, izgubo produktivnosti in odsotnostjo bolezni med starejšimi zaposlenimi. Mednarodni časopis za vedenjsko medicino, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): Relacijski model avtoritete v skupinah. V: Zanna MP, urednica: Napredek v eksperimentalni socialni psihologiji, letn. 25. San Diego: Academic Press; 1992. str. 115–91.
• Nordhall, O in Knez, I. (2018): Motivacija in pravičnost pri delu: vloga komponent čustev in spoznanj osebne in kolektivne identitete dela. Meje v psihologiji. 15. januar 2018,