เทคนิคและเครื่องมือในการจัดการความรู้

ในบทความ PsychologyOnline นี้ เราต้องการระบุถึงความพยายามทั้งหมดของบริษัทและตัวบุคคลเอง เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในปัจจุบันหรืออนาคตผ่านการถ่ายทอดความรู้ การฝึกอบรมทัศนคติและการปรับปรุง ทักษะ นั่นคือเหตุผลที่เราจะประกาศและอธิบายชุดของ เทคนิคและเครื่องมือในการจัดการความรู้

ดัชนี

1. คำนำ
2. กวดวิชา:
3. การฝึกสอน
4. ให้คำปรึกษา
5. ความซ้ำซ้อน
6. การหมุนเวียนของพนักงาน
7. การทำงานร่วมกันและการทำงานเป็นทีม
8. ยืมความรู้
9. การพัฒนาผู้นำ
10. สัมภาษณ์ถอดถอน
11. ไฟ

ในปี 2544 ฉันได้ใกล้ชิดกับเรื่องที่เฟื่องฟูมากของ การจัดการความรู้เป็นช่วงเวลาที่เศรษฐกิจใหม่หรือบริษัทที่อาศัยความรู้เป็นที่รักของนักลงทุนและ การบริหารทุนมนุษย์ มันกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาโครงการเหล่านี้ทั้งหมด บางคนบอกว่ามันจะเป็นแฟชั่นอีก ผู้โดยสารและคนอื่น ๆ ปกป้องเขาในที่สุดเขาก็พาตัวเองไปอยู่ในที่ที่พวกเขาสมควรได้รับกับผู้ที่สร้าง ความมั่งคั่ง

วันนี้ฉันเข้าใจดีว่าตำแหน่งไม่ได้ตรงกันข้ามและทุกบริษัททั้งของบริษัท companies ใหม่ หรือ หญิงชรา

ในการพัฒนาบทความนี้ ผมจะเปิดเผยเทคนิคบางอย่างที่อาจไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการจัดการและขยายความรู้ แต่ที่เห็นใน ร่วมกันและเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ พวกเขาให้คุณค่าอย่างมากในการจัดการทรัพยากรนี้ที่มีอยู่เสมอแม้ว่าเราจะเรียกมันว่าอย่างอื่นหรือย่อให้เล็กสุด ความสำคัญ

ประการแรก ฉันจะอาศัยแนวคิดของ James Jenks ผู้ซึ่งระบุถึงจุดประสงค์นี้ เครื่องมือต่อไปนี้:

• การประเมิน: ทบทวนความต้องการการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอ ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อน
• การพัฒนาของ การมอบหมายงาน การหมุนเวียนงาน หรือย้ายจากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่ง
• การพัฒนาของ โครงการหรืองาน เกี่ยวกับประสบการณ์และความสามารถพิเศษของคุณ
• พัฒนาและใช้ประโยชน์จาก การประชาสัมพันธ์ของผู้จัดการ
• หลักสูตรภายใน, เกิดขึ้นจากโปรแกรมการฝึกอบรมของบริษัท
• หลักสูตรภายนอก: สัมมนา "กระป๋อง" สั้น ๆ หรือประกอบล่วงหน้าที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของ บริษัท
• เงา (ติดตามผล): การฝึกปฏิบัติงานภายใต้การดูแลของผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากขึ้น
• การพัฒนาตนเองเน้นในด้านที่คล้ายคลึงกันและประยุกต์ใช้กับงานได้โดยตรง

งั้นเหรอ มุ่งสู่การกระชับความสัมพันธ์ ที่จัดตั้งขึ้นระหว่างพนักงาน เพื่อให้พนักงานคนหนึ่ง โดยทั่วไปมียศสูงกว่าหรือเทียบเท่ากัน แต่ มีประสบการณ์มากขึ้น มีบทบาทเป็นที่ปรึกษา ต้นแบบ อำนวยความสะดวกในการติดต่อและสนับสนุนใน ทั่วไป.

ตัวเลขนี้ของ โค้ช, เทรนเนอร์เริ่มนำมาใช้ในบางบริษัทเพื่อให้ so ช่วยเหลือผู้บริหารระดับสูง ทุกวันนี้สามารถเห็นพวกเขาในการประชุมผู้นำเพื่อพูดและทำงานเกี่ยวกับความรู้ที่ได้รับและหัวข้อที่จะพัฒนา

วัตถุประสงค์ทั่วไปคือเพื่อช่วยผู้นำที่ต้องการเพิ่มพูนทักษะหรือปรับปรุงในภาคส่วนเฉพาะ

เราสามารถกำหนดเป็น: กระบวนการพัฒนาตามแผนมุ่งเป้าไปที่การค้นพบและปลดล็อกศักยภาพการเรียนรู้ของบุคคลหรือทีม เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจและความพึงพอใจส่วนตัว
มีหมวดหมู่ที่แตกต่างกันของ การฝึกสอน ผู้บริหาร:

ข้อเสนอแนะ-การฝึกสอน: ระยะเวลาอยู่ระหว่างหนึ่งถึงหกเดือน ผู้บริหารได้รับข้อเสนอแนะผ่านโปรแกรมที่ช่วยให้เขา / เธอได้รับการฝึกฝนเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ

การฝึกสอนการพัฒนาเต็มรูปแบบ: มีระยะเวลาระหว่างหกเดือนถึงสิบสองเดือน ตั้งขึ้นระหว่าง โค้ช และผู้บริหารมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและใกล้ชิดยิ่งขึ้น ข้อมูลจำนวนมากถูกเก็บรวบรวมจากบุคคลนั้น สัมภาษณ์ผู้คน กรรมการ เพื่อนร่วมงาน ผู้ทำงานร่วมกัน และบางครั้ง ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และแม้แต่สมาชิกในครอบครัว

หลังจากการรวบรวมข้อมูลเสร็จสิ้น ผู้ฝึกสอนจะพบกับผู้บริหารเพื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์และจัดทำแผนพัฒนา
โค้ชทำงานจนกว่าจะมีการดำเนินการตามแผนและมีการจัดการเพื่อปรับปรุงวัตถุประสงค์ที่ติดตาม

การฝึกสอนงาน: ประเภทนี้ การฝึกสอน เสนอให้ผู้บริหารมีความรู้และทักษะเฉพาะด้าน (การตลาด การเงิน การนำเสนอต่อสาธารณะ ฯลฯ)
ผู้ฝึกสอนเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาเฉพาะ และจะมีการประชุมที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าบุคคลนั้นได้รับความรู้และทักษะที่เหมาะสมในเรื่องนั้น

ควรสังเกตว่า การฝึกสอน สำหรับผู้บริหารจะต้องอยู่ในกลยุทธ์ที่เหลือเพื่อพัฒนาความรู้และการลงทุนนี้ไม่ได้ผูกขาดโดยบุคคลเดียว

ที่ปรึกษาคือ ร่างที่มีประสบการณ์บางอย่างที่ช่วยในการเรียนรู้, แสดงให้เห็นถนน, มาพร้อมกับ เป็นผู้อำนวยความสะดวกในกระบวนการค้นพบและยืนยัน

เป็นคนสองคนที่อยู่ในองค์กรเดียวกันเสมอ

บอกเรา Chip Bell ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญใน การให้คำปรึกษาผู้ให้คำปรึกษาเช่นเดียวกับลูกศิษย์ของเขาต้องมีลักษณะสำคัญสี่ประการเพื่อให้ความสัมพันธ์มีกำไร: ความอ่อนน้อมถ่อมตนความอยากรู้อยากเห็นความไว้วางใจและทักษะการฟัง

ขั้นตอนในการปฏิบัติตามโปรแกรมที่ดีคือ:
ก่อนอื่น ตรวจสอบให้แน่ใจว่า อาชีพ ของฝ่ายแทรกแซง ผู้สอนและบุคคลต้องเชื่อมั่นในประโยชน์ของงานที่จะทำ

ประการที่สอง กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับ การฝึกอบรม Y การฝึกอบรมของบุคคลที่อยู่ภายใต้การติวและของติวเตอร์ด้วยเนื่องจากหากเขาไม่เคยเป็นมาก่อนเขาควรได้รับการฝึกอบรมในเรื่องนี้

แนวปฏิบัตินี้เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 80 เมื่อหลายบริษัทจัดการกับกฎระเบียบด้านพนักงานอย่างลึกซึ้ง การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง การเคลื่อนย้ายทางภูมิศาสตร์และการทำงาน

เมื่อเทียบกับพื้นหลังนี้ บริษัทต่างๆ ต้องการค่านิยมเช่น ความภักดี ความไว้วางใจ การระบุตัวตนที่มีวัตถุประสงค์ของบริษัท เพื่อติดตั้งในพนักงานอีกครั้ง

นั่นคือเหตุผลที่คุณพยายามแบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ เกณฑ์และการตัดสินใจกับพวกเขาผ่านโปรแกรมบริการให้คำปรึกษา

โปรแกรมเหล่านี้แสวงหา วัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญ อะไร:

• การอบรมผู้บริหารในอนาคต
• การปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน
• การเปิดช่องความคิดเห็นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับสูง
• การจัดการความรู้ในองค์กร

ความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับข้อตกลงในการรักษาการติดต่อเป็นประจำ regular สำหรับช่วงเวลาที่กำหนด ความสัมพันธ์ไม่ควรอยู่ภายใต้ลำดับชั้นโดยตรงระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้อง ทั้งพี่เลี้ยงและลูกศิษย์จะต้องสามารถแยกระยะเวลาของโปรแกรมได้โดยไม่ต้องดำเนินต่ออย่างไม่เป็นทางการ สำหรับสิ่งนี้ ลูกศิษย์ต้องมีความชัดเจนตั้งแต่แรกว่าเขาต้องการได้รับอะไรจากที่ปรึกษาของเขา สื่อสารมันและพยายามทำให้สำเร็จ
ความเป็นไปได้อย่างหนึ่งที่นโยบายนี้มอบให้เราคือความเป็นไปได้ในการรวบรวมความรู้โดยปริยาย ซึ่งพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุดสามารถฝึกอบรมผู้ที่มีประสบการณ์น้อยกว่าได้ คิดว่าผู้นำที่ดีที่สุดมาจากผู้นำคนอื่นๆ ที่ก่อตั้งพวกเขาขึ้นมา

ในด้านการจัดการความรู้ อาจารย์ที่ปรึกษามีจุดมุ่งหมายเพื่ออธิบายความรู้เกี่ยวกับการบริหารคนและการบริหารธุรกิจและการบริหารธุรกิจ

แต่พี่เลี้ยงต้องมั่นใจว่าความรู้ "หมุนเวียน" ไปทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้กระบวนการดึงกลับมาใช้เองและไม่พบว่าต้องทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง

อาชีพที่กำกับตนเอง

ผู้คนไม่ได้ทำงานทั้งชีวิตในองค์กรเดียวกันอีกต่อไป ดังนั้น; อาชีพของพวกเขาเป็นของพวกเขาและพวกเขาต้องทำอะไรบางอย่างเพื่อชี้นำพวกเขา

ในโครงการของปีที่แล้ว เมื่อบริษัทต่าง ๆ รับผิดชอบในการพัฒนาอาชีพของพนักงานเพียงอย่างเดียว พวกเขายังมีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาความสามารถในการจ้างงานของตน ในรูปแบบปัจจุบันที่บุคคลเปลี่ยน บริษัท หลายครั้งในช่วงชีวิตของเขา การทำงาน เธอต้องรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่เธอคิด และจากมุมมองนี้ เธอต้องรับผิดชอบต่อเธอ แข่ง.

เปิดการแข่งขันหรือ ประกาศรับสมัครงาน

ในกรณีเหล่านี้ บริษัทจะเปิดทุกตำแหน่งและผู้คนจะสมัครตำแหน่งที่พวกเขาต้องการเติม เป็นช่องทางในการชี้แนะแนวทางสู่อาชีพของตนเองโดยเริ่มจากการกระทำส่วนตัว โดยระบุว่าคุณต้องการเข้าร่วมในการค้นหาภายในขอบเขตของบริษัทเอง

บริษัทที่ใช้เครื่องมือนี้ได้สำเร็จจะต้องดำเนินการก่อนในด้านเสรีภาพของ การแสดงออกซึ่งผู้คนสามารถพูดได้โดยไม่ต้องกลัวการตอบโต้ว่าต้องการเปลี่ยนตำแหน่งและ โตขึ้น.
กุญแจสำคัญอีกประการหนึ่งคือข้อมูล: คุณต้องเผยแพร่การค้นหาภายในอย่างโปร่งใสว่าการค้นหาภายในคืออะไร และเมื่อคุณตัดสินใจที่จะออกสู่ตลาด

แผนเยาวชนมืออาชีพ

เป็นการคัดเลือกคนกลุ่มหนึ่งซึ่งในอนาคตจะมีผู้จัดการหรือบุคคลสำคัญในองค์กรด้วยการอบรมที่ชี้นำจากโครงการเดียวกัน

เพื่อให้โปรแกรมเหล่านี้ประสบความสำเร็จ ผู้นำระดับสูงและผู้จัดการระดับสูงต้องมีแผนอาชีพที่ชัดเจนสำหรับคนหนุ่มสาวเหล่านี้

ไม่เพียงแต่จะนำไปใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ได้เท่านั้น แต่ใครก็ตามที่คิดว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทุน ทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัทของคุณและพิจารณาว่าเป็นกลยุทธ์สำหรับธุรกิจของคุณ คุณต้องคำนึงถึงคนหนุ่มสาวเพื่ออนาคตของคุณ องค์กร.

โปรแกรมเยาวชนที่แตกต่างกัน:

• ทุนการศึกษาและการฝึกงาน: สำหรับนักเรียนที่อยู่ในช่วงกลางของอาชีพและสูงถึง 70%
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรม: สำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่ผ่าน 85% ของวิชาที่สอบผ่านและกำลังศึกษาเมื่อปีที่แล้ว
• โปรแกรมสำหรับผู้สำเร็จการศึกษารุ่นเยาว์ที่เข้าร่วมองค์กรในความสัมพันธ์แบบพึ่งพาอาศัยกัน

ลักษณะสำคัญของกระบวนการนี้คือ การรับสมัคร ผ่านช่องทางต่างๆ:

• โฆษณา: แสวงหาความเป็นต้นฉบับและถ่ายทอดภาพและคุณค่าของบริษัท พวกเขาแตกต่างจากการค้นหาแบบเดิม
• มหาวิทยาลัย: นำเสนอด้วยวิดีโอและจัดส่งเอกสารของบริษัท
• การอ้างอิง: ลูกครอกก่อนหน้านี้ให้ความสนใจ
• เมื่อทราบโปรแกรมแล้ว ให้เข้า หลักสูตร จากเว็บไซต์ของบริษัท

ลักษณะและประโยชน์ของโปรแกรมเหล่านี้โดยทั่วไปเป็นที่รู้จัก ดังนั้นกระบวนการคัดเลือกต้องทำงานกับกลุ่มใหญ่ ซึ่งสามารถเกินพันผู้สมัคร

ขั้นตอนของโปรแกรมจะเริ่มต้นด้วยการรับและอ่านประวัติ จากนั้นจะมีการสัมภาษณ์กลุ่มโดย จะเปิดเผยลักษณะของโปรแกรม การประเมินกลุ่มศักยภาพและบุคลิกภาพและการประเมินด้วยการมีส่วนร่วมของอนาคต ผู้บังคับบัญชา

ดังนั้นหลังจากผ่านการทดสอบเบื้องต้นเมื่อมองหาผู้นำในอนาคต ตัวเลขนี้ก็คือ ลดลงอย่างมากและเข้าสู่ขั้นตอนที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นของกระบวนการ ซึ่งในกรณีนี้ รายบุคคล:

• การสัมภาษณ์เชิงลึกรายบุคคลกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล
• การสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้บังคับบัญชาในที่สุด ซึ่งสามารถเข้าถึงห้าคน
• การประเมินทางจิตวิทยา
• การประเมินทางเทคนิคในบางกรณี
• การประเมินภาษา
• สัมภาษณ์งานครั้งสุดท้าย

กิจกรรมที่พบบ่อยที่สุดในโปรแกรมเหล่านี้คือ:

• หลักสูตรแบบดั้งเดิม
• ฝึกงาน.
• เวิร์คช็อป
• บทช่วยสอน
• งานพิเศษ (โครงการ).

เทคนิคนี้อธิบายโดย Nonaka, ว่าด้วยการบริหารบริษัทสร้างองค์ความรู้ประกอบด้วยการจัดตั้งองค์กรที่ทำซ้ำกระบวนการ โครงการ กิจกรรมการดำเนินงานและความรับผิดชอบในการบริหาร

หลักการพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรของบริษัทญี่ปุ่นคือ ความซ้ำซ้อน.
การทำซ้ำเป็นสิ่งสำคัญเพราะ กระตุ้นการสื่อสารและบทสนทนาให้บ่อยขึ้น. สิ่งนี้สร้าง "พื้นฐานความรู้ความเข้าใจทั่วไป" ในหมู่พนักงาน และอำนวยความสะดวกในการถ่ายทอดความรู้โดยปริยาย
เนื่องจากสมาชิกในองค์กรแบ่งปันข้อมูลที่ทับซ้อนกัน พวกเขาจึงสามารถหยิบเอาสิ่งที่คนอื่นพยายามจะแสดงออกได้ สิ่งนี้ทำให้สามารถขยายความรู้ใหม่ที่ชัดเจนไปยังทั้งบริษัท เพื่อให้พนักงานคนอื่นๆ สามารถเข้าไปข้างในได้

ตรรกะของความซ้ำซ้อน ควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการที่ทับซ้อนกันซึ่งหน่วยงานต่าง ๆ ทำงานร่วมกันผ่านการแบ่งงาน

เหตุใดจึงกำหนดกลุ่มพนักงานตั้งแต่สองกลุ่มขึ้นไปในโครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์เดียวกัน
เพราะเมื่อมีความรับผิดชอบร่วมกัน ข้อมูลจะทวีคูณและความสามารถของบริษัทในการสร้างและนำแนวคิดไปสู่การปฏิบัติก็เร่งขึ้น

เข้าถึงข้อมูลบริษัททั้งหมดได้ฟรีเพื่อสร้างความซ้ำซ้อน

กุญแจสำคัญคือการสนับสนุนให้พนักงานตรวจสอบสิ่งที่พวกเขาพิจารณาว่าได้รับการพิสูจน์และปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง

การหมุนคือ อีกช่องทางหนึ่งในการสร้างความรู้ และเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับพนักงานเพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆ และทำความรู้จักบริษัทจากหลากหลายมุมมอง

โปรแกรมเหล่านี้เป็นหนึ่งใน วิธีการถ่ายทอดความรู้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะในหลายบริษัทความรู้และประสบการณ์มีเฉพาะในบางคนเท่านั้น จึงทำให้พนักงานที่เป็น ในการติดต่อกับผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ทุกวัน พวกเขาได้รับประโยชน์อย่างมากจากทักษะและความรู้ของพวกเขา แต่ถึงกระนั้น สาขาของพวกเขา อิทธิพลค่อนข้างจำกัด ดังนั้นความจริงของการถ่ายโอนไปยังส่วนต่าง ๆ ของ บริษัท จึงทำหน้าที่อำนวยความสะดวกในการส่ง ความมั่งคั่งนั้น

ทีมงาน พวกเขามักจะเปลี่ยนความพยายามของแต่ละคนให้กลายเป็นความสำเร็จที่ไม่ธรรมดา การศึกษาทีมที่มีประสิทธิภาพสูงแสดงให้เห็นว่ากลุ่มต่างๆ มักจะขับเคลื่อนความสามารถส่วนบุคคลไปสู่ความสำเร็จร่วมกัน เมื่อเผชิญกับความต้องการที่เข้มข้น ทีมแก้ปัญหาได้ดีกว่าบุคคลที่อยู่โดดเดี่ยว นอกเหนือจากการถ่ายทอดความรู้และรูปแบบการทำงาน

ความคิดประกอบด้วย ลงทุนในผู้ให้บริการภายนอก ที่ให้แนวคิด กรอบงาน และเครื่องมือใหม่ๆ ในการเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร ที่ปรึกษาและผู้รับเหมาช่วงใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสามารถแบ่งปันความรู้สร้าง ใหม่และวางแผนได้ดีกว่าคนใกล้ที่ทำงานยังไม่มี ประสบความสำเร็จ

หลายบริษัท เรียนรู้ที่จะใช้ที่ปรึกษาไม่พึ่งพาพวกเขา แนวทางนี้ต้องการการปรับตัว ไม่ใช่การนำเอารูปแบบที่ปรึกษามาใช้ เนื่องจากแต่ละบริษัทมีวิธีการนำแนวคิดเหล่านี้ไปใช้ ความรู้จะต้องถูกถ่ายโอนไปยังองค์กรลูกค้าเพื่อให้ที่ปรึกษาไม่จำเป็นเนื่องจากงานของตัวเอง

บริษัทต้องคลี่คลายวิธีการและเครื่องมือของที่ปรึกษา เพื่อให้พนักงานของคุณสามารถทำซ้ำและปรับใช้ได้ในภายหลัง การยืมหมายถึงการมุ่งเน้นที่โครงการน้อยลงและมากขึ้นในการปรับโครงสร้างด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา

การใช้ที่ปรึกษาอย่างฉลาดหมายถึง "ยืมความรู้มาสร้างเป็นของตัวเอง" ไม่เหมือนการเช่า

เมื่อองค์กรได้กำหนดคุณสมบัติของผู้นำที่ดีตามวัฒนธรรมองค์กรและสิ่งแวดล้อมแล้วมีอะไรบ้าง มืออาชีพ จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องออกแบบ ดำเนินการ และกำกับดูแลระบบการพัฒนาของ ผู้จัดการ

เราต้องจำไว้ว่าในองค์กรที่แสร้งทำเป็นเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ ความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของผู้นำที่ดีคือการพัฒนาผู้นำคนอื่นๆ เป็นการส่วนตัว

เราต้องลงทุนในบุคลากรที่มีอยู่เพื่อเสริมสร้างและปรับปรุงพวกเขา การเรียนรู้บางอย่างเกิดขึ้นในศูนย์ฝึกอบรมและโปรแกรมต่างๆ ทำได้มากขึ้นในทางปฏิบัติในขณะที่ทำงาน ในทั้งสองกรณี ผู้จัดการปลูกฝังทุนทางปัญญาโดยการลงทุนในการฝึกงานใน การวิจัยรวมกับการกระทำ ความคิดใหม่แทนที่ความคิดเก่าและพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลง

กลยุทธ์ทุนทางปัญญาที่สร้างสรรค์ได้ผล เมื่อผู้จัดการอาวุโสมั่นใจว่าการพัฒนาเป็นมากกว่ากิจกรรมทางวิชาการเมื่อการฝึกอบรมเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของบริษัท ไม่ใช่ทฤษฎีง่ายๆ เมื่อการเรียนรู้มีความกระตือรือร้น และเมื่อการเรียนรู้เป็นระบบจากประสบการณ์การทำงานอย่างเป็นระบบ

ในบริษัทที่เกิดการเลิกจ้าง ปราศจากเหตุการณ์สะเทือนขวัญ หรือเนื่องจากการลาออกของพนักงานโดยสมัครใจ ในกรณีนี้ เราจึงมีโอกาสอันทรงพลังที่จะได้รับคำติชมโดยตรงจาก จากบุคคลที่ไม่ถูกจำกัดด้วยการเป็นสมาชิกในโครงสร้างองค์กร สามารถให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องก่อนได้ มือ.

ผู้เขียนบางคนแนะนำ ให้เวลาผ่านไประหว่างการออกเดินทางกับการสัมภาษณ์ประเภทนี้ เพื่อให้เกิดความเที่ยงธรรมมากขึ้น คนอื่นๆ แนะนำให้ทำในเวลาอันสั้น

ตามความคิดของ Dave Ulrich เราคิดว่า ผู้จัดการต้องไล่บุคคลที่ไม่ปฏิบัติตามขั้นต่ำที่กำหนด บางครั้ง บุคคลที่มีคุณสมบัติมาก่อนแต่ไม่ได้พัฒนาทักษะใหม่ๆ ก็เลิกเป็นแบบนั้นสำหรับวิธีการทำงานใหม่ บางครั้งพวกเขาไม่สามารถเปลี่ยนแปลง เรียนรู้ และปรับตัวได้

บริษัทต้องกล้าที่จะไล่ออก อย่างเป็นระบบจนถึงเปอร์เซ็นต์ประสิทธิภาพต่ำสุด
พนักงานต้องรู้ว่าคาดหวังอะไรจากพวกเขา ทั้งผู้ที่ออกจากบริษัทและผู้ที่ยังคงอยู่ในบริษัทจะต้องรู้ว่าเหตุใด

ผมขอเน้นจากประสบการณ์ของผมว่าความรู้ไม่ดีที่สามารถจัดการได้โดยตรง ผมจึงพยายามเน้นเทคนิคเหล่านั้นให้เป็นประโยชน์ทั้ง ฝ่ายต่างๆ ไม่ได้เกี่ยวกับว่าในฐานะผู้จัดการพื้นที่ เราจัดการเพื่อกีดกันทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของพวกเขา ซึ่งเป็นความรู้ความชำนาญของพวกเขา สิ่งที่เราพยายามคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ พบปะแลกเปลี่ยนผู้คนที่เกี่ยวข้องสามารถขยายและพัฒนาทักษะเหล่านี้ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่บริษัทกำหนดแต่ไม่ลืมว่าสื่อ พวกเขายังคงเป็น

บทความนี้เป็นเพียงข้อมูลเท่านั้น ในจิตวิทยา-ออนไลน์ เราไม่มีอำนาจในการวินิจฉัยหรือแนะนำการรักษา เราขอเชิญคุณไปหานักจิตวิทยาเพื่อบำบัดรักษากรณีของคุณโดยเฉพาะ

หากคุณต้องการอ่านบทความเพิ่มเติมที่คล้ายกับ เทคนิคและเครื่องมือในการจัดการความรู้เราขอแนะนำให้คุณป้อนหมวดหมู่ของเรา การฝึกสอน.