Effektivitet och arbetstillfredsställelse

Vi kan alla förbättra våra färdigheter för att bli mer effektiva i vårt arbete, även om det inte alltid är möjligt att koppla dåliga resultat till inkompetens. Samtidigt som vi fortsätter att utvecklas i en permanent utveckling måste vi ta hand om neutraliseringen av möjliga endogena och exogena effektivitetshinder. Ibland känner vi oss mentalt blockerade eller trötta, förvirrade av miljöanomier, försvagade av negativa känslor, offer för spridd vård och till och med drabbats av personlighetsstörningar... Allt detta begränsar vår effektivitet och även vår kvalitet på livstid. I den här PsychologyOnline-artikeln har vi planerat att skapa och definiera en relation mellan Effektivitet och arbetstillfredsställelse.

Index

1. Introduktion
2. Låt oss reflektera
3. Effektivitet och tillfredsställelse
4. Den autoteliska chefen
5. Uppmärksamhet
6. Endogena hinder eller effektivitetshinder
7. Hur man främjar njutning
8. Slutsatser

I vår utveckling och utan tvekan,

Vi faller - ibland verkar det oåterkalleligt - i den onda cirkeln av negativa känslor, mental trötthet, nervös spänning och beteendestörningar, medan det, inte så långt från vår räckhåll, finns en annan - denna dygdiga - i vilken uppfyllandet och tillfredsställelsen av individuell och kollektiv prestation, vårda inneboende motivation och egen prestation. Hur avslutar man den onda arketypen och går in i den dygdiga, friskare och mer konstruktiva cirkeln? Eller med andra ord, hur man kan minska negativa känslor och öka positiva? Vi kan ta ångestdämpande medel, ringa en bra tränare, byta scen...; Men innan eller samtidigt måste vi göra en individuell insats för självkännedom och självförståelse. Om vi ​​redan var acceptabelt effektiva skulle vi kunna reflektera över vår livskvalitet och vårt bidrag till miljön. Allt detta kan leda till en lönsam nyutveckling av oss själva.

Reflektion verkar inte som en frekvent övning, men vi måste öva den till förmån för självkännedom och ifrågasätta våra antaganden, komma närmare verkligheten och anpassa oss efter ett spännande syfte. Ett felaktigt antagande gör oss oförmögna, blockerar oss, binder oss, även om vi inte är mycket medvetna om det. Naturligtvis har vi inte alltid fel, men vi kan säga att vår vision av verkligheten vanligtvis är ofullständig, partiell och att vi ibland förvirrar målen. Under meditation eller reflektion kan vi bli medvetna om det, om vi lyckas sakta ner slutsatserna och bredda horisonten; Det verkar som att vi genom självkritisk reflektion diskuterar med oss ​​själva, vi ifrågasätter våra handlingar och mål, vi granskar vårt resonemang, vi upptäcker nya kopplingar, vi blir medvetna om våra defensiva rutiner, vi observerar våra attityder och vi uppfattar områden för förbättring av vår perfekta profil. Låt oss reflektera över vad vi föreslår och ställa in alternativ.

Vi har verkligen postulerat livslångt lärande och utveckling, och det är utan tvekan ett obestridligt mantra inom det professionella området. Men som vi föreslog ligger det inte alltid inkompetens bakom det att saker går fel: ett företag kan gå i konkurs bana för ett olyckligt strategiskt beslut - eller av många andra skäl - även om lärandet är permanent. Naturligtvis måste vi träffa kunskap, färdigheter, attityder eller vanor som vi måste införliva i vår profil, men också samtidigt vi måste bli av med våra brister (och överdrifter), granska våra mentala modeller, bli medvetna om våra fördomar, ta hand om kollektiv synergi, sträva efter delade mål, gräva i mekanismerna för våra beslut, lämna utrymme för intuition äkta.

Även om det låter digressivt, kommer jag ihåg när jag i slutet av 80-talet skickades till ett seminarium om förvaltning av mål i ett bostadsregim under en vecka. Jag var övertygad om det, men när jag återvände till kontoret nästa måndag upplevde jag förnyad meningsskiljaktigheter med min något neurotiska chef, och slutligen var jag tvungen att glömma mycket av det jag hörde i seminarium. Jag blev själv mer neurotisk, kritisk och visselblåsare. Läsaren kommer att ha andra upplevelser, men jag vill betona att det inte räcker att lära sig kontinuerligt; åtminstone räcker det inte att göra det individuellt: det måste göras kollektivt och utan att ledningen anser sig vara utesluten från behovet. Det handlar i själva verket om att generera kollektiva resultat.

Förlänga avvikelsen några rader till, även idag ser många mellanchefer sina medarbetare som sådana (assistenter, förlängning av sig själva ...) och inte så mycket som proffs som kan agera självständigt efter mål formulerad. För att gynna individuell och kollektiv effektivitet och professionell tillfredsställelse kan det vara nödvändigt att granska kompatibiliteten i varje fall professionellt sträva efter mål och ägna dig åt chefens ärenden; i själva verket måste varje enskilt fall lösas.

Låt mig upprepa det. Vår oförlåtliga effektivitet kommer ofta ta viktiga doser av livskvalitet, i form av negativa känslor, fysisk och mental trötthet, och också synlig eller underliggande nervspänning, som också prickar familjelivet; Dessa element - negativa känslor, trötthet, spänning, störningar - är bland dem som i större utsträckning hämmar chefernas effektivitet eller prestation.

Fast i den här onda cirkeln måste vi lägga mer och mer ansträngning, men samvetsstörning leder till sämre resultat: Som känt är denna arketyp frekvent inom och utanför företaget. Det är dock nödvändigt att förhindra, och vid behov bryta, denna typ av förbannelse, och generera en annan cirkel - dygdig - i vilken uppfyllelse och tillfredsställelse med prestation vårdar inneboende motivation och sin egen prestanda. Hög prestanda och viss autotelisk (yrkesmässig) glädje av professionell prestation kan gå hand i hand, även om detta inte gör det krafter att modellera tro och attityder, öva systemisk reflektion, kultivera nya värderingar och stärka självkontroll.

Om vi ​​en dag skrev våra minnen skulle vi kanske se att livet var det som hade hänt oss medan våra tankar eller känslor pekade någon annanstans; men faktum är att i varje ögonblick är vi lika glada som våra tankar och känslor tillåter oss. Vad vi har i medvetandet - dess harmoni eller entropi - är det som markerar vårt välbefinnande eller obehag; men samtidigt beror det som vi har i medvetandet på var vi riktar vår uppmärksamhet. Det verkar alltså att om vi styr uppmärksamheten har vi en bra del av den segrade striden. Saken är faktiskt något mer komplex, men vi måste reflektera mer över uppmärksamheten, liksom avsikten eller intuitionen.

Vi måste insistera på dessa sista idéer. Innan utvecklingen av vårt reflekterande medvetande åtnjöt människan, liksom andra varelser, en en viss relativ lugn, verkligen störd av fara, smärta, hunger och lust sexuell. Men det måste sägas att vår hjärnans utveckling gav vika för de former av psykisk entropi som idag orsakar oss så mycket nöd: frustration, skuld, ensamhet, motgång, misstro, avund, trots, indignation, alternativ, skam, hat... och till och med kärlek. Denna medvetenhetsutveckling gav också upphov till roller och specialiseringar, utveckling av färdigheter och i slutändan människans komplexitet. Man kan tro att det - komplexiteten - gör det svårt att uppnå lycka, men det har också genererat resurser för att främja det och i alla fall finns det ingen möjlig regression.

Så vi måste hitta ett sätt att mildra eller neutralisera problemen. Det verkar som att sätta ordning - det vill säga skapa harmoni i medvetandet - passerar igenom upprätta ett slut, ett stort mål, en iver, en mening, en riktning. Psykologer talar om "egenintresse", eller "vital fråga", för att hänvisa till vad en person vill göra framför allt, och de medel som används för att göra det. I ledningslitteraturen talar vi om speciell design, syfte. Människor som har en önskan av denna art kan ge mening till allt som händer dem: det kommer att vara positivt om det för dem närmare sitt mål, eller negativt om det flyttar bort dem; För människor som saknar en transcendent iver är det svårare att tolka händelser. Med andra ord: "När en persons psykiska energi ställs till tjänst för sitt livsviktiga tema uppnår medvetandet harmoni." Så säger den prestigefyllda ungersk-amerikanska professorn Mihaly Csikszentmihalyi.

Vi har sett det närvaron av mål tenderar att minska störningen i medvetandet eftersom det styr ansträngningar; så är det verkligen, såvida inte det valda (eller i viss mån inducerade) målet genererar konstant frustration. Det skulle vara bättre att tala om negentropiska mål, det vill säga om uppnåbara och hälsosamma mål som bidrar till socialt välbefinnande. Det är där det religiösa kallet verkar gå, men det är också möjligt att tala om det professionella, sociala eller politiska kallet. Robert K. Cooper: "Design är den inre kompassen i vårt liv och vårt arbete." Om vårt syfte i livet stämmer överens med företagets mål och strategier, är vi närmare den eftersträvade effektiviteten och tillfredsställelsen. För chefer är syftet grundläggande, och om de inte är mycket definierade, bör de anta en som är relaterad till visionen eller uppdraget för företaget som de bidrar till. Tänk på gatusoparen: beroende på hur du ser på det är hans uppdrag att sopa eller, mer berikande, att hålla staden ren. Eller hos läkaren: förskrivning av läkemedel eller försäkring av patientens hälsa och välbefinnande.

Idén om en autotelisk entreprenör eller chef skulle peka på sociala bidragsmålsåsom punkteringsfria däck, läckagefria hus, godare livsmedel, apparater med låg konsumtion, botemedel mot sjukdomar, unika viner, rynkfria tyger osv. men det finns också mer exotiska affärsmän och chefer som, oavsett företagets verksamhet, fokusera på försäljning och vinst, export, allianser, mediaresonans eller minskning av mallar. I princip skulle vi berätta mer tillfredsställelse med professionell autotelia - med njutning relaterad till företagets verksamhet - men läsaren kan se det annorlunda. Specifikt finns det till exempel vinproducenter som är stolta över sina viner, som säkert är majoriteten, men det finns också vinentreprenörer som alltid pratar om sin exportaktivitet, ebitda, investeringar, marknadsföring, etc.

Adjektiv tillåtet, låt oss gå till egenskaperna som definierar den autoteliska individens profil; Det kommer säkert att vara lätt att komma överens om nödvändigheten och möjligheten för följande intellektuella, emotionella och andliga drag. Den autoteliska chefen:

1. Bo här och nu utan att förlora perspektivet.
2. Förena effektivitet och livskvalitet.
3. Tro på vad du gör och i de mål du strävar efter.
4. Det är socialt ansvarsfullt.
5. Lär dig och utveckla kontinuerligt.
6. Njut av prestationerna utan att bli självbelåten.
7. Hantera din uppmärksamhet och avsikt ordentligt.
8. Odla positiva känslor.
9. Visa god humor och självförtroende.
10. Det bygger på win-win-principen.
11. Han tar utmaningar och hans motivation är inneboende.
12. Han är empatisk och synergistisk i sitt influensområde.
13. Dra nytta av intuitionen och förena det med förnuftet.
14. Odla ordning och fred i ditt samvete.
15. Han är en tankeväckande, kritisk och kreativ tänkare.

Man kan tro att vi, för att beteckna vår tids chef, redan har använt ordet "ledare". Även om vi gör olika avläsningar av detta koncept, utgör ledarskap i princip en träningsstil personalhantering, och varje organisation är klar med att definiera den efter sin kultur och dess verkligheter; det syftar framför allt till interpersonella relationer med medarbetare eller anhängare. Å andra sidan pekar idén om en autotelisk chef eller professionell särskilt på det intrapersonliga, på relationer med oss ​​själva, på vårt intima sätt att agera och uppfatta saker. En ledare passar eller kanske inte passar den autoteliska profilen, och en autotelisk individ kan eller kanske inte passar ledarprofilen.

Det är nödvändigt att tala mer om uppmärksamheten; oavsett om vi ägnar mer uppmärksamhet åt det positiva eller det negativa, detta eller det, oss själva eller andra... Vi kan vara säkra på att om de valda målen underlättar den önskade harmonin i medvetandet kommer allt att bli bättre. Det finns människor som koncentrerar sin uppmärksamhet, och det finns andra som sprider den; kanske den senare saknar ett syfte, en design... Det kan också sägas att vissa människor har en tendens att rikta sin uppmärksamhet på de positiva sakerna och andra på de negativa; att vissa människor sköter detaljer eller nyanser som är ovärderliga för andra; att vissa människor skiljer sig bättre än andra när det gäller att ta hand om det som är viktigt och identifiera vad som är överflödigt. Låt oss förresten komma ihåg att uppmärksamhet, en slags psykisk energi, är en begränsad resurs och det personlighet förändras och vi kan till viss del påskynda mental mognad och behärska oss själva sig själva.

Eftersom uppmärksamhet avgör vad som visas i vårt medvetande - och därmed optimister är lyckligare än pessimister - bör det komma ihåg att arbetstillfredsställelsen också beror på personen själv och specifikt på hur han hanterar sin uppmärksamhet och beställer sin samvete. Och vi hade redan föreslagit det: att starkt rekommendera att koncentrera sig på uppgiften och vid behov att mentalt isolera sig från obehagliga omgivningar; allt detta väl förstått, och utan att förlora synergin bakom de kollektiva målen, grundläggande i organisationer.

Livskvaliteten på jobbet - med avsättning av parametrar som kanske används oftare som schema, interpersonella relationer eller den fysiska miljön - går genom att sätta större uppmärksamhet på den dagliga uppgiften och njut av den som om vi hade valt den ur kallelse (jag hoppas att det var fallet), och inte så mycket för en karriär eller helt enkelt för att vinna pengar. När det gäller chefer kommer inställningen till uppgiften och medarbetarna att låta störande, för vad företagen postulerar är verkligen inriktningen på resultat och uppnåendet av mål; men utan att förlora perspektivet måste vi leva i nuet: om inte kommer framtiden knappast att komma. Den tidigare nämnda amerikanska psykologen av ungerskt ursprung berättar för oss och talar om livskvaliteten: ”Problemet uppstår när människor blir så besatta av vad de vill uppnå att de inte längre tycker om det Närvarande. När detta händer förlorar de sin chans att vara lycklig. "

Men om vi i vår yrkesutövning anstränger oss att leva tillräckligt här och nu, gör samma författare oss inser att vi kan njuta av aktiviteten och till och med komma in i stater med hög koncentration och tillfredsställelse, och lika höga prestanda. Detta är fallet och det verkar som om det är oftare när uppgiften, testa vår kapacitet, stimulerar oss tillräckligt; sedan, koncentrerat, förlorar vi uppfattningen om miljön och tidens gång, och vi vill inte avbrytas: det är tillståndet för flöde eller flyt.

Organisationernas komplexa funktion kräver ofta rutinmässiga eller byråkratiska uppgifter som vi inte gillar, och näringslivet inkluderar också otacksamma ögonblick och beslut; Men låt oss också främja ögonblick av koncentration, av negentropi, eftersom de blandar hög prestanda med njutning. Kort sagt, vi kan vara väldigt bekväma med att skriva en rapport, besöka en klient, lösa ett problem, tilldela uppgifter, förbereda en katalog eller ett erbjudande, hålla en föreläsning, installera elektronisk utrustning, söka efter information på Internet, utforma ett program eller köpa ny kunskap. Men vi måste fokusera på uppgiften. Dessa tillstånd av flytande, studerade av Csikszentmihalyi, kännetecknas av följande:

1. De uppstår när vi möter utmaningar som vi kan ta oss an.
2. Vi är helt fokuserade på aktiviteten.
3. Det finns tydliga mål att uppnå, och vi når dem.
4. Aktiviteten ger oss omedelbar feedback.
5. Vi verkar möta utmaningen med överraskande lätthet.
6. Vi oroar oss inte för de risker eller faror som aktiviteten medför.
7. Vi tappar koll på oss själva.
8. Känslan av tidens längd förändras.
9. Aktiviteten blir ett mål i sig: den blir autotelisk.
10. Vi känner en viss intim eufori av triumf.

Identifierar du dig själv med dessa tillstånd av koncentration och professionell njutning, eller är det tvärtom frekventa offer för avbrott, ångest, förvirring, obstruktion, politiker, rutin, rädsla…?

Vi måste inte bara förse oss med katalysatorer för framgång, utan vi måste också neutralisera våra endogena barriärer (förutom möjliga exogena), för att uppnå goda, framgångsrika, resultat. När det gäller chefer och chefer, precis som vi identifierade kompetenserna, skulle det vara möjligt att effektivt identifiera hindren. Vid första anblicken är hinder lika dödliga som de är tyvärr frekventa, även om vi nu bara lyfter fram ett fåtal genom konkurrenshämmande. Det finns mer, men låt oss se:

1. Egens överdrivna kult.
2. Antagandet om ofelbarhet.
3. Girighet efter pengar eller makt.
4. Regeln om auktoritet över rationalitet.
5. Håller fast vid strategiska eller taktiska misstag.
6. Förfalskning av mål.
7. Frånkopplingen med den inre och yttre verkligheten.

Kanske improvisation har lett mig till att föreslå samma sak i olika ord, men det finns säkert fler saker som fördunklar synen på chefen eller chefen; Själv säger jag till exempel att det värsta som kan hända en ung chef är att vara mycket framgångsrik för tidigt. Men även om vi inte ådrar oss dessa och andra stora syndar (många fler än sju), måste det erkännas att den vanliga belastningen på nervspänning, trötthet psykisk, miljöentropi, frustration och negativa känslor, minskar vår kapacitet, sprider vår uppmärksamhet och gör våra liv bittra... i många Företag. Intressant är boken La intelligencia unsuccessful, av José Antonio Marina, som belyser många luckor mellan intelligens och den eftersträvade framgången.

Med andra ord, även om vi tydligen är kompetenta, kan vi se vår ambition eller förväntan på framgång frustrerad, eftersom vi har bländats av girighet. eller fåfänga, intuition misslyckades, trötthet eller latskap erövrat, självbelåtenhet stoppad, en falsk slutsats avledd, brist på Förtroende, distraherad, dåligt fokuserad uppmärksamhet, nedslagen motgång eller förvirrad, brist på definition av mål och medel, bland andra faktorer störande.

Vi har redan föreslagit att när enstaka obestridliga behov har lösts, passerar den mest intima professionella tillfredsställelsen genom att ha valt i överensstämmelse med kallet, att utveckla ett jobb som får oss att njuta av, att njuta av varje moment av prestation utan att ådra sig självbelåtenhet. Det händer också att sätta oss nära och uppnåbara mål, långt ifrån framtidsbedrägerier. Det råkar känna oss själva och känna andra. Det går igenom harmonin mellan våra förmågor och våra mål. Gå igenom realistisk optimism, inre lugn och upplevelse av flöde. Martin Seligman, far till Movement Positive Psychology, ger oss sitt recept för att öka arbetstillfredsställelsen:

1. Identifiera dina karaktärsstyrkor (iver efter att lära dig, öppet sinne, originalitet, perspektiv, integritet, laganda, självkontroll, etc.) plus egenskaper.
2. Välj ett jobb som överensstämmer med din träning och gör att du regelbundet kan använda dina personliga styrkor.
3. Om nödvändigt och möjligt, omorientera ditt nuvarande arbete för att utnyttja dina styrkor mer.
4. Välj medarbetare vars karakteristiska styrka är i linje med det arbete som ska utföras.

Kort sagt, precis som Covey talar om goda vanor, Goleman om känslomässiga kompetenser eller Senge om sina discipliner, lyfter Martin Seligman fram viktiga personliga styrkor (med perspektiv, uthållighet, objektivitet, försiktighet, humor, ödmjukhet, etc.) med tanken att vår professionella aktivitet är anpassad till de som har mest närvaro i vår profil.

Fenomenologin med uppmärksamhet verkar nästan lika komplex som den underliggande biokemin, men jag vill föreslå läsaren för att så mycket som möjligt förbättra deras professionella autotelier och deras livskvalitet, med början i ett stadium av sensibilisering. Om du tycker att det är nödvändigt, gå till en bra tränare, men framför allt, var medveten om det inte fanns någon Vi har faktiskt ett moraliskt krav att vara lyckliga och att göra människorna i våra liv lyckliga. miljö. Professionell effektivitet är oförlåtlig, men lycka kan inte ignoreras. Dessutom vet du redan att de utgör ett solidt paket om vi satsar på den dygda cirkeln. Gör ditt företag till en lämplig katalysator så långt du ansvarar. Tveka inte, om du behöver det, att be om hjälp för det: det är värt det.

Vi vet redan att effektiviteten och livskvaliteten i varje organisation i stor utsträckning beror på ledningen och deras beslut; Men låt oss acceptera att det finns ett eget utrymme, kanske ett influensområde, där ett speciellt mikroklimat kan uppstå, bättre (eller sämre) än det allmänna klimatet. Varje chef och arbetare måste kultivera mer självkännedom, kanske med hjälp av feedback, reflekterande tänkande eller intuitivt bidrag för att undvika brister, fördomar och störningar som hindrar uppnåendet av önskade resultat.

Dessutom kan vi inte glömma i dessa stycken de förändringar som den nya ekonomin för kunskap och innovation introducerar i företag. Nya profiler för chefer och arbetare konsolideras, vilket tycks understryka vikten, inte endast av kunskap och yrkeskompetens, men också av autotelia i prestanda och självledarskap. Om det inte låter särskilt kateketiskt skulle jag äntligen säga att vi alla måste vara proaktiva och effektiva yrkesverksamma, lev fullhet som motsvarar oss som människor och bidrar till välbefinnandet i vår omedelbara miljö och det samhälle som omger.

Denna artikel är bara informativ, i Psychology-Online har vi inte makten att ställa en diagnos eller rekommendera en behandling. Vi inbjuder dig att gå till en psykolog för att behandla just ditt fall.

Om du vill läsa fler artiklar som liknar Effektivitet och arbetstillfredsställelserekommenderar vi att du anger vår kategori av Coaching.