Şirkette Liderliği Yeniden Tanımlamak

Şüphesiz liderlik, daha fazla sıfat eklediğimiz işletme yönetimi varsayımlarından biridir (dönüşümsel, işlemsel, durumsal, ilişkisel, duygusal, etik, sorumlu, hizmet, katılımcı, ilham verici, güçlendirici, karizmatik, vizyon sahibi ...) okumalar. Belki de yeni takipçilerin profili dikkate alınarak yeni ekonomideki anlamı sorgulanmalıdır: bilgi işçileri. Aslında, belki de büyük ölçüde endüstriyel çağın işçileri hakkında düşünmeye devam etmemize rağmen, yeni liderlik modelleri ortaya çıkıyor.

Okur burada dilediği kadar fikir ayrılığına düşme fırsatına sahip olacaktır, ancak bu yazar, daha en başından, Aynı zamanda tanımlayacağımız diğerlerini dışlamadan, yönetilenlerin yaptırımını talep edecek liderlik: Tatmin edici bir ilişki ve paylaşılan taahhütleri varsayan, çabaları seferber eden ve irade ve istekleri teşvik eden takipçiler. duygular". lider böylece irade ve çabaların bir rehberi olacaktır., duyguların katalizörü, onu böyle tanıyan bir grup içinde.

dizin

1. Lider kavramının güncellenmesi
2. DpH'ye yaklaşım deneyimim
3. Ne öneriyorum?

Bu ilişkiyi iş çerçevesine alırken şunu düşünmeliyiz. yöneticiler-liderler, işbirlikçilerinin bilişsel ve duygusal bağlılığını kazanmak zorunda kalacaklardı., paylaşılan amaç veya hedefleri takip etmek. Bu bağlılık olmadan, şirketlerde yöneticilerden, patronlardan, yöneticilerden bahsedebiliriz..., ama belki de çok fazla lider değil. Ve üyelik kazanmaktan bahsederken, işçilerin işçilerin Bugün kendilerini belirli insanların, ama her şeyden önce amaçların kör hizmetine vermek zorundalar. paylaşıldı. Bununla birlikte, bilgi ekonomisinde yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkinin lider-takipçi modelinde iyi bir şekilde yansıtılıp yansıtılmadığı belki de kesin değildir.

Gerçekten de ve buna bakmanın başka yolları olsa da, yeni bilgi işçilerinin (üniversiteden veya mesleki eğitimden veya diğer yollardan) olduğuna inanıyorum. —Yeni ekonomide kilit bir figür olduğu söylenir— kendilerini büyük ölçüde kendi kendine yöneten profesyoneller olarak gösterirler (şirketler ve şirketler arasında yeni bir ilişkisel çerçeve ortaya çıkar). çalışanlar) ve şirketlerdeki liderleri (danışma veya suç ortaklığı hariç) ve ayrıca onların ilgi, dikkat ve ilgisini çeken amaç veya hedefleri takip etmiyor gibi görünüyorlar. psişik enerji. Ama bu ilk yansımalardan sonra şunu hatırlamak istiyorum. liderlik de özdeşleşmiştir:

• Şirket, departman, vb.'nin başındaki pozisyon.
• Genel olarak bir değişim sürecinde olan genel müdürün görevi.
• İnsanları yönetme sistemi, yöntemi veya tarzı.
• Yönetimin rolünü tamamlayan yöneticilerin rolü.
• En iyi yöneticilerin kişilerarası beceriler ailesi.
• Başkalarını ortak hedeflere doğru yönlendirmek ve onlara enerji vermek için özel yetenek.
• Kolektif bir başarıdan sonra coşkulu, bulaşıcı ve kapsayıcı tutum.

Gerçekte, bu zamanlarda, bu yazar liderler hakkında konuşmak yerine, sadece yeni yöneticiler ve yeni işçiler hakkında konuşmayı tercih ederdi. Ama yeni ekonominin hala devam ettiğini veya devam ettiğini ve kesinlikle devam edeceğimizi sayıyorum. liderlerden bahsetmişken, bunu Peter Drucker'ın bize ayrıntılı olarak çizdiği ortaya çıkan profilden de yapsak da arasında yeni bilgi işçileri:

• Görünür derecede kişisel ve mesleki gelişim.
• Dijital ve bilgi becerileri.
• Performansta özerklik ve yaşam boyu öğrenme.
• Yaratıcı yetenek ve yenilikçi tutum.
• Profesyonel autotelia ve kaliteye bağlılık.
• Sonuç olarak, şirket için değerli bir varlık.

Drucker, şirketle ilişkileri gelişen bu çalışanların da gösterildiğini vurguladı. kuruluşlarından çok mesleklerine bağlı… Ancak, bu arada, ünlü öğretmenin son kitaplarından birinde sık sık açgözlülüğünü kınadığı büyük liderlere olan bağlılığı hakkında hiçbir şey okuduğumu hatırlamıyorum.

Doğal olarak, açgözlülükten ya da yozlaşmadan, narsisizmden, egoya tapınmadan vb. bahsederken genelleme yapamayız ve dahası Bir yanda güçlü üst düzey yöneticiler ile diğer yanda yenilenmiş bir role ve azaltılmış güce sahip yöneticiler ya da orta düzey yöneticiler arasında ayrım yapın. diğer. Ancak, bazı örnek iş liderlerinin (sadece Welch'i alıntılamak haksızlık olur) ortaya çıkan suistimallerini bir kenara bırakıp orta düzey yöneticilere odaklanarak vurgulamak gerekir. şirketlerde geleneksel hiyerarşik bir otoriteden daha fazla bilgiye dayalı bir otoriteye ve yönlendirici bir komuta ve denetleme işlevinden bir başka destek ve denetim işlevine geçiş. hizmet.

Şimdiye kadar benim mütevazı bakış açım liderlik konseptini güncelleme ihtiyacı, düşüncelere ve hatta anlaşmazlıklara yol açma niyetiyle, çünkü her şey kesinlikle daha karmaşıktır; ancak şimdi şirkette liderliği yeniden tanımlamaya yönelik yakın tarihli bir girişim hakkında elektronik bilgi arama deneyimimi paylaşacağım: alışkanlıklarla yönetim. Öğretici olarak yansıtmak istedim: Çeşit çeşit dersler çıkarabileceğimizi düşünüyorum.

Peter Drucker yakın zamanda Kasım 2005'te vefat etti ve şimdi hedeflere göre yönetim hakkında ne söylendiğini görmek istiyordu (ünlü yönetimden 50 yıl sonra). modern yönetimin babası bu profesyonel yönetim sistemini özetledi), ben de genellikle tesadüfen yaptığım internete bakmaya başladım. keşifler. Yakında sisteme itirazlar buldum ve denileni buldum. "Alışkanlıklarla yönetim" (DpH), olduğu ortaya çıktı hedeflere göre yönetimin gerekli evrimi (DpO) ve değerlere göre yön (DpV). Daha sonra, tanınmış bir İspanyol e-öğrenme sağlayıcısı olan José Ignacio Díez'in (eski Fycsa'nın CEO'su, artık “élogos”a entegre edildi), DpH'yi yeni bir liderlik modeli olarak sundu ve aynı zamanda onun amiral gemisi ürünü olarak sundu. 2006.

İlgimi çekti çünkü DpO'yu liderlikle hiçbir zaman özellikle ilişkilendirmemiştim, bu yüzden DpH'nin fark edilir şekilde farklı bir şey olması gerekiyordu: yönetimle daha az ilgili ve liderlikle daha çok ilgili. DpH, şirketlerdeki insanların yönetimini doğru bir şekilde kanalize etmeye ve belki de bütünlük veya topluluğa tabi olma gibi değerleri vaaz etmeye gelebilir mi?

Değerlere göre yönetim ortaya çıkınca, değer yargıları ile ilişkilendirilmek istenmesine şaşırdım. Hedeflere göre yönlendirme ve bazı insanların bunu bunun yerine geçebileceğini düşündükleri: 90'lar. Benim için DpV kötü bir fikir değildi ve aynı zamanda şirketlerde belirli değerlerin yetiştirilmesi için gerekli (onları posterlerde ilan etmenin ötesinde), ancak bunu DpO doktrini ile karşılaştırmak bana gerçekçi gelmedi (eğer varsa ve bence, uygulamada tahrif edilmişti). Benim görüşüme göre, önemli, iyi seçilmiş ve formüle edilmiş hedeflere ulaşmak için profesyonel olarak çalışmaya devam etmem gerekiyordu ve bunu yapmak zorundaydım. yetkin (ve ayrıca yetkinliklere göre yönetimden söz ediliyordu) ve elbette organizasyonun kültürel çerçevesi (inançlar, değerler, stiller…).

Alışkanlıklara göre adres (DpH) hakkında bilgi ararken Deloitte & Touche tarafından yapılan bir araştırmaya rastladım. Uluslararası Araştırmalar Derneği genel müdürü Miguel Ángel Alcalá tarafından hazırlanmıştır. Yönetim:

“DpH'nin zorlukları iki yönlüdür: insanlar için uygun olan alışkanlıkların neler olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu katı anlamda, eser, eylemlerinde kendisinin gerçeğini ve buna paralel olarak, onun için tam iyiliği fetheden kişiden oluşur. davranışıyla kendisi: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi gerçeğine tabi olan iyiliğin gerçekleştirilmesi. olmak". Şu anda, yazarken Drucker'ın çok daha net olduğunu düşündüm ve ikinci okumada başka bir şey anladığımı düşünmeme rağmen aramaya devam ettim.

Tanınmış uzmanlarımızdan biri ve bu yeni doktrinin babası Javier Fernández Aguado'dan şunları okuyabilirim: "Şirketin amaçlarına tehdit veya alışkanlıklar yoluyla ulaşılabilir. Aşırı talep etmek tehlikelidir: Kısa vadede genellikle çok faydalıdır çünkü çalışanlar bir süre daha fazla çalışır, ancak patron gittiğinde işçiler bağlantıyı keser. Yaptıkları işte her kişinin en iyi dileklerini ve çıkarlarını çağırmaktan oluşan alışkanlıklarla yönlendirmeyi, tehditle yönlendirmeyi nasıl birleştireceğinizi bilmelisiniz.". Yeni liderin her bir takipçinin en iyi dileklerini ve çıkarlarını toplaması gerektiğiyle baş başa kaldım, ama Patron gittiğinde işçilerin bağlantısının kesilmesi gerçeğini sevmediğimi itiraf ediyorum: gerçekten buna sahip miyiz? resim?

Ayrıca Miguel Ángel Alcalá tarafından okuyabilirim: “Alışkanlıklarla yönetim (DPH) ile işin ve onu yürüten kişinin sistemli (küresel) bir değerlendirmesi kurulur. DpH, çeşitli Orta Avrupalı ​​yazarların nesnel çalışma (çalışmanın dış meyveleri) olarak adlandırdıkları çalışmanın meyveleriyle birlikte, öznel çalışmanın ortaklaşa mükemmelleştirilmesi: görevini yerine getirdikten sonra insanda geriye ne kalır, yaşamında ona ne olur? aynılık. Özdeş bir nesnel çalışma, birbirinden farklı bile olsa öznel çalışmaları ima edebilir.. Sözcükler beni biraz yanıltsa da sözcükleri anladığımı sanıyordum.

La Caixa CEO'su Isidro Fainé'den: “Talimatlarla Soğuk Yönden, Hedeflerle aseptik Yöne geçilir. Şimdi, Değerlere Göre Yönetim (ülkemizde Dolan ve García profesörleri tarafından tanıtılan), Hint düşüncesinden gelen; ve Alışkanlıklara Göre Yönlendirme (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), Yunan kültürüne dayalıdır. olduğu kuruluşların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kaliteli araçlar olarak tezahür eder. çalışıyoruz. Bunları Zorluklar şeklinde gündeme getirmek gibi, Hedeflerin Yönetimini ikame etmek ve yolları işaret ederek hükümeti tamamlamak meselesi değildir. Pindar'ın önerisini tamamlamalarına izin veren bu yeni yetkinlikleri üstlenmek için her işçi için uygundur: Olmanız gereken şey olun olmak". Görünüşe göre, gerçekte, tam olarak DpO'yu ikame etme meselesi değil ...

Sağlayan şirketten bir sunum yapmayı kabul ettiğimde, zaten Fernandez Aguado'nun kitabını satın almayı düşünüyordum. Daha önce bahsettiğim e-öğrenme, Fycsa (şimdi “élogos”), Sandra Díaz tarafından İngiltere'de düzenlenen bir konferans için hazırlanmıştır. Madrid (2005). Alışkanlıkların yönünün ne anlama geldiğine dair iyi bir fikrim yoktu, ama benim merak etmiş ve nihayet egzersizin uygulanmasıyla ilgili son bilgilere erişmişti. liderlik. Hemen okuyabilirdim: “Alışkanlıklar, bir eylemi tekrarlama eğilimleri, erdemler veya ahlaksızlıklar olabilir. Kötülükler, insan için olumlu bir sonu olmayan alışkanlıklardır, aksine erdemler insanı mükemmelleştirme amacına sahiptir ve bu nedenle olumlu eylemleri ima eder (Aristoteles, 2001). Kavramı erdem açısından inceleyecek olursak, bunların iyi işlerin yapılmasını kolaylaştıran kazanılmış alışkanlıklar olduğu söylenebilir”. (Alıntının, Etica a Nicómaco'nun Fernández Aguado tarafından yazılmış modern bir versiyonuna atıfta bulunduğunu ve Platon'un öğrencisinin reenkarnasyonu olmadığını anlıyorum).

Görünüşe göre, yöneticiye önerilen alışkanlıklar-erdemler arasında tutarlılık ve ayrıca her bir işbirlikçinin elinden gelenin en iyisini yapacağına dair güven var... üçünü yeniden adlandırmak ve perspektif (sağduyu için), eşitlik (adalet için), denge (ılımlılık için) ve kuvvet. Erdemlerini-alışkanlıklarını görünür kılan yönetici-liderin, işbirlikçilerine örnek olmayı taahhüt ettiği görülmektedir.

Aynı şekilde Sandra Díaz'ın sunumunda da okudum: “DpH, şirketin değerlerinin hisselere çevrilmesinin başarısıdır. Bir şirketin olgunlaşma sürecinde ortaya çıkabilecek kurumsallaşmayı aşmak ve varlığını sürdürmek İnsanların ve kuruluşların taklit etme değil, kendilerini yeniden icat etme yeteneğinden kaynaklanacak uygun seviyelerde motivasyon davranışlar”. Ve ayrıca: “Yönetici, kişinin tüm yönlerine dürüstlükle katılmalıdır. Gerçek lider, işbirlikçilerin iradesini ve duygularını fetheder, onları manipüle etmez. İsteklerini ve kararlarını anlayın. Zekayı, iradeyi ve duyguları çalıştırır”. (İkincisi, kendimi takipçinin yerine koyduğumda bana çekinceler veriyor).

Ayrıca, DpO'nun, değiştirdiği talimatlar (DpI) tarafından yön üzerinde bir ilerleme olarak sunulduğu, DpV'nin olduğu bir rakam gördüm. DpO'da bir avans olarak sunuldu ve DpH, DpV'de bir avans olarak sunuldu: "liderlere doktrin olarak hizmet etmek için gerekli avans kopyalar". DpO'nun geçerliliğini sorgulamaya isteksizim (amaçların formüle edilmesinde daha fazla özen gösterilmesi gerekli olsa da) ve onu görmek ilan edilen değerlerle tutarlılık ya da salt bir erdemler-alışkanlıklar. Ancak, önerdiğim gibi, DpO, hırslı ancak ulaşılabilir hedeflerin ardından insanları yönetmenin sağlam bir yöntemi gibi görünürken, DpV veya DpH benimle daha ilgili görünüyor. etkinliği hedefleyen kişisel eylemlerle, eylem tarzları veya her organizasyonun kültürüyle (kendi değerlerini veya kendi değerlerini mantıksal olarak formüle eder). erdemler).

Daha fazla şey okudum ama sanırım bize DpH hakkında bilgi veren yeterince cümle kurdum - belki her zaman yeterli açıklıkta değil - ve sadece ısrar etmek istiyorum. kendimi toplanan elektronik bilgilerle sınırlandırırsam, erdemli-örnek liderlere sahip olmakla ilgilidir (sanırım her kuruluş, Değerlerde olduğu gibi, çalışanların zekasını, iradesini ve duygularını işleyen ve davranışları misal. Bu benimkinin çok basit bir sentezi olmalı, çünkü Sandra Díaz, aşağıdakileri içeren karmaşık bir implantasyon sürecine dikkat çekti:

• Yönetim ekibi.
• Tasarımcı Ekibi.
• Dahili öğretmenler.
• Dış danışma ekibi.
• Koçlar.
• Programın kahramanları.
• Tartışma grupları.
• Eğitmenler ve referanslar.

Dolayısıyla Javier Fernández Aguado'nun doktrini, kendisinin de onayladığı gibi, daha geniş olmalıdır, çünkü hem teknik (sert) hem de davranışsal (yumuşak) alışkanlıklara atıfta bulunmaktadır. Ancak, belki de okuyucu için olsa da, liderliğin yeniden tanımlanması için aradığım çözüm tam olarak bu değildi. Tabii ki, bu alışkanlıklara bağlı gibi görünse de, davranışların iyileştirilmesine işaret ediyor gibi görünüyor. ve her durumda ilan edilen erdemler ve onlara sadakat, içine düşmeden tağşiş. Son yıllarda şirketlerde liderlik üzerine düzenlenen birçok seminere rağmen davranış alışkanlıklarımızın yeterince iyi olmadığı görülüyor; Bazı büyük şirketlerin bunu bir destek olarak görmeleri şaşırtıcı değil, ancak şirketlerde kolektif verimliliğe ve yaşam kalitesine katkıları sağlanmalıdır.

Sonunda, pek çok bilgiyi kaçırmış olmam gerektiğinin farkında olsam da, çalıştığım model hakkında biraz eleştirel olmak zorunda kaldım. İşte bu yüzden - buna geri dönersek - size dikkatimizi yeni bilgi işçileri üzerinde odaklamamızı önermek zorunda hissediyorum. Liderler ve takipçiler arasında yanlış veya abartılı bir elitleştirmede ısrar etmemeliyiz. Yönetsel yetenek adına “potansiyelli” birçok genci şımarttık ve bugün bunu çok iyi biliyoruz. Bilgi ekonomisinde, konsolide olurken, değer nedir bilmek; yönetim hala önemlidir, ancak yaşam boyu öğrenme ve gelişme ile beslenen bilgi hayati önem taşır. Yöneticileri çok fazla şımartmayı ve onları liderler olarak etiketlemeyi bırakalım. profesyonellik ve etik, sürekli öğrenme, bilgi, yenilik, üretkenlik ve rekabet gücü.

Önemli olanın bilgi olduğunu söylüyorum, çünkü bugün oldukça karmaşık herhangi bir ürünün temel bir hammaddesi vardır: bilgi. Pek çok ürün, bilgisayarların kendilerine atıfta bulunmaksızın, elektronik mühendisliği veya mekatronikle ilgili "zeka" ile doludur: otomobiller, elektrikli aletler, telefonlar, kartlar... İşçiler, bildikleri kadarıyla şirket için bir varlıktır ve affedilmez olana katkıda bulunabilirler. yenilik. Patronlarından daha fazlasını biliyorlar ve bilgilerinin öneminin farkındadırlar. İşçilerin şirketlere ihtiyacı var ama şirketlerin de bilgi çalışanlarına ihtiyacı var. İşçiler şımartılmayı istemezler ama kendilerine saygı duyulmasını isterler. (Bütün bunları Drucker söyledi, bence ve oldukça açık bir şekilde.)

Şahsen, büyük bir şirketteki hayatımdan, beni en çok rahatsız eden şeyin, benden çömez yapmamı istemeleri olduğunu hatırlıyorum. işleri doğru yapmama izin verin (pekala, belki kesin bir şekilde yapmış olsalar bile, beni aptal yerine koymaları da beni rahatsız etti. sebep); O zamanlar bir bilgi işçisi örneği olduğumdan değil (ki şüphesiz bunun için bilgiden yoksundum), ama sanırım Bahsettiğim işçilere bu oluyor: kaliteli bir departman olmadan işleri iyi yapmayı seviyorlar. madalyalarını asarlar ve en iyi fikirlerin diğerlerininkiler olduğuna hükmetmeden bilgi ve yaratıcılıklarına saygı duyulmasını isterler. patron. Herhangi bir liderin öğrenmeleri ve gelişmeleri için kredi çekmesinden hoşlanmazlar. Otoritenin akla üstün gelmesini sevmezler. Korkmuş seçmedikleri biri tarafından yönetilmekten hoşlanmazlar, duygularına ve bilgilerine eşlik eden sezgilerine yer açmak istemelerine rağmen.

Önemli olanın bilgi olduğunu, çünkü o eylemde bulunma yeteneğini oluşturduğunu söyledi; ancak, yetenekli olmanın ötesinde, bunu iyi sonuçlarla iyi yapmalıyız: tüm yeterlilik profilinde (bilgi, beceriler) yetkin olmalıyız. teknikler, tutumlar, içsel güçlü yönler, sosyal beceriler, davranışlar...) bizden talep edilen ve kendimizi bunu sağlayan meta-yeterlikler ile donatmak zorundayız. etkililik: bunlar arasında, profesyonel faaliyetimiz üzerinde bir tür kahramanlık, buna inisiyatifin ötesinde, kendi kendine liderlik veya kendimize hakim olma diyoruz. kendileri. Okuyucu, haklı olarak, zaten geçtiğimi düşünecek (yaklaşık 3.000 kelime): O zaman bırakacağım. İster rıza ister muhalefet olsun, gösterdiğiniz ilgi için teşekkür ederiz. Yok canım.

Bu makale sadece bilgilendirme amaçlıdır, Psychology-Online'da teşhis koyma veya tedavi önerme yetkimiz yoktur. Sizi özel durumunuzu tedavi etmek için bir psikoloğa gitmeye davet ediyoruz.

Buna benzer daha fazla makale okumak istiyorsanız Şirkette Liderliği Yeniden Tanımlamak, kategorimize girmenizi tavsiye ederiz. Yönetim ve iş organizasyonu.